在逆周期和不確定的時代背景下，站在今天看過去，一切都是清晰的；站在今天看明天，一切都是模糊的，而這正是面對高度不確定的時代，企業(yè)家、高管面對未來經(jīng)營，產(chǎn)生焦慮的深層次原因。

有沒有一種經(jīng)營工具能對沖外部的不確定性、將外部的不確定性轉(zhuǎn)化為內(nèi)部經(jīng)營的確定性呢？有！這就是全面預(yù)算管理。美國著名管理學(xué)家戴維·奧利說：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵要素融合于一個體系之中的經(jīng)營管理方法之一。”

正值年度預(yù)算季，今天主要分享全面預(yù)算的5大價值、3上2下8步法、5大挑戰(zhàn)、7大保障，以及財經(jīng)管理的十大價值點。

美的是一家財務(wù)管理非常穩(wěn)健的公司，這與全面預(yù)算管理有著一定的關(guān)系。1997年美的推進事業(yè)部制時引入了全面預(yù)算管理，經(jīng)過二十多年的實踐，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為全體美的人的重要經(jīng)營語言、管理思維和經(jīng)營工具。

也正是全面預(yù)算的導(dǎo)入，實現(xiàn)了美的業(yè)財深度融合，經(jīng)營穩(wěn)健、風險可控，年度預(yù)算偏差率穩(wěn)定在±5%之間。

可以說，美的用全面預(yù)算管理對外部不確定性對沖，對市場機會的抓取，對風險的防控，均起著非常重要的作用。

到底什么是全面預(yù)算？如何開展全面預(yù)算？全面預(yù)算的挑戰(zhàn)與成功條件，以及財務(wù)在全面預(yù)算的價值定位？我們首先分享這四個話題。

全面預(yù)算起源于1215年英國大憲法，主要用于英國皇室的財務(wù)管理制度。20世紀初，通用電氣公司正式創(chuàng)立全面預(yù)算財務(wù)管理制度，后來陸續(xù)在杜邦、通用汽車公司廣泛使用。

從內(nèi)容來看，全面預(yù)算包括經(jīng)營計劃管理、專項預(yù)算管理、經(jīng)營預(yù)算管理、財務(wù)預(yù)算管理。其中，經(jīng)營計劃來源于對戰(zhàn)略管理（SP）的解碼，專項預(yù)算的重點是銷售預(yù)算，尤其是產(chǎn)銷大綱，是預(yù)算的起點。專項預(yù)算中還包括投資預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、薪酬福利預(yù)算以及最近幾年興起的數(shù)字化專項預(yù)算。
全面預(yù)算的內(nèi)容、方法、框架屬于術(shù)層面，相對比較簡單，只要有專業(yè)的財務(wù)團隊，基本不是問題，這里不做深入探討。我們主要探討“術(shù)”背后的“道”的問題，正所謂明道之術(shù)易，馭術(shù)之道難。

全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)基于經(jīng)營目標，對企業(yè)能力、資源、費用、策略按時間、組織及責任主體進行深度匹配、預(yù)演預(yù)排，從而實現(xiàn)機會更大、風險更小、效率更高、管理更靈活的一套現(xiàn)代化的經(jīng)營工具。

因此全面預(yù)算有5大價值。

一是更精準地獲取市場機會。

全面預(yù)算會根據(jù)各預(yù)算主體目標，將資源、能力、費用、人才及相關(guān)權(quán)力深度配置給預(yù)算主體及責任人，從而確保各業(yè)務(wù)負責人根據(jù)市場節(jié)奏、競爭態(tài)勢，靈活精準“施政”，并投入資源，實現(xiàn)目標。

二是更及時的防范經(jīng)營風險。

全面預(yù)算嚴格按預(yù)算體系進行資源、能力、權(quán)力的配置，并且通過一系列的動態(tài)控制、糾偏機制，實現(xiàn)問題早發(fā)現(xiàn)、早防范、早糾偏。這也是美的25年來，在經(jīng)營過程中，鮮有重大經(jīng)營風險的主要原因之一。

三是人治走向法制的重要進化。

全面預(yù)算是將企業(yè)家個人經(jīng)營管理轉(zhuǎn)化為組織的經(jīng)營管理的重要工具，也即經(jīng)營重心下移。沒有經(jīng)營預(yù)算的企業(yè)，經(jīng)營有典型的個人意愿性、隨意性和一定的“情緒性”。

有了全面預(yù)算后，組織可以按照全面預(yù)算的框架匹配目標、資源、時間、組織等要素的關(guān)系，由原本企業(yè)老板對”柴米油鹽”的精打細算，轉(zhuǎn)變?yōu)橛山M織下的各經(jīng)營主體“精打細算”，經(jīng)營工作提升到多個組織行為，各責任主體必須科學(xué)規(guī)劃、系統(tǒng)思考、分層實施，并做好過程控制，從人治走向了組織治、法治。

四是降本增效開源節(jié)流。

實施全面預(yù)算的企業(yè)，經(jīng)營目標具有計劃性，資源按目標進行精準匹配和投入，預(yù)算主體則根據(jù)市場和競爭需要，精準高效投放資源，驅(qū)動經(jīng)營目標實現(xiàn)。

年度過程中，財經(jīng)管理部和責任主體，通過及時動態(tài)的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行“無死角”分析，從而實現(xiàn)更快地發(fā)現(xiàn)“跑冒滴漏”和“效率死角”，并采取糾偏措施 。

比如，美的財經(jīng)管理中，有一個經(jīng)營分析職能，配置于各級財務(wù)組織，并與業(yè)務(wù)深度融合后，成為經(jīng)營管理者的有力助手、抓手，及時、動態(tài)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，尤其是美的財經(jīng)數(shù)字化以后，全面預(yù)算對降本增效、開源節(jié)流的驅(qū)動價值“插上了騰飛的翅膀”。

五是為績效管理提供依據(jù)。

實施全面預(yù)算以后，預(yù)算中的數(shù)據(jù)是各級主體、組織考核目標的依據(jù)，對考核的公平公正及落地效率產(chǎn)生積極支撐。

除此之外，全面預(yù)算對經(jīng)營性人才培養(yǎng)、管理效率提升、財經(jīng)數(shù)字化均產(chǎn)生重要價值。而對于老板和CEO來說，全面預(yù)算就是一項讓老板“心理有底”的工作。

2、如何開展全面預(yù)算

我們把全面預(yù)算分為八個步驟，我們簡稱為“3上2下”八步法。

第一步，成立預(yù)算組織，召開預(yù)算啟動會（自上而下）

全面預(yù)算是全員全年全要素的經(jīng)營活動，因此，在剛導(dǎo)入全面預(yù)算的公司，應(yīng)成立一個以一號位為首手的領(lǐng)導(dǎo)小組和執(zhí)行小組。領(lǐng)導(dǎo)小組組長一般為企業(yè)董事長及總裁，他可以拉動整個組織和資源推進全面預(yù)算工作。

執(zhí)行小組組長一般由財務(wù)一把手擔任，各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營一把手、財經(jīng)BP為小組成員，業(yè)務(wù)單位一把手一定要深度參與進來。

大家知道，就全面預(yù)算而言只是個財務(wù)工具，但其背后有一個大“道”，要建立全面理解預(yù)算背后的原理、實現(xiàn)路徑、組織體系、資源配置等才能做好預(yù)算，而這其中最為關(guān)鍵的是：

各組織一號位必須深度參與對經(jīng)營目標、實現(xiàn)路徑、關(guān)鍵策略的思考，才能確保全面預(yù)算做實。

第二步，下發(fā)預(yù)算總指引（自上而下）

這一步的關(guān)鍵動作是：財經(jīng)主導(dǎo)，戰(zhàn)略營運部門協(xié)助，一號位確認。

這一步最難的是對預(yù)算目標系統(tǒng)的確定，目前確定邏輯和過程要科學(xué)合理，經(jīng)得起推敲與質(zhì)疑，這是預(yù)算目標達成上下共識的關(guān)鍵。

從內(nèi)部來看，要對上一年預(yù)算執(zhí)行情況進行全面分析；從外部看：要對行業(yè)增長、標桿增長情況作對比分析。

因此，預(yù)算前一個“施工工序”——經(jīng)營計劃書（也叫BP），企業(yè)對BP要系統(tǒng)規(guī)劃、大膽論證、小心求證，系統(tǒng)論證后，預(yù)算目標就有“底”了。

但是即使如此，全面預(yù)算的目標仍然難以下達，即便是一個區(qū)間值，也難于下手，有些企業(yè)就目標確定，上下搞十幾輪，仍然達不成共識。

這時候，一號位對行業(yè)、對自己的情況要“了如指掌”，并精準地下達預(yù)算目標要求，這就體現(xiàn)了一號位的領(lǐng)導(dǎo)力了，沒有一個下級主動給自己加目標、加任務(wù)的。

根據(jù)筆者實踐來看，我分享給大家三套方法，來確定預(yù)算目標。

第一套方法：標桿法——按過去三年和未來三年的增長率為基數(shù)，作為企業(yè)下一年基數(shù)，一般定為不低于標桿企業(yè)增速來確定；如果在同一周期內(nèi)，直接可引用標桿企業(yè)過往三年增速，如果處于周期迭代期，還要引入未來三年行業(yè)增減率變化的因素確定。這里的關(guān)鍵點是要做同產(chǎn)業(yè)對標。

第二套方法：內(nèi)驅(qū)法——按自身過去三年平均增速作為下一年增速的基數(shù)，加上行業(yè)周期因素影響，再綜合確定目標基數(shù)，在目標基數(shù)做上下增減。

第三套方法：聯(lián)合基數(shù)法——按上級領(lǐng)導(dǎo)的期待數(shù)+下級上報數(shù)。引入加權(quán)或平均方法進行確定，根據(jù)以下模型進行核算目標。

第三步，經(jīng)營單位編制全面預(yù)算并上報初稿（自下而上，上下交互）

經(jīng)營單位根據(jù)集團下達的預(yù)算目標，結(jié)合本單位實際情況和經(jīng)營計劃書，對核心預(yù)算目標，資源與費用投入、人員配置進行全方位經(jīng)營模擬，并用全面預(yù)算套表系統(tǒng)化。

這個過程切忌：

一是對經(jīng)營目標及策略沒有深度研討的情況下，讓文員或助理填表；

二是與團隊無溝通共識；

三是經(jīng)營計劃和策略未經(jīng)過系統(tǒng)論證與規(guī)劃。

而這個過程需要經(jīng)營單位一把手做以下關(guān)鍵幾件事：

第一，要組織主要負責人宣貫全面預(yù)算的相關(guān)工作要求；

第二，要對新年度的目標、策略、路徑、關(guān)鍵舉措、資源配置做解碼分析；

第三、要與上級部門進行有效的互動與交流，確保過程是上下共識的。

第四步，經(jīng)營單位預(yù)算方案（目標）確定（自上而下和上下交互）

這個環(huán)節(jié)操作要點如下：

一是共識共創(chuàng)。

集團要下級多打糧食，要給大的理由和邏輯；如果下級不“接招”、也要給理由和邏輯。上下之間達成共識一定要基于經(jīng)營計劃書前期的共識，基于對行業(yè)、競爭對手及公司戰(zhàn)略這三大核心數(shù)據(jù)上。

二是管控分歧。

就是對各級組織對目標、策略、舉措有不同意見時，要快速形成共識，最終仍然不能形成共識的，上級要最終拍板，拍板要盡可能不脫離實現(xiàn)具有實現(xiàn)性，又不能被“民意”綁架。分歧管不好，目標定不好，將會給未來預(yù)算執(zhí)行、目標落地、團隊激勵帶來一系列負面影響。

第五步 分解目標（自下而上）。

這個環(huán)節(jié)操作的關(guān)鍵點是，關(guān)鍵人是各級經(jīng)營營組織的一號位和財務(wù)BP：科學(xué)分解目標，詳細論證路徑。用通俗的語言講，就是目標誰來扛？以什么行動來扛，何時有了階段性結(jié)果、最終結(jié)果。要做到這一點，就要作好人崗定位、責權(quán)匹配、路徑選擇。

第六步 財務(wù)預(yù)算形成（確定）。

這個環(huán)節(jié)操作的主體是財經(jīng)部門，關(guān)鍵動作：將專項預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算映射成本組織、下級組織的財務(wù)預(yù)算，并最終生成目標、費用、資源、利潤、現(xiàn)金、庫存、應(yīng)收等全量化的過程數(shù)據(jù)和結(jié)果數(shù)據(jù)，從而有了預(yù)算執(zhí)行的依據(jù)。

第七步 生成責任制與績效方案。

這一步操作由HR主導(dǎo)，財經(jīng)輔助。責任制與績效有了全面預(yù)算，就有了輸入源，不僅有數(shù)據(jù)支撐而且還有了邏輯，這樣HR對指標分解、KPI權(quán)重確立、取數(shù)口徑，都變得簡單；被考核主體因為深度參與了全面預(yù)算，對責任制數(shù)據(jù)、經(jīng)營導(dǎo)向了如指掌，對實現(xiàn)的可能性也有八、九分把握，所以這個鏈路的工作非常順利。第八步 全面預(yù)算執(zhí)行與控制。

這是全面預(yù)算管理最重要的環(huán)節(jié)之一，如果沒有配套機制跟進，前面工作再細都會付諸東流，白費功夫。這個環(huán)節(jié)的操作要點如下：
第一、公司要將經(jīng)營語言、管理習(xí)慣、決策模式轉(zhuǎn)向預(yù)算語言、預(yù)算文化上。

也就是說，經(jīng)營的計劃性、資源投放、經(jīng)營目標確定等一切經(jīng)營決定，按全面預(yù)算這個綱領(lǐng)性文件指導(dǎo)，之前隨機、個人決策、無計劃性的管理思維、行為要被拋棄。
第二、責權(quán)利匹配。

資源、費用的審批權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)要根據(jù)預(yù)算確定的計劃和規(guī)則進行分層分級管理，而不是一味強調(diào)總部、上級的意志，也非被下級個體左右，而是要強調(diào)預(yù)算責任主體的經(jīng)營主導(dǎo)地位。（責權(quán)利匹配機制可參考之前的文章：《干貨！1.8萬字詳解美的7+3機制》）

第三、強化糾偏機制。

凡是與全面預(yù)算結(jié)果有偏差的，無論是財務(wù)部門，還是經(jīng)營單位，都必須找出原因、找差距，深度分析，并給出改善計劃和措施。

這個環(huán)節(jié)要防止“目標侵蝕效應(yīng)”發(fā)生，即：經(jīng)營單位完不成任務(wù)會找出100個理由來說明沒有完成的原因。

如果上級領(lǐng)導(dǎo)同意了這一說法后，導(dǎo)致以后每個階段一旦完不成計劃（任務(wù)）時，形成了默認（自動）下調(diào)目標的機制，這就是著名的“目標侵蝕效應(yīng)”。

上文提到：全面預(yù)算本來就是將外部不確定性轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的確定性的過程，這個過程需要的是團隊攻堅克難。
第四、優(yōu)勝劣汰管理。

對于多個周期實現(xiàn)不了計劃目標的，上級組織要進行約談、質(zhì)詢，仍然達不到效果的，要進行淘汰；對于多個周期業(yè)績好的團隊，要以加薪、晉升等機制進行獎勵。

只有將先進機制與全面預(yù)算進行強關(guān)聯(lián)、深拉通、重執(zhí)行，全面預(yù)算以及經(jīng)營目標才有剛性。管理如果仍然“隨行就市”，一定會熵增與機制退化。比如美的，用7+3機制對全面預(yù)算管理做了非常好的支撐。

另外，經(jīng)營分析會是全面預(yù)算控制與執(zhí)行又一個非常重要的場景和方法，由于篇幅所限，這里不做深入交流，有興趣的讀者可以與作者深度交流?？傊?，全面預(yù)算管理，遵循的是三分編制，七分執(zhí)行。

全面預(yù)算管理已創(chuàng)立100多年的歷史，全球500強的公司幾乎都在使用。但是，為什么很多企業(yè)無法落地和執(zhí)行呢？我們做了分析，我們先來看五大挑戰(zhàn)。

第一個挑戰(zhàn)：責任主體認知偏差，認為全面預(yù)算主要是財務(wù)部門的事，導(dǎo)致“皇帝不急太監(jiān)急”的現(xiàn)象發(fā)生，財務(wù)催得厲害了，業(yè)務(wù)單位就找個“表哥表姐”填表應(yīng)付。
第二個挑戰(zhàn)：經(jīng)營不確定性偏差，認為經(jīng)營具有不確定性，在VUKA時代預(yù)算沒有意義。這種認知，是對全面預(yù)算的誤讀。

第三個挑戰(zhàn)：預(yù)算執(zhí)行偏差，認為預(yù)算只是個形式，執(zhí)不執(zhí)行沒有意義，甚至執(zhí)行了是對業(yè)務(wù)和經(jīng)營工作的阻礙。這種認知，是個人決策，經(jīng)營隨意性下的產(chǎn)物。

第四個挑戰(zhàn)：全面預(yù)算與責權(quán)利關(guān)聯(lián)不大，導(dǎo)致的結(jié)果是“兩張皮”，為預(yù)算而預(yù)算，在沒有全面預(yù)算經(jīng)營與管理思維下，預(yù)算確實對業(yè)務(wù)不是起指導(dǎo)牽引作用，而是阻礙決策，這也是很多經(jīng)營者非常反對財務(wù)靠全面預(yù)算的原因，“自由與隨意”慣了，怎么能接受有全面預(yù)算的“緊箍咒”約束呢。

第五個挑戰(zhàn)：無戰(zhàn)略與計劃輸入，導(dǎo)致博弈，長期博弈后，經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、責任制、績效無法簽訂，從而導(dǎo)致績效與激勵失效、管理失控、風險增大，也導(dǎo)致員工無斗志，無激情，一部分人躺平，另外一部分人躺贏。
如何化解這五大挑戰(zhàn)呢，我們用七大保障來解決。
保障一：一號位的重視與親自參與。

一號位必須將思維方式，經(jīng)營習(xí)慣，管理文化從“個人主義”轉(zhuǎn)向“團隊主義、組織主義”，并以“預(yù)算為綱”驅(qū)動經(jīng)營工作。這個過程看似簡單，實則是全面預(yù)算發(fā)揮作用的關(guān)鍵 。

保障二：各級預(yù)算主體一號位帶頭全員參與。

高管腦中要有“數(shù)”，中基層腦中要有“表”，基層要有“招”，全面預(yù)算就會上下貫通。

保障三：責權(quán)利匹配。

在全面預(yù)算經(jīng)營系統(tǒng)中，責任、權(quán)力、利益分享要做到機制配套，否則，全面預(yù)算就會“形影相吊，孤苦伶仃”。責權(quán)利如何匹配呢？要與分權(quán)手冊、責任制方案、績效協(xié)議進行邏輯關(guān)聯(lián)。比如，美的就是通過7+3機制做全面預(yù)算的責權(quán)利匹配。

保障四：財務(wù)組織力和員工專業(yè)能力提升。

財務(wù)系統(tǒng)要強化三大能力——專業(yè)能力、財經(jīng)BP能力，以及經(jīng)營分析能力，缺一不可。

保障五：數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

這是很多公司全面預(yù)算不成功的“硬傷”，全面預(yù)算是基于數(shù)據(jù)的準確、客觀、全面、及時、動態(tài)。沒有數(shù)據(jù)支持，全面預(yù)算的強大功能“虎落平陽”。同樣如此，沒有強大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，做事業(yè)部、阿米巴、鐵三角、項目制都沒有意義。如何做好數(shù)據(jù)管理呢？信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

保障六：過程糾偏。

這是全面預(yù)算實施效果好壞的關(guān)鍵，做全面預(yù)算要通過財經(jīng)分析、月度經(jīng)營分析會、專項會議、流程機制、獎懲機制等形成強大的糾偏機制，動態(tài)對全面預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果進行梳導(dǎo)、干預(yù)，確保預(yù)算剛性、指導(dǎo)性及計劃性。

4、財務(wù)在全面預(yù)算的價值定位

財務(wù)（財經(jīng)）在全面預(yù)算中發(fā)揮著統(tǒng)攬全局的作用，在預(yù)算編制過程中起牽頭作用，在執(zhí)行和控制階段起著牽引作用。

可以說，全面預(yù)算工作成也財務(wù)敗也財務(wù)，財務(wù)部門一把手的領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)理解力、專業(yè)力和財務(wù)系統(tǒng)的團隊業(yè)財融合力（懂業(yè)務(wù)）非常關(guān)鍵。
美的財經(jīng)管理在業(yè)界有口皆碑。我們結(jié)合美的財經(jīng)部門的成功實踐，基于全面預(yù)算在美的成功落地并發(fā)揮著重大價值，我們總結(jié)了財務(wù)管理的十大價值定位：有地位、懂戰(zhàn)略、會預(yù)算、保目標、知業(yè)務(wù)、能貫通、重落地、控風險、提效率、降成本。

正是這十大價值定位，使財務(wù)管理對美的經(jīng)營的支撐，對市場機會的獲取，對風險的管控發(fā)揮到了極致。

價值點一：有地位

財務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位，在相當程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對財務(wù)管理的認知和重視程度。

從實際情況看，無論是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)或其他經(jīng)濟類型組織，凡是財務(wù)管理作用發(fā)揮得好的，都有一個共同的特點——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對財務(wù)科學(xué)管理的高度重視。

比如美的，財務(wù)管理是美的經(jīng)營管理三大抓手之一（筆者注：另外兩個抓手是HR和營運管理），足以見證財務(wù)管理在組織中的重要程度。 

價值點二：懂戰(zhàn)略

財務(wù)是戰(zhàn)略解碼后生成經(jīng)營計劃的第一個承接部門，所以財務(wù)必須同時穿透戰(zhàn)略管理以及公司營銷、制造、研發(fā)、投資等各個環(huán)節(jié)，以確保從經(jīng)營計劃工作精準生成全面預(yù)算。

從戰(zhàn)略制定到營運落地系統(tǒng)中，以三到五年發(fā)展戰(zhàn)略為起點，用年度BP為解碼，以全面預(yù)算為牽引，以KPI責任制為驅(qū)動，以財務(wù)為統(tǒng)籌，從而確保戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃的最終實現(xiàn)。

假如財務(wù)不懂戰(zhàn)略，不介入BP，做預(yù)算時就像無源之水、無本之木，做出來的預(yù)算飽受詬病，對資源配置、目標分解、投資規(guī)劃等不僅不具備指導(dǎo)能力，甚至?xí)璧K業(yè)務(wù)的發(fā)展。

價值點三：會預(yù)算

全面預(yù)算是財務(wù)體系能力、領(lǐng)導(dǎo)能力，以及經(jīng)營拉通能力的試針石。站在財務(wù)的角度，要把預(yù)算編制好，思考路徑如下：

一是理清楚公司下一年的目標，這是起點；

二是理清實現(xiàn)這個目標需要做哪些經(jīng)營策略與動作；

三是梳理清楚配套的資源、費用計劃，并轉(zhuǎn)化成數(shù)據(jù)，從而完成全面預(yù)算編制的閉環(huán)。

從本質(zhì)上來說，全面預(yù)算是以貨幣和數(shù)據(jù)形式反映的年度經(jīng)營計劃一攬子方案。

全面預(yù)算，一般遵循以下組織步驟與時間節(jié)奏：

價值點四：保目標

一方面，財務(wù)管理真正實現(xiàn)業(yè)財融合、業(yè)財一體后，要統(tǒng)籌戰(zhàn)略，關(guān)注目標，尋找路徑，并模擬下一年經(jīng)營場景，并對業(yè)務(wù)資源、人力配置、資源供給、供應(yīng)鏈資源、制造資源、研發(fā)資源等等深度研究分析，并進行物理組合協(xié)同，生成“化學(xué)合成”的經(jīng)營預(yù)算，這樣的預(yù)算對目標的支撐價值就非常大。

另一方面，由于預(yù)算具有彈性，加上財務(wù)本身熟悉業(yè)務(wù)，一旦年度經(jīng)營過程中經(jīng)營環(huán)境發(fā)展巨變時，財務(wù)管理將根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)，向業(yè)務(wù)團隊提供數(shù)據(jù)背后的問題及改善方向，發(fā)揮“首席資源預(yù)算官”的角色，以確保目標仍然得到剛性執(zhí)行。

不過，這里要特別強調(diào)一點，預(yù)算執(zhí)行有一個非常重要的原則，就是年度剛性，過程柔性，如果放棄這一原則，預(yù)算面臨虛化的危險。

價值點五：知業(yè)務(wù)

懂業(yè)務(wù)是財務(wù)管理基礎(chǔ)性要求。在美的內(nèi)部用人規(guī)定中，美的不重用不懂業(yè)務(wù)的人才，財經(jīng)高管一般都需要在制造、營銷等業(yè)務(wù)部門做過財務(wù)一把手。懂業(yè)務(wù)是每一個財務(wù)從業(yè)人員的基本素養(yǎng)。

在美的，業(yè)務(wù)通常很強勢，這和大多數(shù)公司相同，不足為怪，市場為主、業(yè)務(wù)為大嘛。但反過來，在美的，財務(wù)也非常強勢，在遵循規(guī)則、堅守底線、風險防控時表現(xiàn)出非常強勢。

這背后的根本是因為財務(wù)充分了解業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)，善于在業(yè)務(wù)和管理之間、經(jīng)營與風險之間、靈活與剛性之間找平衡點、融合點。

一個公司的經(jīng)營管理，最怕的是一邊倒：要么業(yè)務(wù)強大的逼迫管理邊緣化；要么管理強大的讓業(yè)務(wù)無法開展工作，這都是不可取的，甚至是致命的。

筆者在美的工作十六年來，一直在研究美的54年高質(zhì)量持續(xù)增長的背后邏輯和原理，去年總結(jié)為UMC3+3管理系統(tǒng)和7+3機制，其中有一個非常重要的邏輯起點是：

美的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的人懂管理，管理系統(tǒng)的人懂業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與管理相互加持、相互賦能，從而形成了強大的經(jīng)營團隊和經(jīng)營組織，并轉(zhuǎn)化為經(jīng)營力。

價值點六：能融合貫通

上下打通，左右拉通，這是財務(wù)管理又一個價值點。上下打通是由財務(wù)的組織架構(gòu)與職權(quán)決定的。財務(wù)組織采取矩陣管理，并實施管理權(quán)和指揮權(quán)分離，這一點和華為的“雙向指揮系統(tǒng)”有異曲同工之妙。
上文提到，美的管理的三個抓手：財務(wù)、HR、戰(zhàn)略營運，這三個功能和角色都采取的是管理權(quán)和指揮權(quán)分離的管理模式：行政管理權(quán)歸矩陣上級，業(yè)務(wù)指揮權(quán)歸本組織一把手。

這樣做有利于角色分離，相互制衡，是非常符合組織設(shè)計原理以及事業(yè)部分權(quán)經(jīng)營的管理哲學(xué)。讀者一定知道組織管理學(xué)里有一個非常重要的原則：不相容崗位（職能）相分離原則。

比如，美的實施事業(yè)部分權(quán)經(jīng)營后，財權(quán)下放力度非常大，就建立了一整套信息上報管理系統(tǒng)、責任追究管理系統(tǒng)、職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)行為管理辦法，以避免一放就亂，一收就死的“死循環(huán)”。

價值點七：重落地

落地用專業(yè)管理術(shù)語來說就是閉環(huán)，美的叫搞定，華為叫攻山頭。財務(wù)是經(jīng)營落地、目標落地、數(shù)據(jù)閉環(huán)的重要抓手。

眾所周知：戰(zhàn)略目標實現(xiàn)也好，階段性經(jīng)營目標實現(xiàn)也好，是組織能力、資源與目標的匹配程度，匹配的越精準，目標實現(xiàn)的越好，業(yè)務(wù)和財務(wù)之間矛盾越少，反之，離目標越遠，財務(wù)與業(yè)務(wù)的矛盾就會凸現(xiàn)。

美的財務(wù)抓住了這一管理精髓，與戰(zhàn)略營運部、人力資源部相互協(xié)同，一起發(fā)力，將經(jīng)營需要的資源、能力與目標進行精準匹配、動態(tài)營運，為前端打仗提供了及時、動態(tài)、精準的“武器與兵力”供給，目標落地、結(jié)果實現(xiàn)、水到渠成。

價值點八：控風險

控制風險是財務(wù)核心職責。如何控風險呢？美的財務(wù)管理一般從以下幾個維度來構(gòu)建“護城河”：

一是定機制、立規(guī)矩。

無規(guī)矩不成方圓，敬畏規(guī)則的文化深入人心。美的有很多財務(wù)與審計管理規(guī)則，這些規(guī)則是對全體員工都有約束力的。

比如：“預(yù)算經(jīng)營”、“先有預(yù)算后有資源”、“先審批再執(zhí)行，嚴禁先執(zhí)行后審批”、“誰審批誰負責”等等；在內(nèi)部“立法”上，明確“數(shù)據(jù)做假或做假帳”是觸犯天禁條行為，是要立即“卷被子回家的”；再比如：“拒絕或阻礙上級單位進行監(jiān)督和檢查的”是要被直接貶職的。

二是編制度、定流程。

只要是花錢的流程，財務(wù)管理部門是要前置審核的，而不是事后監(jiān)管。也就是說，所有花錢的流程，無論是預(yù)算內(nèi)的還是預(yù)算外的、金額大小，財務(wù)都要出現(xiàn)在流程中，這樣做的目的是：確保預(yù)算是可控的，審批是有預(yù)算的，花錢是受控的。

有些公司反過來批，錢你怎么花老板不讓財務(wù)管，結(jié)果錢花完了來兌現(xiàn)時，財務(wù)不付款，老板不審批，客戶急了，員工傻了，財務(wù)躺平了。

三是保安全、促經(jīng)營。

財務(wù)對資金安全、存貨安全、費用進度、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或收益率、稅務(wù)管理等風險都采取從嚴控制。

比如，美的有一條關(guān)于存貨貶值規(guī)定是高于同行業(yè)通用做法：“存貨超過3個月開始打折，超過6個月庫存貶值率100%”，盡管這些耐性家電消費品庫存超過6個月的市場貶值不至于如此，但這樣做目的是為了強化風險管理。

四是護規(guī)矩、守底線。

財務(wù)代表公司，守住公司管理制度的底線、國家法律的底線、經(jīng)營風險底線，合規(guī)合法經(jīng)營，是一切經(jīng)營行為的前提，這里不做深度贅述。

價值點九：提效率

資產(chǎn)與經(jīng)營效率指標主要由財務(wù)管理部門來承擔KPI考核。核心的指標包括產(chǎn)能利用率、制造效率、管理效率、庫存效率、應(yīng)收效率等等。這些指標財務(wù)管理部門均會建立全流程、全過程、全域的管理體系，并通過KPI、過程通報、及時預(yù)警，甚至嚴格的考核和獎懲機制，來確保資產(chǎn)及經(jīng)營工作效率。

價值點十：降成本

降本增效是制造企業(yè)基本功，其中財務(wù)是基本抓手。

比如，美的降本增效之經(jīng)營理念，全面融入了所有的業(yè)務(wù)部門和管理部門，而財務(wù)是降本增效的重要牽頭部門，財務(wù)通過數(shù)據(jù)分析，提供最佳實踐方案，以及效率改善點給各部門，牽引各部門做出改善計劃。

比如美的對成本的數(shù)據(jù)分析，可以精確到“分”，這種深度分析，非常有利于為業(yè)務(wù)單位輸入精益制造的思維和管理方法，這就是一種賦能，比如某電器產(chǎn)品塑料件一年配套需1000萬件，節(jié)約一分錢就是10萬元。制造企業(yè)的成本控制，就是積小成多、集腋成裘的過程。

綜上所述，財務(wù)管理真正實現(xiàn)了業(yè)財一體，業(yè)財深度融合，并真實成為了賦能型組織、經(jīng)營性的管理部門。

作為管“財”的部門，能精準定位、管理賦能、能力前置，成為業(yè)務(wù)的“合作伙伴”，上級的“晴雨表”，最高決策者的“智庫”，這些角色，缺一不可。

要想財務(wù)的價值發(fā)揮出來，必須重視財務(wù)組織能力和組織機制建設(shè)，結(jié)合美的成功實踐，筆者就財經(jīng)組織和人才建設(shè)，簡要總結(jié)如下：

一是業(yè)務(wù)指揮權(quán)和專業(yè)管理權(quán)分離原則。

財務(wù)BP有兩個上級領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上聽經(jīng)營單位一把手指揮；專業(yè)管理上聽上級組織指揮，這樣就確保了財務(wù)具有業(yè)務(wù)賦能屬性，又有風險管控屬性。

二是上下打通一體化管理。

財務(wù)屬于一竿子到底職能，上級財務(wù)管理部對下級財務(wù)負責人具有人事任免、晉升、薪酬績效最終決定權(quán)，這樣就確保下級財務(wù)負責人能聽“上級”指揮，不失“黨”性和政治覺悟。

同時，為了支持事業(yè)部完整的經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營單位財務(wù)部負責人必須“屁股坐在上一級組織，大腦用在下一級經(jīng)營單位”，全面支持事業(yè)部的經(jīng)營工作，且事業(yè)部負責人對財務(wù)負責人的績效、任職資格均具有重要影響權(quán)，甚至擁有彈劾權(quán)。

基于這樣的治理安排，使得財務(wù)負責人需要在上級組織和所在經(jīng)營組織之間，進行平衡和角色轉(zhuǎn)換，以確?！耙哉_的角色做正確的事”，這一點對財務(wù)負責人的“職業(yè)情商”有更高的要求和期待。
三是分層分級管理。

關(guān)于分層分級管理是一門藝術(shù)，其背后需要清晰的組織定位和分權(quán)機制做支撐。通常來說，集團財務(wù)主要負責建章立制，即：定規(guī)則、建標準、做支撐、強賦能。

真正經(jīng)營和業(yè)務(wù)層面的工作，通常交由各事業(yè)部和各經(jīng)營單位，各經(jīng)營單位在集團指導(dǎo)下，做預(yù)算執(zhí)行和經(jīng)營執(zhí)行，從而完成價值創(chuàng)造、價值交付工作。

在職責管理上，堅持“責權(quán)匹配”管理，對財務(wù)系統(tǒng)的職責邊界和權(quán)力邊界做了非常嚴謹、系統(tǒng)的規(guī)定。

一方面，是為了確保財務(wù)系統(tǒng)能夠完整、精準履行其職能，減少與業(yè)務(wù)單位的矛盾，實現(xiàn)各負其責、各施其職管理；另一方面，確保財務(wù)過程管理、監(jiān)督管理、風險管理不失職、不出現(xiàn)系統(tǒng)性風險。

最后，我們來簡要探討一下財務(wù)人才的培養(yǎng)上的獨到之處。

第一，堅持從畢業(yè)生中選拔人才。

比如美的，引入畢業(yè)生時，要求從雙一流學(xué)校中選拔，以碩士研究生為主，每年引入的數(shù)量為現(xiàn)有財務(wù)的5-10%。目前活躍在美的財務(wù)負責人的干部，90%來自于畢業(yè)生。

第二，堅持“五高”策略。

即：高學(xué)歷，高素質(zhì)，高目標，高責任，高收入。正是五高策略，讓財務(wù)系統(tǒng)人才“倍”出。

第三，從業(yè)務(wù)一線選財務(wù)干部。

正因為財務(wù)干部必須熟悉業(yè)務(wù)，所以在選擇財務(wù)干部時，有經(jīng)營思維并熟悉業(yè)務(wù)者才能選入財務(wù)核心干部。

比如，美的事業(yè)部財務(wù)一把手通常都是在制造系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)扎根多年的財務(wù)部長，他們深度了解業(yè)務(wù)，常年和業(yè)務(wù)打交道，在溝通能力、協(xié)同能力以及業(yè)務(wù)思維上，表現(xiàn)得更優(yōu)秀。

5、結(jié)語