簡化戰(zhàn)略目標的人是傻瓜 

    現(xiàn)在的空調(diào)企業(yè)對行業(yè)的未來比較迷茫，歸根結(jié)底是這些企業(yè)缺乏長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。其一，相對行業(yè)發(fā)展來說，整個空調(diào)業(yè)的核心競爭力是什么？澳柯瑪和美的相比它的核心競爭力優(yōu)勢是什么？與格力、三星相比核心競爭力是什么？其二，就是持續(xù)的發(fā)展能力有多大？我今天有核心競爭力但五年后還能不能有這種競爭力，也就是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性問題。其三，是企業(yè)的體制，包括企業(yè)的結(jié)構(gòu)、企業(yè)的管理水平，這種體制能不能保證企業(yè)的快速發(fā)展。解決了這三個問題，企業(yè)的很多問題就解決了。 

    沒有自己的核心競爭優(yōu)勢，你怎么能讓消費者買你的而不買他人的，消費者買了他人的就沒有你的空間。市場份額就那么大，你爭取到了這一部分客戶，就等于切到了一個份額的蛋糕。沒有持續(xù)性發(fā)展的話，今年買了，明年、后年就不一定買你的。那種優(yōu)勢只能是你的邊緣性優(yōu)勢，只能是考慮自己的價格，只能在低水平競爭上來回折騰，不可能有突破性的發(fā)展。 

　　經(jīng)營的過程是一個增值的過程。增值體現(xiàn)在哪一塊？也就是產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在哪一塊？應該是體現(xiàn)在經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)上。而我們恰恰在營銷過程中往往會簡化目標，你降價我更會降價，你特價我更特價，這樣的經(jīng)營傻瓜也會做。把營銷做成傻瓜型的營銷，體現(xiàn)不了增值的價值。 

　　記得有一次與幾個朋友到“天一居”茶樓喝茶，那個茶樓離我們住的新世紀酒店大約有700多米。開半年度會議的時候，我和代表們一起去那里，可能大家都不是當?shù)厝藢Νh(huán)境也不熟悉，感到走了超過700米了，其實已經(jīng)走到酒店了，可大家誰都還沒看到酒店，還在問到了沒有？其實企業(yè)在經(jīng)營過程中沒有戰(zhàn)略目標，和剛才說的情形是一樣的。大家過分注意一個數(shù)字目標，失去了一個戰(zhàn)略發(fā)展方向。我今年10個億，明年20個億，后年30個億，如果沒有發(fā)展方向單純注意一個數(shù)字目標的話，你的發(fā)展是盲目的，根本不知道你到哪了。你那10億、20億又有什么意義呢？你都不知道你自己到哪了，你怎么確立你的核心競爭力呢？所以說戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標非常重要。我要做什么事情，要達到一個什么目的，首先要設定目標。如果沒有設定目標，我就可以這樣做也可以那樣做。 

    “一朝天子一個令”讓執(zhí)行者無所適從

    在一個企業(yè)中，影響企業(yè)戰(zhàn)略的最重要的因素就是領導層的不穩(wěn)定。不同的人上臺就可能有不同的目標，結(jié)果這個企業(yè)的發(fā)展方向和目標始終是變化的。這方面很多人應該都會有一些體會，尤其是國有企業(yè)領導層頻繁更換，每一任領導來了都有自己新的戰(zhàn)略，執(zhí)行層無所適從，后任領導很可能就把前任領導的戰(zhàn)略否定了。發(fā)展的過程中缺乏積累，因為昨天的發(fā)展今天就否定了。 

    有這樣一個案例很能說明問題。四川一家企業(yè)，當新上任的領導制定了一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略――把原來一個低檔次產(chǎn)品的供應商轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g供應商、高科技產(chǎn)品供應商、支持服務供應商。結(jié)果才實施了一年多，這個領導就下臺了。原來的領導上臺又重走上原來的路子――要價格優(yōu)勢、要大量傾銷、以規(guī)模制勝。現(xiàn)在那位新領導又上臺了，同樣他也還會重新實施他制定的戰(zhàn)略。對下面執(zhí)行層來說，是一朝天子一個令，的確有點無所適從。 
　
    國外跟國內(nèi)企業(yè)相比較，國外企業(yè)注重執(zhí)行力，而國內(nèi)企業(yè)只注重戰(zhàn)略的制定。他們認為中國企業(yè)注重戰(zhàn)略，其實真正缺乏的正是戰(zhàn)略。而國際企業(yè)看起來好像沒有什么戰(zhàn)略，實際上卻不缺戰(zhàn)略。國際企業(yè)幾十年就是一個目標，不論換多少位經(jīng)理，但目標始終不會輕易改變，政策能夠一直延續(xù)。 

    一般來說，戰(zhàn)略有長期的戰(zhàn)略，也有短期的戰(zhàn)略或者稱其為戰(zhàn)術，處理好長期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略的利益平衡，對企業(yè)的發(fā)展至關重要。 

    我認為短期的戰(zhàn)略應該叫做階段內(nèi)的經(jīng)營目標更為合適，但短期的經(jīng)營目標必須迎合長期的戰(zhàn)略目標。這個目標要站在一定的高度，要符合行業(yè)的發(fā)展方向。戰(zhàn)略的持續(xù)發(fā)展才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這樣企業(yè)不論是換屆也好、換人也好，才能保證目標的延續(xù)性。 

    很多企業(yè)，尤其是目前所謂的強勢企業(yè)，為了贏得短期內(nèi)市場占有率的最大化，而去追求相對的優(yōu)勢。而唯一能最快體現(xiàn)這種優(yōu)勢的不就是價格戰(zhàn)嗎？不打價格戰(zhàn)短期利益就無法保證，因而也就無法顧及長期戰(zhàn)略。所以說打價格戰(zhàn)有悖于自己的長期戰(zhàn)略，但又是不得已而為之。 

　　我認為這兩方面要結(jié)合好也不是沒有可能。不以短期利益而放棄長期利益，更不能為了長期利益而忽視短期利益，二者有機的結(jié)合就是尋找利益的平衡點。具體體現(xiàn)在產(chǎn)品定位上，既要有主流產(chǎn)品，還要有高技術產(chǎn)品。主流產(chǎn)品解決的是短期利益的問題，如空調(diào)1P和1.5P。主流機型利潤不是很大，但它能搶占很大的市場份額，能帶來很大的現(xiàn)金流，也能帶來一定的毛利空間解決費用問題。像這些都是解決短期利益的問題。但在做短期利益的時候不要放棄高技術、高毛利、高成長空間的產(chǎn)品。 

    可在現(xiàn)實中我們往往是顧此失彼，特別是在空調(diào)行業(yè)，市場上的產(chǎn)品幾乎80%以上的技術含量比較低，只有10%-20%的是技術含量比較高的產(chǎn)品。有些企業(yè)壓根兒就沒有這20%，幾乎全部為低端產(chǎn)品。中國的制造產(chǎn)業(yè)如果不解決產(chǎn)品的自主研發(fā)和核心技術問題，必然就會淪為世界經(jīng)濟的附庸，成為世界單一的廉價制造基地。

    像軍人一樣執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略 

    企業(yè)有了好的發(fā)展戰(zhàn)略，還必須要有強有力的執(zhí)行能力，才能讓這一戰(zhàn)略規(guī)劃得以貫徹落實。我對企業(yè)的執(zhí)行力從這樣三個方面進行理解： 

    第一個就是執(zhí)行的能力。沒有這個能力所謂執(zhí)行就是空的。在執(zhí)行能力上也有三點，一是領軍人物的作用非常明顯。我覺得一個企業(yè)的領導者對于企業(yè)的這種整體執(zhí)行能力起著關鍵的作用；二是團隊的素質(zhì)。沒有團隊的整體素質(zhì)做基礎也不行；三是管理保障。管理不到位一樣無法把你的執(zhí)行能力體現(xiàn)出來。 

    第二個執(zhí)行能力的體現(xiàn)。也包括三點：一是服從。我們知道軍人執(zhí)行能力強，很關鍵的一點就是服從?！胺氖擒娙说奶炻殹?，體現(xiàn)的就是執(zhí)行力；二是速度。一天的活你一定要在一天之內(nèi)做好，就像打仗一樣限定的幾點趕到就得幾點到，遲了就是趕到了也沒有意義，一天的工作三天才做完，就貽誤了企業(yè)的發(fā)展良機。三是細節(jié)。就經(jīng)營的整個過程來說，執(zhí)行就是分解每一個細節(jié)，只要每個細節(jié)做到位了，又與大的方向相符，就是一個很好的經(jīng)營戰(zhàn)略全過程。一個環(huán)節(jié)出了問題，很可能影響全局。

    第三個執(zhí)行有技巧。執(zhí)行的技巧與執(zhí)行的體現(xiàn)不一樣。同為執(zhí)行者，又是同樣的事，有的人完成的快，有的人完成的慢，這里就有一個成功經(jīng)驗復制和利用的問題。別人成功的經(jīng)驗被我所借用就可以事半功倍，也就是人們常說的“站在巨人的肩膀上”，無形中提升了自己執(zhí)行的效果。 

　　在技巧中還有重要的一條就是講求執(zhí)行的激情。直銷公司或者保險公司對他們的業(yè)務員的激情調(diào)動得非常好。其實這樣的公司他們的員工整體素質(zhì)并不是很高，但在招聘來后通過洗腦，灌輸理念，來調(diào)動或者說是煽動他們的熱情，結(jié)果他們體現(xiàn)出來的那種創(chuàng)造力卻是驚人的。這種激情是怎么來的？就是把企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標變成了個人的夢想，二者有機的結(jié)合迸發(fā)出了無限的激情。如果我們的企業(yè)也都把員工的激情調(diào)動得跟直銷公司一樣，那種創(chuàng)造力的確是驚人的。在管理中我們常?？吹剑k事處的經(jīng)理蔫頭耷腦，那么整個辦事處也是死氣沉沉。而辦事處的經(jīng)理很富有激情，這個辦事處就顯得朝氣蓬勃。銷售本身就是一個富有激情的工作，有了激情才會創(chuàng)造性地去解決隨時出現(xiàn)的問題。 

　　作為一個知名企業(yè)的管理者，我認為這樣培養(yǎng)員工的執(zhí)行能力比較好： 

　　1.找準每個人的定位。領導該干什么，下屬該干什么，一定要明確。尤其是當領導的決不要替部下干工作，否則下屬就會無所事事；2.要本著“用人不疑、疑人不用”的原則，給部下充分的干工作的空間，讓他有展示自己才華的機會；3.培養(yǎng)和樹立員工的自信心。盡量使他們在工作中體驗快樂。在工作中有了成就感和愉悅感，員工就不會對工作感到枯燥，就會創(chuàng)造性地去完成任務；4.激勵。包括物質(zhì)和精神兩個方面的，特別是要注重精神上的獎勵，有時候精神上的激勵要比物質(zhì)上的激勵更重要；5.培養(yǎng)員工的思考能力。思考的過程中出現(xiàn)問題就要溝通，與員工的溝通要三思而后言，在這一過程中是沒有對錯的。目的是讓他們最后通過思考有自己的看法，有獨立的見解。這些方面做到了，員工的執(zhí)行能力就會有一個很大的提高。 

    實事求是的講，整個家電行業(yè)的執(zhí)行力水平很一般。制約執(zhí)行力水平發(fā)揮的因素是多方面的，首先是組織架構(gòu)制約。有的企業(yè)在管理層設置上過于重復，帶來了執(zhí)行效率的低下；其次員工素質(zhì)的限制。很多企業(yè)在任用中層干部尤其是分公司經(jīng)理這一層時往往是從內(nèi)部選拔，缺乏與外聘人員的平等競爭，用人上的近親繁殖導致了員工的素質(zhì)低下，限制了企業(yè)的活力。還有就是領導層的變化過于頻繁。由于領導人的更換引發(fā)的執(zhí)行過程的中斷在行業(yè)中應該是屢見不鮮。當然各個企業(yè)的情況不同，表現(xiàn)在執(zhí)行力方面的情況也有所不同。值得業(yè)內(nèi)注意的是，隨著國內(nèi)外先進的管理理念的滲透，各個企業(yè)已經(jīng)開始關注和注重企業(yè)戰(zhàn)略的研究以及執(zhí)行力的培養(yǎng)，相信國內(nèi)企業(yè)在這方面將來會有一個突破。