克雷格·庫達(dá)海 詹姆斯·艾利斯 保羅·紐恩斯 

現(xiàn)在，幾乎人人都聽說過一些令人咋舌的低價產(chǎn)品，比如說2500美元的汽車、100美元的筆記本電腦以及20美元的歐陸國際航線機(jī)票。可是，到底低成本思維是如何推動各大行業(yè)——包括醫(yī)療設(shè)備、玩具制造、包裹運輸?shù)刃袠I(yè)——進(jìn)行創(chuàng)新的？對于這一同樣重要的問題，知道的人就沒那么多了。
產(chǎn)品設(shè)計和早期開發(fā)階段的成本削減，對于很多企業(yè)都意味著巨大的機(jī)會。在埃森哲看來，這是由于這一做法直接回應(yīng)了市場需求的兩大長期性轉(zhuǎn)變。
第一個轉(zhuǎn)變可以在亞洲、非洲和拉丁美洲的諸多新興經(jīng)濟(jì)體內(nèi)部看到。在這些地方，越來越多的人們正走出貧困，人們渴望享受更多種類的產(chǎn)品和服務(wù)——如果后者的價位合適的話。市場需求的第二個潛在的長期變化是發(fā)達(dá)國家消費者開支的削減與節(jié)儉風(fēng)尚的日益盛行。在這些地方，成本意識日趨強(qiáng)烈的消費者對于商品性價比的要求不斷提高。與此同時，很多發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體內(nèi)部人口結(jié)構(gòu)的變化，如職業(yè)女性增長速度的放緩，已經(jīng)開始制約家庭收入的增長，從而進(jìn)一步抑制了消費開支。
可是，在大量的市場機(jī)會面前，很多企業(yè)管理者很容易把成本削減與創(chuàng)新這兩大議題割裂開來，以為成本削減項目主要針對那些已經(jīng)失去成長活力的成熟產(chǎn)品(特別是在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時期)，而在增強(qiáng)新產(chǎn)品性能的進(jìn)一步創(chuàng)新過程中，對成本管理問題則不大重視。
在經(jīng)濟(jì)放緩的壓力下，現(xiàn)在的企業(yè)更容易將成本管理注意力放在產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)階段，通過成本驅(qū)動型創(chuàng)新來吸引消費者。一方面，企業(yè)可以提供超低成本但設(shè)計精良的基礎(chǔ)性產(chǎn)品；另一方面，可以通過方法創(chuàng)新，以盡可能低的成本賦予高檔產(chǎn)品更多性能特征。
成本創(chuàng)新
在過去一些年里，很多具有前瞻性思維的企業(yè)(其中既有消費品企業(yè)，也有B2B電子商務(wù)企業(yè))，已經(jīng)開始努力壓縮產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新早期設(shè)計階段的成本。圍繞這一目標(biāo)，它們把設(shè)計、工程、生產(chǎn)、營銷以及采購與規(guī)劃部門統(tǒng)合起來，在擴(kuò)大市場占有率、抓住新的利潤增長機(jī)會方面取得了不錯的成績。
其中一些成本創(chuàng)新企業(yè)特別擅長于從零開始設(shè)計全新產(chǎn)品。簡潔之至的Nano汽車就是一個很好的例子，這款由塔塔汽車公司開發(fā)的汽車去年在印度上市，而且將很快被引入歐洲市場——它的零售價僅有2500美元。
其他一些創(chuàng)新企業(yè)則擅長于將已經(jīng)在一個地區(qū)市場獲得成功的產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)改造，然后推向其他市場。例如，GE醫(yī)療集團(tuán)之前曾開發(fā)了一種適用于印度農(nóng)村地區(qū)的小型低成本心電圖儀，現(xiàn)在這種產(chǎn)品又被GE帶到了美國市場。由于節(jié)約了開發(fā)成本與縮短了面市時間，它的售價只有1000美元——僅僅只是現(xiàn)有大型心電圖儀價格的零頭。
成本驅(qū)動型創(chuàng)新很難在大規(guī)模的老牌企業(yè)出現(xiàn)，因為這些企業(yè)往往不愿意嘗試可能對現(xiàn)有盈利能力和商業(yè)模型產(chǎn)生不利影響的機(jī)會。此外，區(qū)域性的強(qiáng)勢企業(yè)部門也可能會抵制企業(yè)統(tǒng)一的成本削減標(biāo)準(zhǔn)。這也是突破性創(chuàng)新往往出現(xiàn)在成長型企業(yè)(如美國西南航空公司與奈飛公司)和行外企業(yè)(如蘋果公司向音樂行業(yè)的滲透)的原因。此外，工程技術(shù)人員與管理者可能會對客戶真正關(guān)心的問題存在過時或者過于狹隘的認(rèn)識，從而導(dǎo)致產(chǎn)品存在一些不必要的保守特征。
然而，領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè)告訴我們，如果我們不把某項產(chǎn)品特征或者優(yōu)勢看得過于神圣，實現(xiàn)根本而持久的成本削減是完全有可能的。這些創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)歷為希望在創(chuàng)新流程中引入更多成本觀念的管理者提供了多方面的啟發(fā)，以下就是其中一些經(jīng)驗之談。
重新思考設(shè)計和產(chǎn)品線的其他可能性
產(chǎn)品線擴(kuò)張以及活躍的并購活動很容易產(chǎn)生大量的品牌、產(chǎn)品以及零部件。例如，我們經(jīng)常能看到一個家電設(shè)備制造商擁有種類繁多的產(chǎn)品和各種各樣的企業(yè)標(biāo)志。
在削減成本的過程中，減少零部件種類是一個不錯的介入點，因為它有助于降低整個流程的成本，包括庫存、原材料、設(shè)計成本、組裝時間以及后續(xù)服務(wù)成本。事實上，低成本與可靠的質(zhì)量是可以兼容的，而不是非此即彼。
例如，一家打印機(jī)制造商決定升級原有的基本商業(yè)模式。為此，它砍掉了60%的零部件——從150個減少到60個，同時還將打印速度提高了一倍多。在這一過程中，設(shè)計人員與生產(chǎn)制造人員的密切合作十分關(guān)鍵。負(fù)責(zé)這個項目的高管透露說：“在日常工作中，制造人員與設(shè)計人員經(jīng)常在一起喝咖啡。”
有時候，追求設(shè)計創(chuàng)新還意味著要不斷推進(jìn)和改善那些已經(jīng)實現(xiàn)了重大成本削減的創(chuàng)新。例如，自動柜員機(jī)可以說是對零售銀行業(yè)產(chǎn)生了革命性影響，但支票處理業(yè)務(wù)仍然被排斥在這個新商業(yè)模式之外。直到最近，經(jīng)過對ATM技術(shù)的反復(fù)嘗試，富國銀行在加利福尼亞州投放了近2000臺具備光學(xué)符號識別能力與更快處理速度芯片的新式柜員機(jī)。它們可以在為客戶打印回執(zhí)的同時掃描一份支票的復(fù)印件，從而讓客戶對自己的存款安全更加放心。這種自動柜員機(jī)使支票處理成本降低了72%。
賦予員工跨國交流創(chuàng)意的能力
在你的企業(yè)周圍，包括企業(yè)內(nèi)部和你的供應(yīng)商、合作伙伴中，可能有不少人(比你想象的要多)對如何提高產(chǎn)品和服務(wù)的成本效率擁有自己的獨特想法。例如，GE之所以能夠?qū)⑶笆鲂滦托碾妶D儀引入美國市場是出于下面這個機(jī)緣：一個項目經(jīng)理在中國完成市場測試后回到威斯康辛?xí)r，偶然同客戶談起了這種新設(shè)備，正好附近診所的一位護(hù)士插話說，她會使用這種設(shè)備。隨后，這位經(jīng)理把這件事情報告給了她所在的高管團(tuán)隊，后者于是開始考慮通過焦點小組來測試該設(shè)備在美國的市場反應(yīng)。
事實上，在GE，本地發(fā)展團(tuán)隊擁有很大的自主權(quán)，可以開發(fā)屬于自己的戰(zhàn)略、產(chǎn)品，控制從采購到銷售、服務(wù)的整個價值鏈。他們首先在基層培養(yǎng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，然后由高管團(tuán)隊把這些產(chǎn)品帶到其它地區(qū)，以低于現(xiàn)有同類產(chǎn)品的價格銷售——甚至不惜冒著侵蝕發(fā)達(dá)國家成熟市場的高利潤率產(chǎn)品的風(fēng)險。GE把這一過程稱為“反向創(chuàng)新”。
生活方式研究
開展實地人類學(xué)研究——觀察人們的生活、工作和使用產(chǎn)品的方式——可以為企業(yè)提供豐富、具體、可靠的信息，而這些信息是正規(guī)的焦點小組研究很難獲得的。例如，在設(shè)計針對新興市場的低工資家庭的小型電視機(jī)、空調(diào)及其他家電產(chǎn)品的生產(chǎn)線時，松下公司就采取了生活方式研究的方法。
松下對這種生活方式研究并不陌生。例如，越南的消費者對冰塊的需求量很大，所以在那里銷售的冰箱就是容量更大而且能在兩個小時之內(nèi)制成冰塊的冷凍箱，但卻不必像日本市場上常見的冰箱一樣安有四到六個門。通過簡化產(chǎn)品特征、根據(jù)本地情況調(diào)整設(shè)計和生產(chǎn)，松下真正做到了與本地廉價品牌并駕齊驅(qū)。
又如，在加納和摩洛哥，諾基亞的研究人員觀察到當(dāng)?shù)厝擞泄灿檬謾C(jī)通話的習(xí)慣?，F(xiàn)在，諾基亞在一些非洲市場推出的手機(jī)具備強(qiáng)大的擴(kuò)音器功能——這種功能的手機(jī)目前在美國市場上也買得到，年輕人可以用它共享一些手機(jī)體驗，如觀看YouTube的視頻短片。
成本驅(qū)動型創(chuàng)新對客戶中心原則的不斷探索，甚至影響到一些通常被認(rèn)為缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新的行業(yè)。自電力管制放松與市場化定價以來，公共事業(yè)企業(yè)就在努力推廣智能電表，以此削減成本、賦予客戶管理自己用電量的能力。意大利公共事業(yè)企業(yè)ENEL公司是世界上安裝智能電表最多的企業(yè)之一，它在智能電表的安裝上投入了約22億歐元?，F(xiàn)在，這一措施每年可以為意大利節(jié)省近5億歐元——主要來自于運營成本的削減與效率的提高。
采用精密的成本模型
了解企業(yè)使用的零部件(無論這些零部件是從外部采購來的還是由企業(yè)自己生產(chǎn)的)的成本結(jié)構(gòu)，并不總是一件容易的事。一些數(shù)據(jù)可以從公開渠道獲得，如商品的市場價格?？墒牵虢⒁粋€將成本結(jié)構(gòu)細(xì)分的、更精密的供應(yīng)鏈模型，就需要長時間的研究以及與供應(yīng)商之間的詳細(xì)商討——前提還是后者愿意把相關(guān)信息透露給你。
成功建立成本模型，還要知道終端用戶所承擔(dān)的產(chǎn)品生命周期成本——也就是從購買到使用維護(hù)，再到報廢處理的總成本。降低生命周期成本可以給客戶帶來可觀的利益，當(dāng)然你還要通過持續(xù)的營銷努力讓他們看到這些好處。在美國，獲得聯(lián)邦政府頒發(fā)的“節(jié)能之星”(Energy Star)證書，可以為節(jié)能洗衣機(jī)的市場營銷打下良好的基礎(chǔ)。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)向消費者強(qiáng)調(diào)，這些產(chǎn)品可以節(jié)省19%的產(chǎn)品生命周期成本——所有這些節(jié)省下來的成本總和，占到初始購買價格的一半還多。
采用電腦模擬軟件同樣有助于降低生產(chǎn)成本、縮短面市時間。以樂高集團(tuán)為例，這家丹麥玩具制造商在產(chǎn)品制造的早期就開始利用模擬軟件分析塑料部件的彎曲情況，這一技術(shù)有效減少了該公司制作模型和樣品的成本。
發(fā)揮供應(yīng)商的創(chuàng)造力
大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)都離不開供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。盡管這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對于形成低成本解決方案至關(guān)重要，但有時候這些關(guān)系其實還比較松散。
移動電話行業(yè)就是這種情形。移動電話在新興市場的大規(guī)模普及，不僅取決于生產(chǎn)與營銷超低價手機(jī)的能力，而且也不能缺少把實用的低成本軟件整合到手機(jī)中的能力。
目前，敏銳德集團(tuán)(Myriad)的軟件已經(jīng)被安裝到全球20多億部手機(jī)上。不久前，這家企業(yè)又推出了適合小型網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序運行的平臺技術(shù)，使用者無需搜索就可以在屏幕上查看到氣象報告、體育賽事得分以及其他信息。這種簡便的移動應(yīng)用程序非常適合新興市場中缺乏互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗和知識的消費者。
在其他行業(yè)，或者在真正具有突破意義的成本驅(qū)動型創(chuàng)新案例中，開發(fā)流程常常要求企業(yè)與供應(yīng)商結(jié)成密切的伙伴關(guān)系。例如，為了將Nano汽車控制在2500美元的價格水平，塔塔汽車公司必須獲得眾多供應(yīng)商的積極支持。其中，一家本地供應(yīng)商用了一年的時間來開發(fā)Nano的傳動軸，在最終定型前，該供應(yīng)商一共制作了32種樣品。為讓這個配件更加輕便和易于制造，這家供應(yīng)商還調(diào)用了它在歐洲分支機(jī)構(gòu)的設(shè)計人員。作為回報，塔塔幫助這家供應(yīng)商(以及其它供應(yīng)商)找到了國際性的采購合作伙伴。
讓現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)面向更多客戶群體
我們經(jīng)常會看到，一家企業(yè)針對不同的客戶群體可能會推出不同價位的不同品牌。類似地，通過成本驅(qū)動型創(chuàng)新對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改造，使之走向一個全新的客戶群體，就是一種值得研究而且頗具盈利潛能的做法。
鑒于目前很多消費者開始轉(zhuǎn)向低價位品牌，這一策略具有重大意義。例如，寶潔公司最近推出了汰漬牌洗衣粉的低價版——汰漬基本款，為人們在高檔價位與優(yōu)良品質(zhì)的汰漬之外提供了新的選擇。事實上，大眾公司等汽車制造商很早以前就已經(jīng)開始通過共用豪華汽車與大眾型汽車的零部件甚至整體模塊的做法來降低成本了。
除了成本優(yōu)化，漸進(jìn)式創(chuàng)新還可以強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的其他性能，從而擴(kuò)大產(chǎn)品的吸引對象。多年以來，雀巢公司在印度和巴基斯坦鄉(xiāng)村地區(qū)一直以每份20美分的價格銷售其備受歡迎的Maggi干面。2008年，雀巢開始把Maggi引進(jìn)澳大利亞和新西蘭市場，但在配方上去掉了油和味精、減少了食鹽的用量。因此，在這些地區(qū)，Maggi干面的主打口號除了低價，還有它的健康特點。
做好風(fēng)險成本管理
隨著消費者日趨節(jié)儉并更加注重價值(種種跡象表明，這一市場需求的轉(zhuǎn)向?qū)⑹遣豢赡娴?，成本驅(qū)動型創(chuàng)新將延伸到越來越多的行業(yè)和市場。而且，由于發(fā)跡于新興市場的成長性企業(yè)將會為市場帶來越來越多的超低價產(chǎn)品，這一趨勢還將不斷加速，沒有哪個行業(yè)能夠置身事外。只有先知先覺的企業(yè)才能做好應(yīng)戰(zhàn)競爭對手反戈一擊的準(zhǔn)備。
要想成功，企業(yè)還要預(yù)測和管理好一系列風(fēng)險——對現(xiàn)有產(chǎn)品的侵蝕即是一個最大的風(fēng)險。
例如，寶潔在是否推出以及如何推出汰漬基本版的問題上就曾經(jīng)歷痛苦的抉擇，因為它擔(dān)心這一舉動會降低消費者對原版汰漬(美國最受歡迎的洗滌用品)的品牌忠誠度，削弱客戶與汰漬之間的情感聯(lián)系。為了克服這一障礙，寶潔的對策是讓這兩個品牌產(chǎn)生足夠大的差異，其中包括讓汰漬基本版使用黃色外包裝，而不是原版汰漬特有的橙色包裝。
當(dāng)然，企業(yè)必須謹(jǐn)慎行事。來自澳大利亞墨爾本商學(xué)院的瑪克.瑞特森指出，在很多公司，推出“戰(zhàn)斗性品牌”(fighter brand)來抗擊低價競爭對手，同時竭力保護(hù)自己的高檔品牌的做法，往往會對這兩檔產(chǎn)品同時造成傷害。為了防止品牌之間的相互侵蝕，瑞特森認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能降低“戰(zhàn)斗性品牌”在高檔品牌目標(biāo)客戶心目中的價值和吸引力，盡量減少高端客戶接觸低端產(chǎn)品的機(jī)會。同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)通過創(chuàng)新手段改良高端品牌、提高其品牌價值。
最后，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)用心斟酌哪些產(chǎn)品特征有待改變，哪些需要保留，并且通過扎實的客戶研究對自己的決定進(jìn)行反復(fù)推敲。如果你傷害了一個備受信賴的產(chǎn)品或品牌，客戶會很快察覺到；而且，彌補(bǔ)因為錯誤地削減了產(chǎn)品特色或者降低了服務(wù)質(zhì)量所造成的損害，是十分困難的。
然而，如果企業(yè)推出的新產(chǎn)品、新服務(wù)能夠更好地滿足客戶的真實需求，而且相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的價格也非常具有吸引力、其背后的價格結(jié)構(gòu)也相對合理，那么即使是在這個錢包緊捂的時代，企業(yè)同樣也能走向輝煌。
有時候，舍棄一些才能得到更多。(本文由埃森哲公司獨家授權(quán)刊登，本刊有刪節(jié))
克雷格·庫達(dá)海(Greg Cudahy)是埃森哲運營戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)部全球董事總經(jīng)理。
詹姆斯·艾利斯(James M. Ellis)是埃森哲跨行業(yè)財務(wù)運營部董事總經(jīng)理。
保羅·紐恩斯(Paul F. Nunes)常駐波士頓，是埃森哲卓越績效企業(yè)研究院主任研究員。