但恰恰是它們，最容易出現(xiàn)顛覆性危機。
青春期企業(yè)雖然度過了創(chuàng)業(yè)期的艱難，但卻更加錯不起，也栽不起。
應(yīng)對創(chuàng)業(yè)期危機，主要靠創(chuàng)業(yè)者個人或幾個合伙人。但到了青春期，企業(yè)的規(guī)模、品牌及有關(guān)方面的積累達到一定程度，肩負了很大的社會責任，有太多的社會關(guān)聯(lián)和社會影響，因此不允許犯顛覆性的錯誤。
不可避免的脆弱
雖然在青春期企業(yè)里，都設(shè)立了貌似預防風險的機構(gòu)，但應(yīng)對危機的機制及系統(tǒng)其實還很薄弱。一旦危機爆發(fā),應(yīng)對不及時,會造成非常大的負面影響。尤其在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達，自媒體誕生、媒體傳播泛濫的時代，稍微一猶豫或不慎，就會造成顛覆性的損失，讓企業(yè)陷入致命的危機。
關(guān)鍵還是人。青春期的合伙創(chuàng)業(yè)者，已經(jīng)不是最初創(chuàng)業(yè)時的合伙創(chuàng)業(yè)者，這時，大家都積累了一定的財富及資源，且積累了一定的創(chuàng)業(yè)能力，組織內(nèi)部也有相對明確的分工，部分利益團體已然形成，更何況年齡至少也步入了中年，創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)和需求也發(fā)生了很大的變化。因此，一旦出現(xiàn)顛覆性的危機，合伙人之間很有可能相互埋怨，互相指責，推諉責任，導致不信任加劇，這樣就由具體的事件危機演變?yōu)閯?chuàng)業(yè)合伙人的分家危機，企業(yè)就有可能四分五裂。
企業(yè)到了青春期為什么還沒有建立健全的應(yīng)對危機的機制和系統(tǒng)呢？企業(yè)創(chuàng)業(yè)前四五年，是解決生存問題；而五到十年，主要解決成長問題；十年到十四五年，重點解決跨區(qū)域、跨行業(yè)規(guī)模化發(fā)展問題。雖然在過程中企業(yè)開始注重內(nèi)部的管理問題，包括風險防范問題、應(yīng)對危機的機制問題，但還遠遠沒有提到最重要的議事日程上。因此，應(yīng)對危機機制雖有提及，但沒有真正地建立應(yīng)對危機的機制及系統(tǒng)。所以，在青春期企業(yè)發(fā)展的階段就必須要建立應(yīng)對危機的應(yīng)變機制和系統(tǒng)。
大禍并非從天而降
企業(yè)本身產(chǎn)生一系列的問題，很多本不是什么大事，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層級的增多，管理半徑的加長，問題信息的傳遞失真度就會提高，就很有可能變成大事，甚至大禍。這主要是基于企業(yè)長期積累的激勵機制、考核機制、個人或局部利益、責任心等出了問題，導致有些基層一線信息，看似很不起眼，而被壓制或失真?zhèn)鬟f，長期積累造成了災(zāi)難性危機。
比如，近年來因航班延誤屢屢發(fā)生暴力沖突。按理說，飛機延誤是很常見的事情，但為什么卻鬧成了大事？就是因為有關(guān)工作人員，要么不理睬、要么敷衍應(yīng)付，要么編造謊話，對乘客的情緒不安撫疏導，反而激化了矛盾，導致危機的爆發(fā)，進而媒體聲討。好在這些大型航空公司都是國有的，有恃無恐；但如果事發(fā)航空公司都是民營企業(yè)的話，就會帶來更大的麻煩和危機。曾經(jīng)知名的民營企業(yè)三株、秦池等企業(yè)便是突發(fā)危機后未能及時有效處理，導致了企業(yè)一蹶不振的命運。
如何建立危機應(yīng)變機制？
既然危機的發(fā)生不可避免，對突如其來的危機，企業(yè)就要有一整套的應(yīng)變機制，在危機發(fā)生的第一時間啟動危機應(yīng)變機制，確保企業(yè)度過危機。
第一，從生死的高度去認識
企業(yè)規(guī)模越大，應(yīng)變起來越困難，創(chuàng)業(yè)者對組織的影響力越有限。因此，必須從根本上認識到提升整個組織面對危機的應(yīng)變能力，才是解決危機的根本。千萬不要以為，應(yīng)對危機是公關(guān)部的事情。這是公司整體的事情，是牽一發(fā)而動全身的。企業(yè)組織的每個毛細血管、每個細胞都有可能感染病毒，爆發(fā)癌癥危機，甚至導致企業(yè)死亡。有此清醒認識，才能重視應(yīng)變機制的建立，才知道如何構(gòu)建危機應(yīng)變系統(tǒng)。
第二，建立應(yīng)變機制及系統(tǒng)
很多企業(yè)認為，危機公關(guān)是公關(guān)部的事情。其實，問題并不是從公關(guān)部來的，而往往是從距離總部最遠、距離客戶最近的地方來的。所以，應(yīng)變系統(tǒng)首先應(yīng)在問題產(chǎn)生的地方，去建立信息采集點。每個可能產(chǎn)生問題的企業(yè)細胞組織，都應(yīng)該成為企業(yè)應(yīng)變系統(tǒng)的信息采集點。
采集點建立后，應(yīng)建立信息傳輸?shù)那?，并建立不同級別的信息處理單元，規(guī)定信息傳輸?shù)乃俣?、標準。對不同級別的信息處理單元，處理信息的時間及標準都要有明確規(guī)定。信息處理后，應(yīng)及時上報不同級別的組織，把原始信息及處理方案進行上報備案，以便核查調(diào)整?？偛繎?yīng)有24小時值班制度，定期對信息工作會議實行獎懲機制。信息傳遞貴在真實，要堅決杜絕信息的失真?zhèn)鬟f、歪曲傳遞、過濾傳遞，或不傳遞。
第三，危機應(yīng)變的速度要快
很多企業(yè)規(guī)模做大后，遇到的問題不僅是信息傳輸失真，更要命的是對信息的處理猶豫不決。之所以猶豫不決，是因為不同級別信息處理單元的負責人，官僚、失職，或判斷能力有限，或不在現(xiàn)場，對信息判斷有誤，不敢擔責任等。2010年發(fā)生在富士康的“跳樓門”事件，大家至今念念不忘，就因為前前后后拖延了很長時間，且連續(xù)不斷地發(fā)生，最后逼得大老板郭臺銘不得不出來道歉，但事情已經(jīng)無法挽回，“血汗工廠”的烙印已深深地印在了富士康的品牌上。所以，危機應(yīng)變處理的速度一定要快，要比救火的速度還要快！且處理要冷靜、沉著、準、狠，徹底根除。
第四，建立有效的溝通機制
僅有系統(tǒng)和要求還是不夠的。還應(yīng)該有常態(tài)、有效的溝通機制，經(jīng)常培訓員工。
這就像消防演練一樣，不僅讓員工有這種意識，更要訓練有素，有效溝通。在危機發(fā)生時，如何快速判斷危機信息，如何描述信息，如何準確快速傳遞信息，不同信息處理單元，如何及時準確處理信息，總部如何準確快速下達指令，如何在混亂的情況下下達有效指令，基層員工和不同級別信息處理者，在什么情況下可越級報告和越級指揮等，都要有指導性措施。
第五，防微杜漸，層層設(shè)防
危機處理的最高原則，是把危機控制在發(fā)生之前。任何大的危機都是由小問題逐步演化而來的。作為危機應(yīng)變機制系統(tǒng)，應(yīng)該找到問題發(fā)生的根本原因，在問題源頭上下工夫，把發(fā)生問題的根源消滅掉。如果無法消滅，應(yīng)該在危機演變過程中的節(jié)點設(shè)置防火墻，層層設(shè)防，盡量把問題堵在最靠前的關(guān)口。這一點，很多西方百年老店的做法值得我們認真學習。
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