路線確定之后，起關(guān)鍵作用的就是干部。兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。20%的干部承擔(dān)企業(yè)80%的責(zé)任。以上無不說明管理者的重要性。管理者管理理念如何提升？管理者管理方法有哪些？管理者管理工具如何運(yùn)用？管理者需要掌握哪些管理技能？管理者綜合素質(zhì)如何提升？作為一名優(yōu)秀的管理者，這是必須關(guān)心并回答的問題。

　　中國(guó)高級(jí)經(jīng)理人在帶領(lǐng)企業(yè)走向未來過程中需要借鑒的最佳管理理念和實(shí)踐。今天的講座中，我們結(jié)合中國(guó)的具體情況來探討將會(huì)影響中國(guó)企業(yè)未來發(fā)展管理理念——管理理念在重要性上難分軒輊，但它們都是中國(guó)企業(yè)面對(duì)未來挑戰(zhàn)、急需認(rèn)真借鑒的關(guān)鍵要素：

　　日前，中國(guó)企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略研討會(huì)在京舉行。中國(guó)企業(yè)“走出去”，往往不具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而要化比較優(yōu)勢(shì)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要通過自主創(chuàng)新、提高經(jīng)營(yíng)水平等方面全面提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。盡管成績(jī)喜人，但譚老師也指出，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平與發(fā)達(dá)國(guó)家大公司相比，仍然有較大的差距。許多企業(yè)缺乏在經(jīng)濟(jì)全球化背景下的國(guó)際經(jīng)營(yíng)總體戰(zhàn)略，人才和經(jīng)驗(yàn)不足。在經(jīng)營(yíng)效果、風(fēng)險(xiǎn)防范、質(zhì)量服務(wù)等方面都多有不足。

　　中國(guó)商業(yè)歷史上的國(guó)際化，最早可以追溯到大約2000年以前的漢朝。張騫歷經(jīng)千辛萬苦開通了原來一直被世人稱為“玉器之路”但最近200年被稱為“絲綢之路”的通向中亞、波斯灣和歐洲的道路，從現(xiàn)代商業(yè)角度的角度來說，就是建立了中國(guó)通過陸路和歐亞大陸各個(gè)主要發(fā)達(dá)國(guó)家的進(jìn)出口貿(mào)易和物流運(yùn)輸。后來經(jīng)過云貴、四川的“南方絲綢之路”，以及六百多年前明朝鄭和下西洋建立的“海上絲綢之路”，也都是同樣的進(jìn)出口貿(mào)易和物流運(yùn)輸。

　　在本土：中國(guó)市場(chǎng)真正成為國(guó)際市場(chǎng)的一部分，中國(guó)企業(yè)與具有強(qiáng)勢(shì)資本和技術(shù)的外國(guó)同行短兵相接；在海外：走出去的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)生存與發(fā)展曲折坎坷。國(guó)際化是每個(gè)企業(yè)家和政府經(jīng)濟(jì)管理干部必然面對(duì)的問題，如何選擇合適的國(guó)際化戰(zhàn)略道路？如何使企業(yè)順利融入國(guó)際化市場(chǎng)？如何用好國(guó)際化規(guī)則為企業(yè)服務(wù)？如何趨利避害？中國(guó)企業(yè)如何走出國(guó)門走向世界？中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路有哪些行之有效的模式？著名企管專家譚小芳老師通過解析大量鮮活的企業(yè)國(guó)際化案例，為走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)指點(diǎn)迷津——

　　在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得成功的大陸企業(yè)，國(guó)際化是不可避免的，是企業(yè)成長(zhǎng)與壯大的必經(jīng)之路。但是在制定國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，還是應(yīng)當(dāng)慎重，譚老師建議國(guó)內(nèi)企業(yè)必須注意以下幾點(diǎn)：1.煉好內(nèi)功，具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為國(guó)際化戰(zhàn)略的成功之處就在于其核心的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系，技術(shù)過硬。2.穩(wěn)扎穩(wěn)打，不要急于求成。海爾初期的海外設(shè)廠方式雖然利潤(rùn)不高，但風(fēng)險(xiǎn)也小，同時(shí)為其積累了國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)。3.了解國(guó)際游戲規(guī)則，按照牌理出牌。

　　我們講跨文化領(lǐng)導(dǎo)力，首先講一講文化，文化就很有趣了。簡(jiǎn)單地說，西方文化是橋牌文化，是象棋文化，而東方的文化是圍棋文化、麻將文化。美國(guó)人打橋牌強(qiáng)調(diào)的是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，日本人下圍棋強(qiáng)調(diào)的是一致對(duì)外，中國(guó)打麻將崇尚的是自摸。一方水土養(yǎng)一方人，文化可以給人烙下強(qiáng)烈的印記。西方尊崇的是規(guī)則，而東方人也講規(guī)則，但要加個(gè)字，叫潛規(guī)則。西方文化叫搖頭文化，而東方文化是點(diǎn)頭文化。

　　關(guān)于文化，還有個(gè)簡(jiǎn)單的例子，就是“情”、“理”、“法”的排序，在不同國(guó)家、不同地區(qū)，它們的排序是不一樣的。
　　如果讓美國(guó)人對(duì)情、理、法三件事情排序的話，美國(guó)會(huì)把法律排第一位，理排第二位，而情排第三位。如果讓一個(gè)德國(guó)人回答這個(gè)問題，他的排序顯然發(fā)生了變化，德國(guó)日耳曼民族是一個(gè)非常崇尚理性精神的民族，所以一定是把理排在第一位，法第二位，情第三位。如果讓中國(guó)人排序，一定會(huì)把情排在第一位，其次是理，第三才是法。這不存在對(duì)和不對(duì)的問題，這就是不同國(guó)家、不同民族的跨文化沖突。

　　越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者開始重視文化障礙給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來的不利影響——在跨國(guó)擴(kuò)張的同時(shí)，通過咨詢公司、內(nèi)部學(xué)習(xí) 、網(wǎng)絡(luò)信息搜集等方式讓跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者了解工作所在國(guó)的社會(huì)文化情況，已經(jīng)成為一種慣例。但管理者通過這種方式對(duì)該國(guó)社會(huì)文化的了解都是“別人告知的”。這就有些不正常，因?yàn)?，真正的，基于文化的了解更依賴?ldquo;親身體驗(yàn)”。

　　用一句話簡(jiǎn)單來講，跨文化管理是“取經(jīng)”，也是“布道”。樹立中國(guó)式的跨文化領(lǐng)導(dǎo)力體系是一門在企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)下的新型管理藝術(shù)，我們不能完全照搬東道國(guó)文化，放棄優(yōu)勢(shì)、邯鄲學(xué)步，也不能完全按照我們的思維方式行事，我們需要在國(guó)際模式中創(chuàng)造獨(dú)特的、更先進(jìn)的跨文化領(lǐng)導(dǎo)力模式來完成我們的豐功偉業(yè)。

　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷二三十年的高速增長(zhǎng)之后，已經(jīng)開始發(fā)揮全球領(lǐng)導(dǎo)者的作用，而一大批有實(shí)力的中國(guó)企業(yè)在完成了足夠的積累之后，開始謀求基于全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，這就為企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)家亟須掌握跨文化的領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)和視野來裝備自己。

　　我今天談的話題其實(shí)跟前面的領(lǐng)導(dǎo)談的內(nèi)容都是有相關(guān)性的，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在走出國(guó)外，國(guó)際化的話題是熱點(diǎn)。這幾年中國(guó)GDP、外匯儲(chǔ)備高速增長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)走出海外，還有并購(gòu)的活動(dòng)也是風(fēng)起云涌。汽車行業(yè)里，長(zhǎng)安集團(tuán)、吉利、奇瑞這幾個(gè)集團(tuán)都在爭(zhēng)奪沃爾沃，北汽競(jìng)購(gòu)歐寶，鋼鐵行業(yè)里面首鋼、寶鋼都在國(guó)外做了購(gòu)并。回過頭來看，中國(guó)企業(yè)在這個(gè)過程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。

　　我們談中國(guó)企業(yè)家的跨文化領(lǐng)導(dǎo)力，與其提出歐美的案例，不如說說印度的案例。與許多歐美的百年企業(yè)相比，擁有140多年歷史的印度塔塔集團(tuán)(TataGroup)成長(zhǎng)為印度最大、最國(guó)際化的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，公司高達(dá)58%的收入來自海外，分公司遍布世界六大洲80多個(gè)國(guó)家。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的格局之下，塔塔以創(chuàng)新精神引領(lǐng)印度和全球公司的發(fā)展潮流，成為印度鋼鐵、酒店、電力和航空業(yè)的奠基者，2010~2011財(cái)年的全球收入突破833億美元。

　　塔塔集團(tuán)的輝煌業(yè)績(jī)，可以追溯到創(chuàng)始人詹姆謝特吉·塔塔(JamsetjiTata)掌管公司期間的決策。特別是，在家族第四代領(lǐng)導(dǎo)人拉坦·塔塔的運(yùn)籌帷幄下，公司躋身為世界性的企業(yè)，以正直、善良、謙和的職業(yè)道德觀吸引了數(shù)以萬計(jì)的全球職業(yè)經(jīng)理人。拉坦·塔塔不止一次地向媒體表示，經(jīng)理層制度化的接班是塔塔最大的挑戰(zhàn)，而對(duì)于他們是否姓塔塔，或者是否是印度人，則不需要看得太重。選賢任能，是塔塔100多年來從成功走向卓越的王者之道。

　　利潤(rùn)是企業(yè)的生命線，在外部需求日益減弱、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)下，高成本已經(jīng)成為了企業(yè)利潤(rùn)的殺手。向成本要效益、向損耗要利潤(rùn)已是企業(yè)的共識(shí)。那么，如何控制企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本？如何從成本中合理“摳”出利潤(rùn)？如何進(jìn)一步提升企業(yè)的效益？要解決以上問題，我們就要從成本管理講起。
　　在市場(chǎng)瞬息萬變、經(jīng)濟(jì)全球化的今天，要保持公司的盈利能力、發(fā)展?jié)摿σ约翱沙掷m(xù)性，我們已經(jīng)不能僅僅依靠某些政策或者某種背景，因?yàn)榭陀^規(guī)律是不以人的主觀意愿為轉(zhuǎn)移的。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，短期投機(jī)行為必然不能持久，旁門左道怎么可以期望歷久不衰？正確的做法應(yīng)該是從根本上注重公司治理的建設(shè)，尤其對(duì)于中國(guó)企業(yè)更是如此，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)面臨著特殊的環(huán)境。否則，辛辛苦苦建立起來的企業(yè)可能一夜傾覆，最終“為他人做嫁衣”，豈不遺憾？

　　偉大的公司需要偉大的董事會(huì)。這不是一句廣告，而是實(shí)實(shí)在在的商道。偉大的董事會(huì)的“偉大”之處不在于這個(gè)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)公司創(chuàng)造了怎樣驚人的利潤(rùn)，而在于董事會(huì)能夠做到民主商議、科學(xué)決策，以員工為本、與社會(huì)和諧。好的公司治理能夠在微觀層面解決社會(huì)利益平衡問題，能夠讓資本方、管理者、勞動(dòng)者和社會(huì)其他利益主體的付出得到相應(yīng)的回報(bào)，通過彼此監(jiān)督、制約的方式，以最小的成本達(dá)成穩(wěn)定和持續(xù)的契約關(guān)系，從而創(chuàng)造企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。

　　作為世界上最為獨(dú)特的一個(gè)國(guó)家，中國(guó)在公司治理上有很多自己的特色是正常的，但是如果這些特色是因?yàn)槲覀儗?duì)現(xiàn)代公司治理基本邏輯的“誤讀”或者是因?yàn)槟承├婕瘓F(tuán)出于自身利益考慮而進(jìn)行的“改造”，則要另當(dāng)別論了。這些“誤讀”和“改造”，已經(jīng)形成了我們對(duì)公司治理的集體理解和通行實(shí)踐上的一種流行性謬誤。那么，國(guó)內(nèi)前言到底如何改善公司治理結(jié)構(gòu)呢？譚小芳老師認(rèn)為，主要有二個(gè)方面：

　　變革是一個(gè)永恒的主題，不管是潛移默化的社會(huì)演變，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。隨著中國(guó)新聞媒體的急速發(fā)展，變革故事不絕于耳，但能作深刻剖析的多屬失敗案例，成功故事往往點(diǎn)到即止，不敢過于聲張，惟恐日后遭遇尷尬，難收殘局。變革過程之長(zhǎng)之難，可見一斑。從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造是一個(gè)艱巨的轉(zhuǎn)型過程，對(duì)于中國(guó)制造企業(yè)來說，向服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著重新思考如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并觸發(fā)變革行動(dòng)。這將是一場(chǎng)從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的變革，也是一場(chǎng)盈利模式從“短線”到“長(zhǎng)線”的變革。這還將是一場(chǎng)顧客關(guān)系從“片面了解”到“全面了解”，從“有限互動(dòng)”到“充分溝通”的革命。

　　中國(guó)企業(yè)，一萬次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標(biāo)模糊，規(guī)劃失誤，急功近利，缺乏系統(tǒng)思考，敗在未經(jīng)充分的文化理念、干部人事準(zhǔn)備，以及沒有合格的變革主體等。中國(guó)企業(yè)如何才能切入良性的動(dòng)態(tài)管理軌道？如何去參與全球化競(jìng)爭(zhēng)？中國(guó)的這些企業(yè)，幾乎無一不是大而不強(qiáng)，特別是政府通過行政權(quán)力強(qiáng)行劃轉(zhuǎn)組成并給予政策優(yōu)惠，甚至是壟斷性質(zhì)的國(guó)企，更是如此。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該徹底拋棄自我優(yōu)越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢(shì)，真正地去行動(dòng)，從而推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的大贏。根本上顛覆了我們傳統(tǒng)的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長(zhǎng)的模式。

　　危機(jī)時(shí)刻正是反思之時(shí)，時(shí)下來自商界的壞消息不絕于耳，不久前驚聞全球著名商業(yè)雜志《商業(yè)周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽車實(shí)施破產(chǎn)保護(hù)以及摩托羅拉、柯達(dá)等一系列企業(yè)相繼陷入困境，讓人們?cè)僖淮沃匦聦徱曌兏锕芾淼闹匾?，而這個(gè)話題，不僅僅對(duì)大企業(yè)，即使是小公司，也同樣不得不認(rèn)真地面對(duì)，并迅速采取行動(dòng)。“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會(huì)變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點(diǎn)。但是，如果所有人都知道這一點(diǎn)，那么，為什么還有如此之多的變革計(jì)劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢？
　　譚小芳老師從一個(gè)資深咨詢專家的角度，結(jié)合多年研究實(shí)踐心得，對(duì)照世界領(lǐng)先企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡，理性反思變革 開放以來中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)史，深入解析本土企業(yè)基因和生態(tài)演變，共同探討與發(fā)現(xiàn)變革時(shí)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新的大趨勢(shì)。企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長(zhǎng)的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

　　李嘉誠(chéng)多年來一直秉持這樣一個(gè)觀點(diǎn)：經(jīng)商必須有正確的經(jīng)營(yíng)觀和使命感。他特別指出：企業(yè)在經(jīng)營(yíng)順利的時(shí)候，如果已持續(xù)擴(kuò)張三年，就要對(duì)加大投入保持警惕。他說，如果連續(xù)出現(xiàn)三年的好光景，很多人會(huì)認(rèn)為這是一種良性循環(huán)，以為這種大好局面會(huì)像四季輪回一樣一直持續(xù)下去，于是拼命地?cái)U(kuò)大經(jīng)營(yíng)。此時(shí)的狀況就有可能是投資戰(zhàn)線過長(zhǎng)，攤子鋪得過大，給后續(xù)經(jīng)營(yíng)埋下危險(xiǎn)的種子。因此，他經(jīng)常告誡身邊的人，做生意，如果大前年賺錢了，前年賺錢了，去年也賺錢了，假如今年還能繼續(xù)賺錢，那就再好不過了。

　　然而，任何事情都不是一帆風(fēng)順的，連續(xù)賺了三年，那么第四年誰能保證還會(huì)賺呢？所以，作為一位有前瞻性眼光的領(lǐng)導(dǎo)，就要有“賺了三年后退回一年份”的想法。如果有了這個(gè)經(jīng)營(yíng)思維，你就不用驚慌，因?yàn)椴换艔垼跃湍茏匀绲靥幚硎聞?wù)，這時(shí)候智慧也就出現(xiàn)了，保不準(zhǔn)在第四年還會(huì)出現(xiàn)贏利。這就如“尺蠖蟲”，它在前進(jìn)時(shí)總是弓著腰，前進(jìn)兩寸又退回一寸。賺了三年，第四年你還想賺，就是像尺蠖蟲的身體，此時(shí)已經(jīng)完全伸直，以致無法后退，死亡已悄然降臨。死亡好，還是退回一年份能生存好？當(dāng)然是生存比較好。這樣“一弓一屈”，才能第二年再賺，第三年、第四年還要賺，做企業(yè)就要有這種想法。

　　有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上。總結(jié)起來，中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對(duì)戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場(chǎng)熱點(diǎn)——

　　比如，客戶如果需要一次性筷子，你卻非要向他推銷耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、費(fèi)力不討好的事情，如果政府和民眾覺得一次性筷子不環(huán)保，你要做得只是將其換成淀粉原料；過去酒水行業(yè)曾經(jīng)流行過買場(chǎng)的壟斷營(yíng)銷模式，也有人美其名曰是盤中盤模式，但是，很多白酒企業(yè)花了20萬買斷了一個(gè)大酒店的專供權(quán)，卻只派出一個(gè)、兩個(gè)促銷員；在廣告投放上，犯這種低級(jí)錯(cuò)誤的就更多了，有的花了300萬請(qǐng)了個(gè)著名影星作為形象代言人，而沒有預(yù)留更多的錢去做廣告宣傳，只是在包裝上用了一下明星臉；有的企業(yè)為了打造品牌準(zhǔn)備投放一千萬的戶外廣告，卻只花了3萬元請(qǐng)個(gè)業(yè)余設(shè)計(jì)師做畫面設(shè)計(jì)。這也就那怪，很多曾經(jīng)紅極一時(shí)的大企業(yè)被廣告燒死了，沒有效果，肯定是投放廣告越多，成本越高，虧損越大，甚至，很多廣告還起了反效果。

　　總之，多年的咨詢實(shí)踐告訴我，一個(gè)企業(yè)的“大成功”(例如：連續(xù)三年業(yè)績(jī)翻番)往往是戰(zhàn)略管理的成功。戰(zhàn)略有問題，單純靠改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，業(yè)績(jī)改善的效果有限。企業(yè)戰(zhàn)略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠(yuǎn)——我們只有忽視眼前的浮云，穿透過去，目空這一切，徹悟“神馬都是浮云”——才能看到本質(zhì)，這也就是戰(zhàn)略布局。譚小芳老師強(qiáng)調(diào)：只有解決了戰(zhàn)略問題，企業(yè)才談得到生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展！