南丹·尼爾卡尼是印度軟件業(yè)巨頭Infosys的創(chuàng)始人之一。最近在新德里，尼爾卡尼接受了《全球商業(yè)透視》的采訪(fǎng)。他指出，盡管仍然帶有清晰的印度文化印記，Infosys正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲膰?guó)際化企業(yè)卻是不可否認(rèn)的事實(shí)。他接下來(lái)描述了Infosys是如何從其他公司諸如通用電氣汲取到營(yíng)養(yǎng)，又是如何成功克服了家族裙帶問(wèn)題——這一擊碎了許多企業(yè)“跨國(guó)夢(mèng)”的痼疾頑癥。

    向通用學(xué)習(xí)

    問(wèn)：Infosys從其他公司學(xué)到了哪些值得推崇的管理方法和管理模式？

    尼爾卡尼：我們公司總是如饑似渴地從其他企業(yè)那里汲取營(yíng)養(yǎng)。許多美國(guó)公司都能起到非常好的榜樣作用。例如，通用電氣教會(huì)了我們應(yīng)將焦點(diǎn)集中在生產(chǎn)率、企業(yè)發(fā)展以及管理模式上?？梢赃@么說(shuō)，Infosys最終能建立起自己的領(lǐng)導(dǎo)體系、培育出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，都離不開(kāi)通用的管理模式焦點(diǎn)論的指導(dǎo)。另一個(gè)倍受Infosys推崇的企業(yè)是微軟?；萜展镜膭?chuàng)始人DavePackard和BillHewlett也對(duì)我們影響很大。他們不僅是美國(guó)硅谷的先鋒人物，而且還創(chuàng)造了一種員工導(dǎo)向、社會(huì)導(dǎo)向的企業(yè)文化。我們把這些企業(yè)當(dāng)成樣板一絲不茍地學(xué)習(xí)，并對(duì)自己說(shuō)：“這些公司都有東西值得我們參考，我們要認(rèn)真學(xué)習(xí)，爭(zhēng)取趕上它們。”

    問(wèn)：現(xiàn)在有沒(méi)有哪家印度企業(yè)可以與你們旗鼓相當(dāng)呢？

    尼爾卡尼：現(xiàn)在在印度，經(jīng)營(yíng)成功的公司要么是國(guó)際性大企業(yè)，如IBM、埃森哲、惠普等等，要么就是家族世代傳承的家族企業(yè)，或者是大型的國(guó)有公共事業(yè)部門(mén)。但I(xiàn)nfosys不同于以上任何一種類(lèi)型，它的創(chuàng)始人是一群沒(méi)有任何親屬關(guān)系、操著不同印度語(yǔ)言的技術(shù)型企業(yè)家。所有的創(chuàng)始人一直同心協(xié)力，朝著創(chuàng)建專(zhuān)業(yè)化、精英化、分享型企業(yè)的目標(biāo)孜孜努力。

    選好長(zhǎng)期戰(zhàn)友

    問(wèn)：家族裙帶問(wèn)題是困擾著眾多企業(yè)的一個(gè)難題，Infosys是怎樣處理的呢？

    尼爾卡尼：Infosys曾明確表態(tài)不會(huì)接收任何員工親屬。其實(shí)我們是刻意這樣做的，其目的只有一個(gè)，就是保證Infosys未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者是從公司內(nèi)外遴選出來(lái)的最優(yōu)秀、最合適的人選。

    問(wèn)：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，您獲得了哪些難能可貴的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/p>

    尼爾卡尼：我收獲的一個(gè)寶貴經(jīng)驗(yàn)就是，在與團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)業(yè)時(shí)，必須保證團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都是能夠長(zhǎng)期并肩作戰(zhàn)的生死戰(zhàn)友。這一經(jīng)驗(yàn)的最佳實(shí)踐者當(dāng)數(shù)集團(tuán)主席拉納耶納默西了。他慧眼獨(dú)具，總是可以找出具備極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力且能夠相互補(bǔ)充的人才，并把他們充分地整合在一起，這令人嘖嘖稱(chēng)奇。要知道，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們需要的是能夠相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的人才。這就好比“2+2=22”一樣，各人有各人的長(zhǎng)處，如果能通過(guò)整合實(shí)現(xiàn)相互增值，那么發(fā)揮出的力量就會(huì)比各自分散時(shí)要大得多。因此我認(rèn)為，選好長(zhǎng)期戰(zhàn)友并將他們組合到一起是至關(guān)重要的。

   合適的黏合劑是這個(gè)過(guò)程中不可缺少的一部分。價(jià)值觀就是一種很好的黏合劑。如果人與人之間缺乏共同的價(jià)值觀，就很難有效地進(jìn)行組合。同樣，黏合劑還可以是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)同，或是將滿(mǎn)足感延遲的共同意愿。企業(yè)員工必須心甘情愿地認(rèn)為今天的企業(yè)值得他們辛勤工作，或是應(yīng)該相信，他們這十年的努力會(huì)帶來(lái)企業(yè)未來(lái)十年的輝煌，足以彌補(bǔ)所有因延遲滿(mǎn)意而帶來(lái)的遺憾。

    全球化發(fā)展

    問(wèn)：Infosys是否正努力朝著跨國(guó)公司的方向發(fā)展呢？

    尼爾卡尼：我們的目標(biāo)是汲取東西方兩種文化的精華。在未來(lái)很多年里，公司的大部分員工仍會(huì)來(lái)自印度本土，因此Infosys始終還是扎根在印度。我們知道，無(wú)論是怎樣的跨國(guó)公司，或多或少都會(huì)帶有母國(guó)文化的烙印。我們希望Infosys擁有的是印度文化中最優(yōu)秀、最精華的部分。

    但在此基礎(chǔ)上，我們也非常熱切地盼望能將Infosys建成一家國(guó)際性的大公司，實(shí)現(xiàn)全球化、跨文化的發(fā)展。我們憧憬著擁有來(lái)自各個(gè)國(guó)家的員工，充分了解各種文化的相似與差異，并成為每個(gè)業(yè)務(wù)開(kāi)展國(guó)社交團(tuán)體中的一員。近期，我們接下了飛利浦集團(tuán)的外包業(yè)務(wù)，購(gòu)買(mǎi)了其位于波蘭、泰國(guó)和印度的烤箱事業(yè)部。飛利浦波蘭事業(yè)部是當(dāng)?shù)氐囊晃淮蠊椭鳌Ｎ覀兎浅Ｖ?jǐn)慎地接手了這一業(yè)務(wù)，甚至還去拜會(huì)了當(dāng)?shù)厥虚L(zhǎng)。使Infosys成為真正跨地區(qū)、跨文化發(fā)展的國(guó)際性大公司，這是每位Infosys員工的真誠(chéng)心愿。

    問(wèn)：那么當(dāng)前Infosys面臨的最激烈的競(jìng)爭(zhēng)是什么？

    尼爾卡尼：我認(rèn)為目前很難從所有競(jìng)爭(zhēng)中找出最激烈的那一項(xiàng)?？创?jìng)爭(zhēng)的方式可以有兩種。一種是把企業(yè)置于全球的IT服務(wù)市場(chǎng)中，企業(yè)要面對(duì)的不僅是來(lái)自印度國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更要接受來(lái)自世界各地IT服務(wù)商的挑戰(zhàn)。第二種方式則從更加敏銳、更加深刻的角度來(lái)觀察競(jìng)爭(zhēng)，其基本考慮是：目前在整個(gè)市場(chǎng)上，是否有哪家企業(yè)正在開(kāi)發(fā)具備更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的新型經(jīng)營(yíng)模式，以更加順暢地傳遞消費(fèi)者所需的價(jià)值？如果開(kāi)發(fā)成功，新的價(jià)值傳遞體系會(huì)不會(huì)對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式造成沖擊？所有這些，才是企業(yè)真正應(yīng)該關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)隱患。