凱文．凱瑟（ Ke*in Kaiser）和戴維.揚（ S. Da*id Young）對眾多企業(yè)的調查發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)商業(yè)模式過多注重企業(yè)盈利，卻因而占用了大量的營運資金，往往導致企業(yè)出現(xiàn)周轉問題。他們最近在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的文章提出六點應對策略，建議企業(yè)冷靜審視自己的營運資金管理方式，從企業(yè)內部釋放更多現(xiàn)金。

　　1.不要過于強調盈利

　　“企業(yè)若僅僅注重盈利，將會導致對營運資金管理不善。庫存和應收賬款可能占用大量現(xiàn)金。”INSEAD金融學教授凱瑟說，“供應商可能會透過降價誘使企業(yè)購入過量的存貨，這樣的話現(xiàn)金就被這些存貨所套，而管理這些存貨的費用也會侵蝕利潤。”

　　“應該平衡當中的利弊。”INSEAD會計與控制學教授戴維．揚補充說，“企業(yè)應該權衡由低價買進過量存貨節(jié)省下來的成本與管理這些存貨的額外開支究竟孰高孰低。企業(yè)也應該時常提醒客戶按時 付賬款，以縮短整體應收賬期。”

　　這會不會惹惱客戶呢？戴維．揚接受INSEAD智庫網(wǎng)訪問時說:“當然，這需要一定的技巧。這也是一個接近客戶的機會。你可以借此了解他們如何運作，與他們商量價位，真正地幫助他們實現(xiàn)目標。”

　　2.不要僅憑銷售增長來衡量員工的報酬

　　戴維．揚和凱瑟敦促企業(yè)拋棄僅僅按業(yè)績表現(xiàn)獎勵員工以激勵他們達到銷售目標的傳統(tǒng)做法。他們建議公司鼓勵銷售人員兼顧資產(chǎn)負債狀況，幫助公司減省成本和保存營運資金。誠然，這種改變頗為艱巨，因為傳統(tǒng)模式通常是以銷售額來衡量銷售人員報酬。

　　戴維．揚和凱瑟表示，“現(xiàn)金收入比銷售指標更重要”。他們建議，銷售人員應該重新檢視以提供長付款期來爭取更大訂單的做法；相反，他們應該為公司的營運資金管理盡一份力，想方設法縮短客戶的付款期限，甚至力爭貨到付款的售貨條件。

　　他們承認，這樣做可能會損失一些客戶，但縮短付款期限的好處足以彌補這方面的損失?！　?/p>

　　3. 確保客戶愿意承擔提高產(chǎn)品質量帶來的額外成本

　　在產(chǎn)品質量上投入太多的時間和資源也會造成企業(yè)營運資金吃緊。戴維．揚說：“我們當然希望產(chǎn)品質量好，但我們不能忘記公司為提高質量而產(chǎn)生的額外成本應該由客戶來承擔。如果客戶不要求有額外的質量保障，他們就不愿承擔額外的成本。這種情況下，公司就不得不自己承擔生產(chǎn)周期延長、生產(chǎn)過程庫存增加造成的額外成本了，而這些額外成本客戶是看不到的。”

　　凱瑟補充說，“人們有時過于強調細節(jié)與完美。比如我們在調查中發(fā)現(xiàn)有一家意大利食品公司，他們聲稱公司的其中一項產(chǎn)品如果存放一年質量效果會更好。然而他們做的市場調查顯示，客戶根本感覺不到其中的差別，當然也就不愿承擔此產(chǎn)品存放一年帶來的額外成本。

　　4.處理應收賬和應付賬態(tài)度迥異

　　還有一點是應收賬款與應付賬款的關系：即公司應付供應商的賬款與公司應從客戶那里收取的賬款。在經(jīng)濟低迷時期，對待這兩種賬款的態(tài)度應該迥異。供應商向你提供生產(chǎn)所需的原材料，而客戶則可以投向你的競爭對手。因此，孰重孰輕，要懂得權衡當中的利害。

　　美國汽車產(chǎn)業(yè)就是一個很好的例子。“配件供應商比汽車公司更經(jīng)不起經(jīng)濟衰退的打擊。汽車公司在競爭及市場低迷的雙重壓力下，壓低供應商價格，最終把他們逼到破產(chǎn)境地。” “于此同時，通用汽車宣告破產(chǎn)，因為汽車用戶不愿承擔通用產(chǎn)品的額外成本費用。”

　　5. 提防定標比超的弊端

　　每個人都需要一把丈量尺，但在泡沫經(jīng)濟年代，太多的公司采用一套簡單的衡量尺度來評估其業(yè)績。凱瑟和戴維．揚指出，這套丈量尺度在過去不夠完善，如今更凸顯不足。定標比超其實是很危險的，它可能給公司帶來錯覺，認為自己做得不錯，孰不知，競爭對手已經(jīng)趕超在前。

　　“通常比較基準只是一個平均數(shù)指標，如果過于注重定標比超，公司可能陷入坐井觀天的局面，”戴維．揚稱，“過于關注定標比超可能使公司無暇深入了解產(chǎn)業(yè)價值鏈，從而錯失商機。

　　通用汽車公司和美國汽車產(chǎn)業(yè)就是受累于此。豐田汽車則不然，他們不拿自己的表現(xiàn)與競爭對手對標，反之，他們創(chuàng)造了一種‘不斷完善’的自我檢定標準，業(yè)務表現(xiàn)日趨完善，最終超越同行。”

　　6. 切忌盲目追求流動比率與速動比率

　　銀行在評估借貸客戶的信譽時，常常以流動比率和速動比率等指標作為考量指標，據(jù)以衡量借貸客戶未來的還款能力。

　　“銀行希望看到公司的資產(chǎn)對負債比率維持在高水準。這意味著公司庫存多，應收賬款大而負債少，那么萬一公司無法償還貸款，銀行即可變現(xiàn)公司資產(chǎn)，”凱瑟說。

　　“我們稱之為‘死亡陷阱’”，戴維．揚補充說，“如果公司本來在30天后才需要向供應商支付一筆貨款卻選擇提早在10天內支付，如果公司買進價格較低的龐大庫存而又給予客戶較長的付款期，這些做法雖然提高了流動比率與速動比率，但最終將危及公司的生存。”

　　凱瑟和戴維．揚指出，以上六點策略要求企業(yè)重新審視其管理方式，甚至犧牲一定的利潤。但在當今的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的生存之道在于其創(chuàng)造性思維及團隊合作精神。

　　“僅依據(jù)數(shù)字指標來激勵員工不再奏效，”戴維．揚說，“更好的辦法是利潤的分享。”

　　凱瑟表示：“銷售目標固然重要，但不應該是獎勵員工的唯一指標，因為那可能造成一些危及整體管理、不利于企業(yè)整體利益的行為。公司必須適時審度，靈活應變。否則，勢必被淘汰出局。”