文章認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略而言，做出退出一個(gè)領(lǐng)域的決定往往要比進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域更難，許多企業(yè)由于沉于小利而缺乏撤出勇氣使自己陷入困境。作者指出，檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)家是否稱職和優(yōu)秀，很大程度上取決于他是否能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)以恰當(dāng)?shù)姆绞胶妥畹偷某杀?，主?dòng)地采取撤退戰(zhàn)略。

    實(shí)際上管理大家德魯克在論述一個(gè)企業(yè)如何明確自己的宗旨和使命時(shí)就提出了一種可稱作為有系統(tǒng)拋棄的具體做法，即有計(jì)劃地淘汰哪些不再適合于企業(yè)宗旨和使命，不能為客戶提供滿足并做出出色貢獻(xiàn)的舊事物。

    1981年，當(dāng)杰克.韋爾奇成為美國電氣公司掌門人，他將德魯克有系統(tǒng)拋棄這一概念作為他整合通用電氣公司的理論基礎(chǔ)。杰克.韋爾奇整合其公司的唯一標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)事業(yè)部都要在其所處行業(yè)居于第一或第二位，否則就要重整、關(guān)閉或出售。當(dāng)時(shí)，許多人對(duì)通用退出使其發(fā)家致富且當(dāng)時(shí)業(yè)績頗佳的一些領(lǐng)域如家電領(lǐng)域十分不解，都認(rèn)為韋爾奇是傻子?？墒聦?shí)證明，韋爾奇是對(duì)的。20年后，通用電氣的營業(yè)額由270億美元攀升到1290億美元，并連續(xù)多年名列《財(cái)富》雜志最受敬仰的美國公司榜首，韋爾奇也因他敢于撤出，以退為進(jìn)，成為世界上最受歡迎的企業(yè)家之一。芬蘭NOKIA公司在20世紀(jì)80-90年代大膽的放棄公司在機(jī)械、造紙等行業(yè)的生產(chǎn)，專注于手機(jī)的發(fā)展，如今成就了其作為世界手機(jī)龍頭之一。國內(nèi)企業(yè)也有同樣的榜樣，1992年，格蘭仕果斷決策從毛紡、羽絨制品業(yè)轉(zhuǎn)向微波爐，集中資源于新的業(yè)務(wù)，將其做大、做強(qiáng)，并最終取得了成功。

    舍棄是痛苦的，它不僅需要勇氣，更需要智慧和遠(yuǎn)見。上邊主要談到企業(yè)的戰(zhàn)略撤退，實(shí)際上無論個(gè)人、企事業(yè)單位、甚至國家，其事業(yè)發(fā)展都會(huì)面臨許多方面的舍棄決策。如事業(yè)發(fā)展，沒有機(jī)會(huì)，人們比較穩(wěn)定、安逸，機(jī)會(huì)多了反倒令人痛苦，這里的選擇痛苦實(shí)際上也是一種舍棄痛苦；又如，企業(yè)發(fā)展到底走多元化還是走專業(yè)化或相關(guān)多元化道路，也是一個(gè)痛苦的舍棄過程，若走專業(yè)化或相關(guān)多元化道路，碰到一些與企業(yè)主要業(yè)務(wù)相關(guān)不緊密的賺錢機(jī)會(huì)，如何做到不為其所動(dòng)？怎樣將正在賺錢的不相關(guān)業(yè)務(wù)甩出去而不心疼？還有，日常管理活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)或管理者每日 要面對(duì)各種各樣的、錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，是不厭其煩地一一處理，還是有選擇地或有舍棄地處理部分問題？許多領(lǐng)導(dǎo)或管理者都采取的是前一種做法，表現(xiàn)得很敬業(yè)、工作很投入，但效果欠佳。問題出在平分精力，沒有集中精力抓主要問題。實(shí)際上，問題盤根錯(cuò)節(jié)，正說明解決了關(guān)鍵問題，其他問題會(huì)迎刃而解。這時(shí)，聰明的做法是在任何一個(gè)時(shí)段里，集中精力于關(guān)鍵問題，大膽地舍棄一些問題于不顧。正如醫(yī)生看病一樣，對(duì)多種疾病纏身的患者，醫(yī)生往往先關(guān)注的是致命的疾病，同時(shí)無視一些盡管是病但不影響生命的病癥?，F(xiàn)實(shí)生活中，無論何種管理活動(dòng)，永遠(yuǎn)都會(huì)面臨許多問題，但可以肯定地講，關(guān)鍵問題永遠(yuǎn)都是少數(shù)，如何通過舍棄選出最重要的問題，是做好領(lǐng)導(dǎo)或管理者的重要素質(zhì)和能力；再如，作為任何一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，面前總會(huì)有一大堆事情等著去做，如何抓大放小也是一個(gè)非常重要的舍棄過程。會(huì)抓大放小者，往往表現(xiàn)出工作瀟灑、效率高、效果好。不會(huì)抓大放小者則經(jīng)常疲于奔命，累和苦不必說，可怕的是效率低、效果差，只有苦勞，沒有功勞。當(dāng)然高明的領(lǐng)導(dǎo)者不僅擅長抓大放小，更注意以小察大，即從細(xì)微的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)大問題、大漏洞。

    還有，如何放棄功臣也是不少企業(yè)家面臨的重要舍棄問題。許多企業(yè)，幾個(gè)人聯(lián)手創(chuàng)業(yè)，在企業(yè)由小到大、最后成功的發(fā)展歷程中，一些創(chuàng)業(yè)者隨著企業(yè)發(fā)展也在不斷提高，可以繼續(xù)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，一些創(chuàng)業(yè)者則因自身因素或其他因素，觀念、能力、素質(zhì)并沒有隨企業(yè)的發(fā)展壯大而不斷提高，等企業(yè)長大后，已越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，這時(shí)，如何舍棄這些功臣已變得重要而棘手。聲勢浩大、且影響廣泛的是聯(lián)想柳傳志對(duì)功臣的處理案例，1999年9月1日，聯(lián)想集團(tuán)控股公司解聘了原公司董事和總工程師、聯(lián)想漢字系統(tǒng)之父倪光南院士，公司給倪新單位500萬元，倪與公司沒有如何股份關(guān)系。倪與公司總裁柳傳志曾是中關(guān)村最佳搭檔。許多成功企業(yè)家給我抱怨過其對(duì)元老問題處理過程的痛苦經(jīng)歷，甚至個(gè)別的企業(yè)家從歷史發(fā)展中總結(jié)出，事業(yè)成功后殺功臣似乎已成規(guī)律。我不敢與之茍同，但事業(yè)成功后如何舍棄跟不上事業(yè)發(fā)展的功臣倒確實(shí)是一個(gè)既需要藝術(shù)、又需要?dú)馄呛湍懥康碾y題。中國古代思想家老子也有關(guān)于舍棄的思想，老子在《道德經(jīng)》里認(rèn)為：功遂身退，天之道也。(第9章)功成身退對(duì)于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或功臣自身的舍棄有所啟示：第一，審時(shí)度勢，明知定位，防止自我膨脹，很多創(chuàng)業(yè)者或功臣很難做到這一點(diǎn)，最后恰恰為自己種下了災(zāi)禍。第二，為自己的事業(yè)尋找新的增長點(diǎn)，功成身退，不是說就不做事，有些行業(yè)創(chuàng)業(yè)者或功臣可能因?yàn)樽约旱哪挲g或其他條件所限，達(dá)到一定程度后就不適宜在原工作崗位上繼續(xù)工作，這時(shí)功成身退向另一個(gè)行業(yè)，或從技術(shù)崗位退向管理崗位，或退向顧問崗位等可以發(fā)揮更大作用。第三，為自己的事業(yè)尋找接班人，中國傳統(tǒng)有父業(yè)子承習(xí)慣，這種情況在現(xiàn)代家族企業(yè)仍不少見，現(xiàn)代企業(yè)在選擇接班人時(shí)要注意突破這種局限，根據(jù)實(shí)際情況為自己尋找事業(yè)的適當(dāng)接班人，美國王安電腦就因?yàn)楦笜I(yè)子承而破產(chǎn)。著名企業(yè)家聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志在55歲時(shí)說過：5年后，如果我還以現(xiàn)在的身份做聯(lián)想主題報(bào)告的話，就意味著聯(lián)想發(fā)展得不好。(呂進(jìn)，2003)柳傳志讓賢給年輕人，至少從現(xiàn)在看來是較為成功，等等。

    舍棄也是一個(gè)拋磚引玉的過程，舍磚而引玉，何樂而不為。關(guān)于舍棄的話題還可以繼續(xù)羅列下去，我們從中足以看出學(xué)會(huì)舍棄決不是一個(gè)特殊的、偶爾碰到的小話題，而是一個(gè)時(shí)時(shí)處處都會(huì)面對(duì)的、不可小視的大問題。要想順利地成功事業(yè)，學(xué)會(huì)舍棄，有舍才能得，舍小而得大，所以說，舍棄是任何一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者必須修好的課程！