在企業(yè)管理中，也存在著這樣一種“左右互搏之術(shù)”。

Google研究院主任彼得·諾威格博士曾提出一個(gè)市場(chǎng)現(xiàn)象：當(dāng)一個(gè)公司的市場(chǎng)占有率超過(guò)50%后，就無(wú)法再使市場(chǎng)占有率翻番了。這幾乎是任何人都懂的大白話，但是卻道出了許多公司興衰的根源。

當(dāng)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)趨于飽和，上升面臨天花板，如何開辟新的戰(zhàn)場(chǎng)、拓展新的業(yè)務(wù)，成為阻礙眾多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，而“左右互搏術(shù)”正是解決這一瓶頸的秘笈。

企業(yè)“左右互搏術(shù)”

企鵝帝國(guó)：QQ VS微信

當(dāng)一個(gè)部門成長(zhǎng)到能夠?qū)靖a(chǎn)品發(fā)出挑戰(zhàn)，甚至有取而代之的趨勢(shì)時(shí)，如何面對(duì)?

2013年5月23日，在深圳一場(chǎng)名為“移動(dòng)浪潮下的QQ自我變革”討論會(huì)上，騰訊高層首次正面回應(yīng)了微信和QQ兩大產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。

騰訊即時(shí)通信線副總裁殷宇說(shuō):“就好像海飛絲和飄柔都一樣是洗發(fā)水，但也有不同。我不是很喜歡回答這樣的差異化，不想在第一天去定義我們要去做什么，什么都可以嘗試，自然而然用戶會(huì)做出選擇。”

騰訊的回答大有“我若盛開，清風(fēng)自來(lái)”的味道，可就在兩周前的5月8日，手機(jī)QQ2013版發(fā)布，這恐怕會(huì)是手機(jī)QQ歷史上最令用戶感到無(wú)奈的“一次變革”：主面板交互界面與微信極其相似，簡(jiǎn)直就是微信的翻版。

馬化騰并不反對(duì)手機(jī)QQ此次的“進(jìn)化論”，在他看來(lái)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是騰訊永保江湖地位的不二法寶。騰訊的安身之本——QQ現(xiàn)在要和“新貴”微信在各個(gè)方面較量一番，從個(gè)性化到商業(yè)化，從PC到手機(jī)。

微信和QQ真的要拼個(gè)你死我活?

盡管外界看來(lái)，微信最顯性的功績(jī)是讓原來(lái)很多不用QQ的人拋開了“幼稚”的心理芥蒂開始用微信，且微信反過(guò)頭來(lái)開始威脅QQ的地位。馬化騰曾透露，微信的用戶絕大部分還都是QQ帳號(hào)登陸，兩者后臺(tái)打通，且共用了很多相同的資源。用馬化騰的話說(shuō)：“這不是一個(gè)完全取代的問(wèn)題。”

馬化騰一方面說(shuō)，微信和手機(jī)QQ并不沖突;一方面又說(shuō)，兩支研發(fā)團(tuán)隊(duì)之間確實(shí)存在競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)。現(xiàn)在的騰訊，遇到的最大麻煩就是，微信和手機(jī)QQ正在為資源與利益升級(jí)紛爭(zhēng)，這種內(nèi)部沖突最終只會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：一是形成無(wú)法排解的內(nèi)耗;二是贏者獨(dú)大。但它們都不是馬化騰愿意看到的結(jié)局。

手機(jī)QQ與微信的根基是用戶關(guān)系，而微信的用戶很大一部分是QQ導(dǎo)入的，彼此的用戶關(guān)系存在著交集。因此手機(jī)QQ與微信之間無(wú)論何種競(jìng)爭(zhēng)，都首先不能彼此影響用戶關(guān)系，最好的辦法就是，將兩者用戶關(guān)系的后臺(tái)進(jìn)行整合，建立一個(gè)獨(dú)立的用戶關(guān)系部，這樣，兩者在共享這一資源的同時(shí)，又能各自為這個(gè)資源供應(yīng)新的用戶資源，從而形成微信越發(fā)展、手機(jī)QQ也倍增用戶規(guī)模的局面。

而在戰(zhàn)略趨同之后，再彼此商榷一下那些放在臺(tái)面上的競(jìng)爭(zhēng)，比如，限于客戶端功能和體驗(yàn)之爭(zhēng)時(shí)，兩者反而會(huì)形成一種良性的創(chuàng)新比賽，而不是殘酷的虎爪相向。這才是馬化騰最愿意看到的局面。

點(diǎn)評(píng)：騰訊的左右互搏不是走投無(wú)路，而是居安思危。當(dāng)公司規(guī)模龐大后，防止溫水煮青蛙，最有效的辦法就是內(nèi)部培養(yǎng)一條“鯰魚”。但如何防止內(nèi)部的左右互搏演化為內(nèi)耗，如何通過(guò)良性競(jìng)爭(zhēng)來(lái)提高公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力、開拓新的戰(zhàn)場(chǎng)，才是對(duì)老板最大的考驗(yàn)。

蘇寧：線上VS線下

實(shí)體店模式碰上了天花板，這是包括蘇寧電器在內(nèi)的很多連鎖企業(yè)不得不正視的現(xiàn)實(shí)。如果騰訊“左右互搏”是居安思危，那么蘇寧選擇“左右互搏”則是情勢(shì)所迫。

2月13日，情人節(jié)前夕，也是蘇寧春季部署會(huì)的最后一天。新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整被拍板決定，在改革方案中，蘇寧云商的線上線下平臺(tái)經(jīng)營(yíng)真正開始合二為一。

負(fù)責(zé)線下業(yè)務(wù)的連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部和負(fù)責(zé)線上業(yè)務(wù)的電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部將被合并成一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，其原本各自為戰(zhàn)、獨(dú)立運(yùn)作的市場(chǎng)營(yíng)銷、廣告投放等職能也將由新的運(yùn)營(yíng)中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)。而被看做電商業(yè)務(wù)地位提升的一個(gè)信號(hào)是，這個(gè)新合并的運(yùn)營(yíng)中心被交由一直負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)的李斌來(lái)負(fù)責(zé)。

蘇寧電器董事長(zhǎng)張近東認(rèn)為，未來(lái)十年，蘇寧將不再是傳統(tǒng)的家電連鎖企業(yè)，而要做中國(guó)的“沃爾瑪+亞馬遜”。這意味著，蘇寧電器將進(jìn)入下一波的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提速期，將把目前的電器銷售單一業(yè)務(wù)，向多元化零售商的新定位轉(zhuǎn)型。

但業(yè)內(nèi)人士也質(zhì)疑，蘇寧提出的線上線下兩個(gè)平臺(tái)的模式是否可行?事實(shí)上，在轉(zhuǎn)型之初用兩個(gè)平臺(tái)的方式進(jìn)行過(guò)渡是合理的。但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，線上線下最終只會(huì)是一個(gè)平臺(tái)。因?yàn)橄M(fèi)者不管是步入門店還是網(wǎng)上購(gòu)物，他們希望面對(duì)的是同一套銷售體系。

對(duì)蘇寧內(nèi)部來(lái)講，不論在門店管理還是在采購(gòu)、物流配送方面，也同樣會(huì)面臨一樣的問(wèn)題。兩個(gè)平臺(tái)運(yùn)作一定會(huì)加大運(yùn)營(yíng)成本，并且在市場(chǎng)接觸點(diǎn)上造成不必要的信息混亂，最終破壞客戶的消費(fèi)體驗(yàn)。

談到線上與線下的關(guān)系，蘇寧電器副董事長(zhǎng)孫為民表示：“我們自己也認(rèn)為未來(lái)的實(shí)體零售和網(wǎng)上零售會(huì)走向融合，線上的人要到線下去，線下的人要到線上去，融合是實(shí)體零售的根本出路。”

張近東顯然期望線上線下的合并，能夠解決蘇寧各部門難以協(xié)調(diào)的弊病。而蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型中的主角——電商業(yè)務(wù)發(fā)展的滯緩，更是張近東希望能調(diào)整組織架構(gòu)、“集中力量辦大事”的原因之一。

蘇寧最理想的模式是，在O2O完全融合的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)線上線下同價(jià)，既有線下體驗(yàn)，又和網(wǎng)絡(luò)推廣結(jié)合起來(lái)，在庫(kù)存、物流和服務(wù)上資源共享，全渠道、全成本核算，形成蘇寧O2O模式。

點(diǎn)評(píng)：蘇寧線上線下的“左右互搏”是在打造新模式的同時(shí)，對(duì)原有的業(yè)務(wù)也進(jìn)行顛覆。自我變革是一項(xiàng)成本高昂的痛苦蛻變，顛覆線下，融合線上，將左右互博轉(zhuǎn)化為攻擊力而避免自傷，蘇寧要走的路還很長(zhǎng)。

“左右互搏”的商業(yè)邏輯

不是所有企業(yè)都認(rèn)同“左右互搏”的商業(yè)邏輯，華為就是其中之一。

寶馬追不追得上特斯拉，這曾是華為內(nèi)部爭(zhēng)辯的一個(gè)問(wèn)題。多數(shù)人都認(rèn)為特斯拉的顛覆創(chuàng)新會(huì)超越寶馬，任正非卻支持寶馬不斷改進(jìn)自己、開放自己，向特斯拉學(xué)習(xí)。

任正非說(shuō)：“要追趕‘特斯拉’，第一要做到聚焦。華為是一個(gè)能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國(guó)公司。不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會(huì)大，就不可能有所突破。”

因此，任正非只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不主張盲目創(chuàng)新，更別提“左右互搏”。任正非認(rèn)為只要你能成為大公司，就不一定會(huì)死掉，因?yàn)榇蠊镜乃劳龊艽蟪潭壬鲜且驗(yàn)?ldquo;保守惰怠”。

但是，在商業(yè)世界中，顛覆性創(chuàng)新往往最早出現(xiàn)在大公司，但常要為主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)讓路，結(jié)果扼殺了在非主營(yíng)業(yè)務(wù)上大放光芒的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)代被時(shí)代顛覆，上一個(gè)時(shí)代所有爭(zhēng)取的決策，全部會(huì)成為下一個(gè)時(shí)代被顛覆的原因。

在上文中我們提到了一個(gè)規(guī)律：當(dāng)一個(gè)公司的市場(chǎng)占有率超過(guò) 50% 后，就無(wú)法再使市場(chǎng)占有率翻番了。而這正是左右互搏生效的前提。行業(yè)內(nèi)的第一名前進(jìn)一公里遠(yuǎn)比第二名前進(jìn)一公里要付出更多，因?yàn)榈诙械谝幻鳛榉较蛑敢?，而第一名只能是自我探索?/p>

因此，面對(duì)業(yè)界巨擘思科，華為的江山并未坐穩(wěn)，他有明確的目的、有明確的方向、有尚未攻下的大批堡壘，因此任正非不允許在主航道準(zhǔn)備超車的時(shí)候開任何小差。

而相比騰訊與蘇寧，在PC終端與移動(dòng)終端上，QQ作為即時(shí)通訊工具已無(wú)敵手，市場(chǎng)占有率難再翻番，為了突破諾威格定律束縛，就必須在平穩(wěn)的主航道外另辟戰(zhàn)線，在拓展創(chuàng)新市場(chǎng)的同時(shí)，刺激原有業(yè)務(wù)不能懈怠。

而蘇寧則正趕上電商對(duì)零售顛覆的時(shí)代，如果像國(guó)美一樣把自己裝在套子里無(wú)所作為，則逐漸會(huì)被時(shí)代的浪潮吞噬。前有狼，后有虎，蘇寧不得不發(fā)展線上業(yè)務(wù)，與線下業(yè)務(wù)互搏、融合，實(shí)現(xiàn)公司的進(jìn)化。

結(jié)語(yǔ)：“左右互搏”不一定是內(nèi)耗，對(duì)于市場(chǎng)飽和的企業(yè)而言，是拓展新業(yè)務(wù)、刺激老業(yè)務(wù)的良方;對(duì)于亟需變革的企業(yè)而言，是穩(wěn)中求變、自我變革的利器;但對(duì)于發(fā)展型企業(yè)而言，“左右互搏”不一定適合，畢竟趕超第一需要的是合力、是聚焦。