組織管理變革往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，因此企業(yè)決策者對創(chuàng)新都很慎重。但若錯(cuò)過創(chuàng)新時(shí)機(jī)，又可能造成企業(yè)陷入困境，甚至萬劫不復(fù)。究竟該什么時(shí)候變？

“要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來定，還要考慮變革能力問題。換句話說，既要看時(shí)機(jī)正不正確，又要看能力具不具備。否則，企業(yè)可能一變革，就收不了場。”方太集團(tuán)總裁茅忠群接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)說，“組織管理變革應(yīng)該是自然而然的事情，就像老子所說的無為而治，這樣變革就沒有太大阻力。”

方太的組織管理創(chuàng)新就是在這種“無為而治”狀態(tài)下一步步實(shí)現(xiàn)的。

雙線管理

方太的組織管理變革經(jīng)歷了從上到下的直線職能制組織，到多產(chǎn)品線的事業(yè)部組織，再發(fā)展到現(xiàn)在直線和虛線交叉呈現(xiàn)的事業(yè)部與矩陣型組織管理格局。目前，方太有三個(gè)品牌，成立了相應(yīng)的三個(gè)事業(yè)部，同時(shí)還有獨(dú)立的海外事業(yè)部。茅忠群說：“方太的組織管理變革是伴隨著企業(yè)產(chǎn)品線的增多和其他業(yè)務(wù)的延伸而逐步進(jìn)行的。”

那方太的雙線組織管理是如何有效實(shí)現(xiàn)的呢？比如廚電業(yè)務(wù)目前在全國有約50個(gè)辦事處。每個(gè)辦事處設(shè)有經(jīng)理，其下又設(shè)財(cái)務(wù)、服務(wù)、市場等不同職能經(jīng)理。這些職能經(jīng)理既受辦事處經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又受總部職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。而辦事處上面又設(shè)有四個(gè)大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面又有財(cái)務(wù)、市場、服務(wù)和人力資源等大區(qū)職能經(jīng)理。辦事處各職能經(jīng)理受大區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，又歸總部職能部長領(lǐng)導(dǎo)。但雙重領(lǐng)導(dǎo)有直線和虛線之分。比如，辦事處各職能經(jīng)理，直線是向當(dāng)?shù)剞k事處經(jīng)理負(fù)責(zé)，虛線是向總部大區(qū)職能經(jīng)理匯報(bào)。茅忠群說：“原則上，直線是歸他所在的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。虛線是他的專業(yè)技能學(xué)習(xí) 和考核等政策，需要由總部職能部門來負(fù)責(zé)。比如從對他的考核權(quán)重來說，一般是五五開，直線和虛線領(lǐng)導(dǎo)各50%，或者六四開，直線領(lǐng)導(dǎo)是60%，虛線領(lǐng)導(dǎo)是40%。”

但雙線管理往往出現(xiàn)不好協(xié)調(diào)的問題。比如，當(dāng)兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致而導(dǎo)致目標(biāo)方向性沖突，或同時(shí)布置任務(wù)而在時(shí)間上出現(xiàn)沖突時(shí)，下屬該怎么辦？茅忠群說：“雙線領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)需要一個(gè)過渡區(qū)，包括公司對企業(yè)文化的建設(shè)。對被領(lǐng)導(dǎo)者來講，遇到兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見有沖突時(shí)，主要是跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，若溝通無效，他可以按公司的價(jià)值觀和文化去做判斷，如明顯違背公司價(jià)值觀和制度的，可以選擇不聽他的。領(lǐng)導(dǎo)者也要經(jīng)常溝通，確保下發(fā)的指令沒有原則性沖突，或者發(fā)現(xiàn)有沖突時(shí)，聽下屬匯報(bào)后再做溝通，以妥善解決問題。”

但對被管理者來說，若根據(jù)企業(yè)文化或價(jià)值觀去對領(lǐng)導(dǎo)指令做取舍的話，依然難以消除心理上的壓力。茅忠群說：“大家需要一段時(shí)間來適應(yīng)，等習(xí)慣了就沒有問題。其實(shí)，企業(yè)管理到最后就是一種文化，并不是完全靠制度能夠說得清楚的。”

分銷組織變革

在方太的組織管理變革過程中，茅忠群說，其分銷組織的變革跨度最大，從承包制到分公司制，再向?qū)嵉?a href="http://www.linzhigo.com/wenku/xiaoshouguanli/" target="_blank" class="keylink">銷售組織轉(zhuǎn)變。方太的分銷組織在與時(shí)俱進(jìn)的變革中實(shí)現(xiàn)了步步為“贏”。

在公司創(chuàng)立時(shí)，由于無力依靠自身力量在全國建立分銷組織，因此方太在組織管理上采用了銷售員承包制，業(yè)務(wù)運(yùn)作采用跑單幫模式，即在一定時(shí)間內(nèi)，公司免費(fèi)給銷售員提供產(chǎn)品，產(chǎn)品差價(jià)歸個(gè)人，并給予重獎(jiǎng)。通過這種方式運(yùn)作，從1996年到1999年，方太的市場地位由末位上升至第二位，并為方太日后發(fā)展全國分銷組織奠定了基礎(chǔ)。

顯然，這種組織管理方式不僅粗放，而且容易助長銷售人員的短期行為。于是，方太經(jīng)過半年時(shí)間的醞釀，決定在組織管理上采用分公司制來代替銷售員承包制。為避免因全盤否定銷售員承包制而出現(xiàn)集體倒戈，以及新的分公司制一時(shí)難以完全對接市場所帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，方太沒有一刀切，而是采用“一廠兩制”模式，讓新舊兩種組織和業(yè)務(wù)模式并存，把不能適應(yīng)公司發(fā)展需要的區(qū)域銷售員承包制轉(zhuǎn)變?yōu)榉止局疲切┎蛔璧K公司發(fā)展的優(yōu)秀區(qū)域則依然保留。這樣，方太的分銷組織在競合中得到優(yōu)化。

到2002年，市場競爭異常加劇，方太不得不重新審視競爭對手和分銷模式，發(fā)現(xiàn)“一廠兩制”已不能適應(yīng)流通業(yè)態(tài)的變革，需要導(dǎo)入第三方物流等專業(yè)化運(yùn)作。為此，方太將分公司制轉(zhuǎn)型為實(shí)地銷售組織，剝離和整合非銷售職能，把二級(jí)法人分公司制調(diào)整為專注于銷售職能的實(shí)地虛擬辦事處制。

但在分銷組織管理創(chuàng)新過程中，常常牽涉到利益分配問題，若處理不當(dāng)，可能出現(xiàn)內(nèi)亂。為此，茅忠群說：“我們沒有采用突變式變革，而是順勢而為，采用漸進(jìn)式變革。這樣時(shí)間跨度比較長，變革比較平穩(wěn)，就不會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)制性變革所帶來的很多問題。”

研發(fā)組織導(dǎo)入IPD

據(jù)茅忠群介紹，以前在研發(fā)組織管理的架構(gòu)上，方太和國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣，采取的是以某個(gè)主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的直線式組織運(yùn)作模式，各產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)各自的研發(fā)。但在產(chǎn)品線日益增多和公司不斷壯大的情況下，諸多弊端也開始暴露出來，如研發(fā)效率不高，技術(shù)、生產(chǎn)、采購、市場等部門之間的協(xié)調(diào)變得日益困難。

為此，茅忠群對研發(fā)組織管理進(jìn)行了變革，引進(jìn)IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理模式，即建立以產(chǎn)品線為牽引，以能力中心為依托，以跨部門開發(fā)小組為基礎(chǔ)的研發(fā)組織架構(gòu)，由此形成由PDT（產(chǎn)品開發(fā)小組）、IPMT（集成組合治理委員會(huì)）兩大跨部門小組和PDT流程、市場治理流程兩大流程構(gòu)成的研發(fā)管理框架。這樣，整個(gè)研發(fā)系統(tǒng)生成以研發(fā)人員為主的能力部門和以臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成的產(chǎn)品部門兩大塊，其中一般以研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

在這種組織架構(gòu)下，方太確定了統(tǒng)一IPD業(yè)務(wù)流程，包括概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布和生命周期6個(gè)階段流程，以及業(yè)務(wù)決策評(píng)審、技術(shù)評(píng)審、項(xiàng)目治理等8個(gè)支持性子流程。這樣，由技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等部門人員組成的不同產(chǎn)品開發(fā)小組，可以在開放的空間里協(xié)同運(yùn)作，避免了按直線性的事業(yè)部組織劃分所帶來的各自為政弊端。

但在IPD實(shí)施過程中也面臨一些難題，因?yàn)橹袊肆?xí)慣于直線型領(lǐng)導(dǎo)，對虛線性的跨部門領(lǐng)導(dǎo)常常感到難以接受。為此，公司對員工進(jìn)行了大量學(xué)習(xí) 和宣傳，以轉(zhuǎn)變產(chǎn)品開發(fā)組織模式和員工的角色認(rèn)知觀念，同時(shí)果斷采取“拆墻行動(dòng)”，將各開發(fā)部門辦公室之間的墻拆掉，并按PDT運(yùn)作特點(diǎn)重新布局辦公環(huán)境。茅忠群坦言：“這個(gè)創(chuàng)新的研發(fā)流程變化很大，需要能力部門和產(chǎn)品部門相互密切配合。我們導(dǎo)入這個(gè)流程就花了兩年，再花了兩年不斷優(yōu)化，現(xiàn)在按照這個(gè)流程來做，無論一年開發(fā)多少新產(chǎn)品，都會(huì)井井有條。其實(shí)，企業(yè)文化的本質(zhì)就是一種習(xí)慣。通過不斷優(yōu)化管理流程，并把它轉(zhuǎn)變成一種文化和習(xí)慣，這樣很多問題就解決了。”