[當(dāng)今的管理法則只對了一半]

近20年來，經(jīng)理人不斷學(xué)習(xí)的各種規(guī)則與理念層出不窮，比如：

1.企業(yè)必須保持彈性，迅速回應(yīng)競爭與市場變遷；

2.持續(xù)標(biāo)竿學(xué)習(xí)以達(dá)到最佳表現(xiàn)；

3.積極采取外包方式以達(dá)到更佳的效率；

4.為了要在競爭中維持領(lǐng)先地位，企業(yè)必須培養(yǎng)自己的核心能力，等等。

以上這些想法是對的，但只對了一半。其原因在于：

1.隨著管制放寬與市場的全球化，有些競爭障礙已經(jīng)不復(fù)存在；

2.定位曾一度是策略的核心，現(xiàn)今則因為過于靜態(tài)，不再適合今天生氣蓬勃的市場與快速變遷的技術(shù)，遭到揚(yáng)棄；

3.根據(jù)新的交戰(zhàn)守則，競爭者能迅速模仿任何市場定位，定位所形成的競爭優(yōu)勢充其量只是暫時性的事。

許多產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)所謂的超競爭，其實(shí)是企業(yè)的自我傷害，甚至走上相互毀滅的競爭道路，但它并不是競爭變遷之下無可避免的后果。

[效率與策略的差異正日益混亂]

問題就出在人們將作業(yè)效益（operational  effectiveness，OE）與策略混為一談。

企業(yè)為了追求生產(chǎn)力、品質(zhì)和速度，而孕育出許多著名的管理工具與技術(shù)，雖然改善操作方式的結(jié)果通常很驚人，許多企業(yè)卻因無法把這些進(jìn)展轉(zhuǎn)換成持續(xù)的獲利能力而沮喪。

企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好的績效，而作業(yè)效益和策略則是達(dá)成優(yōu)良績效的重要組成部分。問題是，效益與策略的運(yùn)作方式并不相同。

企業(yè)能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立并持續(xù)與競爭者之間的差異。它必須給客戶更高的價值，或以更低的成本創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r值，或兩者兼?zhèn)?。卓越獲利能力的算法是：提供商品更好的價值，讓企業(yè)可以要求更高的產(chǎn)品單價，或更高的效率可導(dǎo)致更低的平均單位成本。

企業(yè)在成本或價格上所有差異，都是源自數(shù)百項活動的最后結(jié)果。這些活動都是為了開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和運(yùn)送產(chǎn)品或服務(wù)，能否取得成本優(yōu)勢，就看企業(yè)在特定活動上是否能比競爭對手表現(xiàn)得更有效率。同樣，差異性來自企業(yè)選擇哪些活動，以及如何進(jìn)行這些活動。

因此，作業(yè)效益意味著，任何能讓企業(yè)更充分利用資源的作業(yè)，使之在進(jìn)行相似活動時，效益比競爭者來得更佳。反過來說，策略性定位意味著，企業(yè)執(zhí)行不同于競爭者的活動，或是以不同的方式執(zhí)行類似的活動。

[作業(yè)效益正在成為桎梏]

作業(yè)效益的差異，是競爭中決定獲利程度的重要因素，因為它們直接影響到企業(yè)的相對成本地位和差異化的程度。

這里要涉及到一個概念——生產(chǎn)力疆界。試著去想像一個能在任何時間，提供所有最佳表現(xiàn)的生產(chǎn)力疆界（productivity frontier），把這個區(qū)域當(dāng)成是企業(yè)在既定成本下，運(yùn)用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某項產(chǎn)品或服務(wù)所能創(chuàng)造的最大價值。生產(chǎn)力疆界的概念可以應(yīng)用在個別活動，也能用在如訂貨流程和制造等一連串整套的活動，乃至于全公司的活動。當(dāng)企業(yè)改善作業(yè)效益，它就向著該區(qū)域移動。向生產(chǎn)力疆界進(jìn)軍，需要資本投資、不同的員工特質(zhì)，或只需要新的管理方式。

整個20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)挑戰(zhàn)西方企業(yè)的核心手腕，就是作業(yè)效益上的差異。這段期間，日本人之所以能領(lǐng)先競爭，在于他們提供了品質(zhì)更佳、成本更低的產(chǎn)品。這一點(diǎn)非常值得注意，因為當(dāng)前有關(guān)競爭的思維，很多都是以此為基礎(chǔ)的。

生產(chǎn)力疆界在有新技術(shù)和新管理方法或新材料問世后，整個區(qū)域會向外推移?；ヂ?lián)網(wǎng)重新定義了銷售作業(yè)上的生產(chǎn)力疆界，創(chuàng)造出將銷售與訂貨流程、售后服務(wù)支援等活動之間更豐富的關(guān)聯(lián)性。同樣，涉及整個活動的精簡生產(chǎn)，也使得制造上的生產(chǎn)力和資產(chǎn)的使用率獲得實(shí)質(zhì)的改善。

至少在過去10年間，經(jīng)理人滿腦子都在思考如何改善作業(yè)效益。通過類似全面品管、時間競爭、標(biāo)竿學(xué)習(xí)等計劃，經(jīng)理人改變活動的表現(xiàn)方式，以淘汰沒有效率的部分，改善客戶滿意度，并達(dá)到最佳表現(xiàn)。為了不落在生產(chǎn)力疆界的變動之后，經(jīng)理人又在擁抱持續(xù)改善、授權(quán)、變革管理和所謂的學(xué)習(xí)型組織。

[作業(yè)效益不可能帶來持久的獲利]

作業(yè)效益上經(jīng)常性的改進(jìn)，是達(dá)到卓越獲利能力的必要條件，但通常并非充分條件。很少有企業(yè)能長期以作業(yè)效益為基礎(chǔ)，而在競爭上大獲成功，即使要維持領(lǐng)先競爭對手，都變得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳務(wù)實(shí)的做法會快速擴(kuò)散。競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術(shù)、改善材料，以及以更卓越的方式滿足客戶需求。最一般性的解決方案，也就是那些能運(yùn)用在多種狀況的方法，擴(kuò)散的速度也最快。由于管理顧問支持這些觀點(diǎn)，作業(yè)效益的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。

當(dāng)作業(yè)效益的競爭使得生產(chǎn)力疆界向外推移時，每家廠商面對的問題都是一樣的。盡管這種競爭作業(yè)效益造成相當(dāng)大的改善，但也導(dǎo)致無人能有特別突出的表現(xiàn)。就以美國年產(chǎn)值50億美元以上的商用印刷機(jī)產(chǎn)業(yè)為例：主要廠商如唐納利父子公司（R.R Donnelley & Sons Company）、戈貝可企業(yè)（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企業(yè)（Big Flower Press）等，莫不積極競爭，為各類型顧客提供相同形式的印刷技術(shù)，大量投資于相同的設(shè)備，使印刷速度愈來愈快，但廠商本身并未因此獲得更高的獲利率。即使這一產(chǎn)業(yè)的龍頭唐納利父子公司，80年代持續(xù)維持在7%以上的獲利率，到1995年時，卻降至不到4.6%。這種現(xiàn)象從一個產(chǎn)業(yè)蔓延到另一個產(chǎn)業(yè)。即使此種新競爭形態(tài)的先驅(qū)者，同樣受困于持續(xù)的低獲利。

[作業(yè)效益將走向共同毀滅]

單憑以作業(yè)效益為基礎(chǔ)所形成的競爭，彼此會相互毀滅，而且所導(dǎo)致的耗損戰(zhàn)，只有在限制競爭的情況下才能終止。

近年來盛行以合并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，從作業(yè)效益的競爭觀點(diǎn)來看，自然有其道理。但缺少策略的愿景，一味受到績效壓力的驅(qū)使，使各企業(yè)除了一家接著一家買下競爭對手外，似乎沒有更好的點(diǎn)子。然而，能留在市場上的競爭者，往往是那些力圖比其他業(yè)者在市場中生存更久，而非擁有明顯優(yōu)勢的企業(yè)。

經(jīng)過10年在作業(yè)效益上的長足進(jìn)步，許多企業(yè)如今都面臨著利潤下降。持續(xù)改善的觀念已經(jīng)烙印在經(jīng)理人的腦海中，但是所用的工具不知不覺將企業(yè)引導(dǎo)到模仿和同質(zhì)性高的道路上。逐漸地，經(jīng)理人讓作業(yè)效益取代了策略。結(jié)果造成價格無法提升甚至下降，以及成本的壓力，而犧牲了企業(yè)長期投資的能力。（深圳麥肯特顧問公司為本文的刊出給予了大力協(xié)助，在此鳴謝。） □