最近我出席了一個(gè)圓桌會(huì)，有幾十位大型跨國(guó)企業(yè)高管與會(huì)，在此我愿與大家分享一些有趣的會(huì)議內(nèi)幕。

會(huì)議的參加者多為亞太區(qū)CEO級(jí)的高層管理者，來(lái)自各行各業(yè)，包括快速消費(fèi)品、工業(yè)制品、IT、制藥、金融服務(wù)、律所等。有些公司聲名顯赫，也有些不太知名，但都屬于大型企業(yè)。

這些企業(yè)進(jìn)入中國(guó)或亞洲市場(chǎng)已非一兩日，因此聽(tīng)他們揭秘在摸索中積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)格外有趣。

大家廣泛熱議的一個(gè)難題就是企業(yè)總部，包括C字頭老板（即首席XX官）和董事會(huì)成員都對(duì)中國(guó)缺乏了解，并且這種形勢(shì)還在惡化（而非緩解）。自然，這會(huì)嚴(yán)重影響到中國(guó)及亞洲區(qū)領(lǐng)導(dǎo)與總部之間的溝通、戰(zhàn)略決策以及相互合作。

其實(shí)在這次會(huì)議之外，我也聽(tīng)到過(guò)西方企業(yè)的中國(guó)區(qū)高管對(duì)類似的情況有過(guò)抱怨。他們所在的企業(yè)每年都與中國(guó)發(fā)生過(guò)億美元的交易，但他們的總部就是對(duì)中國(guó)的情況怎么也“拎不清”。

應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，跨國(guó)公司各顯其能。

有些企業(yè)仍保留現(xiàn)有的組織架構(gòu)，因此中國(guó)區(qū)管理層需要不斷地向最高管理層說(shuō)明中國(guó)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)情況。而這些總部的最高管理層五年前就對(duì)中國(guó)一知半解，如今更是不明所以。

還有一些公司變通了一下，讓中國(guó)區(qū)的CEO一半時(shí)間呆在總部，另一半時(shí)間駐扎在中國(guó)。這樣做存在著嚴(yán)重弱化中國(guó)區(qū)CEO職能的風(fēng)險(xiǎn)，更不用說(shuō)CEO的個(gè)人生活也會(huì)難以為繼。

外籍人員長(zhǎng)期駐外一直存在一個(gè)問(wèn)題，就是可能會(huì)讓總部認(rèn)為他們已經(jīng)“本地化”，與企業(yè)的最佳利益和核心價(jià)值脫節(jié)。也就是說(shuō)，他們會(huì)被認(rèn)為容易犧牲企業(yè)的最佳利益，向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和現(xiàn)實(shí)妥協(xié)。我就認(rèn)識(shí)好幾位經(jīng)驗(yàn)豐富、稱職能干的“中國(guó)通”因?yàn)槁淙脒@種陷阱而被迫走人。

雖然這種風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)困擾了多年，但在中國(guó)情況尤為嚴(yán)重，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)規(guī)模龐大、復(fù)雜多樣、變化迅速、監(jiān)管及法律環(huán)境差異顯著。

表面上看，趕走一位極富當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)的高管似乎擺明是個(gè)愚蠢的錯(cuò)誤（除非他確實(shí)做錯(cuò)了事），但考慮到（總部和當(dāng)?shù)兀?duì)中國(guó)熟悉程度的巨大差距，倒也情有可原。更何況，當(dāng)?shù)氐墓芾碚哌€總是喋喋不休地要求公司在中國(guó)事事都要有所不同，因?yàn)檫@里是如此與眾不同、變化是如此之快等等，等等。

這種變數(shù)會(huì)催生緊張，壓制信任。事實(shí)上，中國(guó)的確是個(gè)巨大、復(fù)雜而混亂的市場(chǎng)，其可預(yù)見(jiàn)性及透明度均低于跨國(guó)企業(yè)總部人員所熟知的市場(chǎng)。因此，風(fēng)險(xiǎn)也更巨大。

還有一種已經(jīng)被某些大型跨國(guó)企業(yè)采取的明智做法是制定高管繼任長(zhǎng)期計(jì)劃，讓擁有中國(guó)和/或亞洲工作生活經(jīng)歷的骨干人員進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子。這些人員可以由企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，也可以從外部招聘。

很多公司稱這一做法已為其策劃和執(zhí)行中國(guó)及亞洲商務(wù)戰(zhàn)略作出了積極的貢獻(xiàn)。

在后續(xù)的博客中，我會(huì)繼續(xù)和大家分享一些跨國(guó)公司面臨的 人力資源 難題，中國(guó)和亞洲其他地區(qū)間的平衡問(wèn)題，以及選擇公司中國(guó)總部的挑戰(zhàn)等等。