當(dāng)經(jīng)濟(jì)上升時(shí)，下一次的衰退總是看起來(lái)那么遙遠(yuǎn)。但是，那些能在好日子中未雨綢繆的企業(yè)管理人員可以使企業(yè)在不可避免的經(jīng)濟(jì)衰退中經(jīng)受得住打擊，甚至持續(xù)發(fā)展。
諾貝爾獎(jiǎng)獲得者 Paul Samuelson 曾譏諷說(shuō)，“經(jīng)濟(jì)學(xué)家們已經(jīng)成功預(yù)測(cè)了過(guò)去五次經(jīng)濟(jì)蕭條中的九次。”雖然，企業(yè)主管們不可能預(yù)測(cè)得到下一次經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)間及程度，但他們?cè)谙硎墚?dāng)前經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的同時(shí)應(yīng)該為接下來(lái)不可避免的經(jīng)濟(jì)衰退做好準(zhǔn)備。在上次經(jīng)濟(jì)蕭條中，很多企業(yè)主管并沒(méi)有做好準(zhǔn)備。據(jù)我們的估算，在2000至2001年間的經(jīng)濟(jì)蕭條中，有近40%的美國(guó)實(shí)業(yè)公司從其行業(yè)內(nèi)的頂尖四分之一的位置上跌落下來(lái)，頂尖的美國(guó)銀行中也有三分之一遭到了同樣的命運(yùn)。但同時(shí)，也有15%的企業(yè)雖然在蕭條之前并不是行業(yè)領(lǐng)先者，但在蕭條中躍進(jìn)到了領(lǐng)先行列之中。
為了了解如何在一個(gè)蕭條的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下采取最佳的應(yīng)對(duì)措施，我們對(duì)大量不同行業(yè)內(nèi)的約1,300家企業(yè)在2000至2001年經(jīng)濟(jì)蕭條前、中、后的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行了分析，并在這些企業(yè)中找到了那些從蕭條中脫穎而出、取得或保持了行業(yè)領(lǐng)先者地位的企業(yè)。對(duì)于這些行業(yè)領(lǐng)先者，我們對(duì)它們?cè)诮?jīng)濟(jì)蕭條前所表現(xiàn)出來(lái)的一些特征加以分析，這些特征可能會(huì)幫助解釋為何這些企業(yè)能夠表現(xiàn)優(yōu)于同類(lèi)企業(yè)。雖然經(jīng)濟(jì)蕭條對(duì)于不同行業(yè)的打擊時(shí)間不同、方式不同，蕭條之后大多數(shù)行業(yè)內(nèi)余下的行業(yè)領(lǐng)先者卻都具有一些共同的特征。在進(jìn)入經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，它們通常在其資產(chǎn)負(fù)債表上保持較低借貸水平，能夠很好地控制運(yùn)營(yíng)成本，并在其產(chǎn)品提供及業(yè)務(wù)市場(chǎng)地域上進(jìn)行多樣化管理。此類(lèi)的一些基本做法可以給予這些企業(yè)更大程度的戰(zhàn)略靈活性，這一點(diǎn)在蕭條過(guò)程當(dāng)中會(huì)變得尤為寶貴。而且，雖然以前的蕭條并不能作為未來(lái)蕭條的指南，我們還是相信，讓管理人員充分利用下一次經(jīng)濟(jì)蕭條可能會(huì)提供的機(jī)會(huì)，企業(yè)的靈活性可以帶來(lái)明顯的不同結(jié)果。
資產(chǎn)負(fù)債表的靈活性
許多從經(jīng)濟(jì)蕭條中脫穎而出成為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，無(wú)論它們?cè)诮?jīng)濟(jì)衰退前在其行業(yè)中處于什么位置，它們都在蕭條中擴(kuò)展了其業(yè)務(wù)，這些擴(kuò)展或是有機(jī)的（通過(guò)內(nèi)部投資）、或是無(wú)機(jī)的（如并購(gòu)、聯(lián)盟、合資等）。而且，在蕭條發(fā)生之前，雖然市場(chǎng)領(lǐng)先者通過(guò)資本投入或收購(gòu)來(lái)擴(kuò)大其資產(chǎn)基礎(chǔ)的速度同稍差一些的企業(yè)相同，但其發(fā)展的重點(diǎn)不同：這些更為成功的企業(yè)平均來(lái)說(shuō)在并購(gòu)上投入較少，更注重的是內(nèi)部有機(jī)的發(fā)展。比如，在 1999 年，領(lǐng)先的企業(yè)平均來(lái)說(shuō)在資本投入上高于稍差一些的公司8%，而其在并購(gòu)上取得的發(fā)展則相對(duì)低13%。但是，在蕭條過(guò)程當(dāng)中，發(fā)展較好的企業(yè)通過(guò)持續(xù)性的投資及無(wú)機(jī)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在2000年，躍入行業(yè)頂尖四分之一的企業(yè)在資本投入上要高15%，在并購(gòu)行為上也多7%，這些并購(gòu)行為可能多是從無(wú)法忍受經(jīng)濟(jì)蕭條的企業(yè)手中低價(jià)購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)。此外，它們也能夠更快地向其供應(yīng)商付款，并以此來(lái)同供應(yīng)商協(xié)商取得更低的價(jià)格及更好的服務(wù)。
成功的企業(yè)能夠充分利用其在經(jīng)濟(jì)蕭條之前所取得的資產(chǎn)負(fù)債表的靈活性為它們所帶來(lái)的益處。例如，對(duì)于那些脫穎而出成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)業(yè)公司，蕭條前的平均凈債務(wù)股本比（D/E）大約只是那些稍差一些的企業(yè)的一半。此外，同那些在蕭條中風(fēng)雨飄搖的企業(yè)相比，能夠在蕭條后成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)在蕭條前的資產(chǎn)負(fù)債表上也持有更多的現(xiàn)金。
星巴克（Starbucks）就是一家在經(jīng)濟(jì)蕭條前及蕭條后有效采取類(lèi)似措施而保持了其市場(chǎng)領(lǐng)先者地位的公司。 在1996年，星巴克的 D/E 比為8%，而餐飲業(yè)平均值為14%。 直到1999年前，星巴克的管理人員一直努力持續(xù)降低公司的借貸水平。在那年，星巴克的 D/E 比降到了只有2%，而行業(yè)平均值則達(dá)到了31%之高。 星巴克的管理人員是通過(guò)增加授權(quán)經(jīng)營(yíng)連鎖店的比例來(lái)取得這個(gè)目標(biāo)的，在1998年，授權(quán)經(jīng)營(yíng)連鎖店的比例為7%， 1999年上升到13%，2000年更達(dá)到23%。授權(quán)經(jīng)營(yíng)及通過(guò)商業(yè)聯(lián)盟進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張使得星巴克在經(jīng)濟(jì)蕭條期間也能夠加速發(fā)展。目前，來(lái)自于商業(yè)聯(lián)盟的收入占星巴克總收入的14%，但在利潤(rùn)中卻占了39%。
例如，企業(yè)主管們?yōu)樘岣咂髽I(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的靈活性，可以通過(guò)降低其業(yè)務(wù)模式的資本密集程度，或者通過(guò)抵制住靠更多舉債來(lái)增加紅利的誘惑，或是通過(guò)股票回購(gòu)的辦法。在我們的研究中，隨著企業(yè)擴(kuò)張中利潤(rùn)增長(zhǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的企業(yè)并沒(méi)有提高其企業(yè)紅利。從1995年到1999年，這些企業(yè)的紅利派放比例從40%逐漸下降到了32%。然后，在經(jīng)濟(jì)蕭條剛剛出現(xiàn)苗頭的時(shí)候，這些企業(yè)就開(kāi)始大規(guī)模削減紅利派放，在2000年，派放比例跌到了28%。與此相反，那些稍差一些的企業(yè)則基本保持了其紅利派放的穩(wěn)定性，1995年該比例為35%，1999年為33%，在經(jīng)濟(jì)蕭條開(kāi)始的2000 年，該比例甚至提高到了平均38%。
運(yùn)營(yíng)靈活性
許多在上一次的經(jīng)濟(jì)蕭條中脫穎而出成為行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)同時(shí)也注重在不影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期健康的前提下降低成本。雖然銷(xiāo)售及行政開(kāi)支（SG&A）通常來(lái)說(shuō)在短期內(nèi)難以削減，但成功的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條發(fā)生之前就讓其管理成本及企業(yè)運(yùn)營(yíng)更為靈活，從而使它們能夠做到在短期內(nèi)降低成本。因此，它們可以根據(jù)情況的變化來(lái)重新部署資金、資產(chǎn)、人力。當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條開(kāi)始時(shí)，這些企業(yè)根據(jù)新環(huán)境快速地調(diào)整 SG&A 成本，將其降至更低，最低時(shí)比那些稍差一些企業(yè)的成本還要低3%4，盡管兩者的初始成本水平基本持平。
例如，美國(guó)的產(chǎn)品目錄銷(xiāo)售及零售公司 Talbots 在經(jīng)濟(jì)蕭條發(fā)生前的幾年內(nèi)提高了其人力資源方面的靈活性，在公司發(fā)展的20世紀(jì)90年代，其兼職雇員數(shù)量的增加速度幾乎是全職雇員的兩倍。從1998年至2000年，該公司的計(jì)時(shí)工資雇員及兼職雇員分別增長(zhǎng)了14%及16%，而全職雇員的增長(zhǎng)比例則只有9%。在后來(lái)經(jīng)濟(jì)蕭條席卷而來(lái)的2000年至2001年，Tablbots 又大力將其廣告業(yè)務(wù)組合從電視及產(chǎn)品目錄上轉(zhuǎn)移到特別針對(duì)那些具有最高購(gòu)買(mǎi)潛力的顧客群體的廣告活動(dòng)上。雖然這一戰(zhàn)略削減了公司廣告花費(fèi)在營(yíng)業(yè)收入中所占的比例（從2000年的5.5%下降到2001年的4.3%），但 Talbots 公司整體上還是保持了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的廣告支出水平，其2000年的廣告支出占營(yíng)業(yè)收入的比例比行業(yè)平均水平高出120%，2001年則高出80%。這些措施幫助 Talbots 公司從蕭條前的市場(chǎng)挑戰(zhàn)者一躍成為蕭條后的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
相比之下，稍差一些的公司更大程度地削減其研發(fā)及廣告支出，使得它們無(wú)法獲得這些支出可能帶來(lái)的商業(yè)機(jī)會(huì)。在經(jīng)濟(jì)蕭條之前，這些公司的雇員人均生產(chǎn)力已經(jīng)低于行業(yè)領(lǐng)先者，所以在經(jīng)濟(jì)滑坡時(shí)，它們不得不裁減掉更多的雇員，而這可能會(huì)削弱它們?cè)谖磥?lái)吸引人才、留住人才的能力。
產(chǎn)品提供
能夠在蕭條中躍居行業(yè)領(lǐng)先者地位的公司通常在蕭條前、中、后都比那些稍差一些的公司在產(chǎn)品提供上有更大的多樣性，在所服務(wù)的地理區(qū)域上也有更大的規(guī)模。這一模式對(duì)于那些蕭條前就已經(jīng)領(lǐng)先行業(yè)、在蕭條后仍能保持這一地位的公司來(lái)說(shuō)尤其如此，它們的產(chǎn)品多樣性是那些失去行業(yè)領(lǐng)先地位公司的大約兩倍。從地理區(qū)域上來(lái)說(shuō)，兩者間的差別要小一些，但能夠保持領(lǐng)先地位的公司在這方面還是具有約高20%的多樣性。
此外，成功的公司還在蕭條發(fā)生之前積極地管理其顧客群及產(chǎn)品組合。讓我們看一下美國(guó)的一家通訊公司 Verizon 的做法，為了應(yīng)對(duì)不斷下跌的話(huà)費(fèi)，該公司不僅注重?cái)U(kuò)張其顧客數(shù)量，同時(shí)也努力提高每用戶(hù)平均收益水平。從2000至2003年，隨著每分鐘話(huà)費(fèi)收益每年下降近20%，每用戶(hù)平均收益也在全行業(yè)出現(xiàn)下跌。通過(guò)對(duì)其服務(wù)組合進(jìn)行變更，使其傾向于寬帶及其他有附加值的服務(wù)，Verizon 公司在經(jīng)濟(jì)蕭條期間保持了行業(yè)領(lǐng)先的地位。
我們?cè)賮?lái)看一下星巴克的經(jīng)驗(yàn)。在20世紀(jì)90年代，星巴克通過(guò)提高價(jià)格及客流量取得了銷(xiāo)售額的迅猛增長(zhǎng)。在1997和1998年，其同類(lèi)店鋪銷(xiāo)售增長(zhǎng)上升了5%，1999年達(dá)到7%。當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條發(fā)生時(shí)，星巴克避免了大規(guī)模的降價(jià)，相反，它增加了很多創(chuàng)新性的附加值服務(wù)項(xiàng)目（包括在其店鋪內(nèi)提供無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)服務(wù)），推出了星巴克卡，并提高了客戶(hù)服務(wù)水平。結(jié)果在2002年，星巴克的客流量增長(zhǎng)達(dá)到8%以上，同時(shí)其同類(lèi)店鋪銷(xiāo)售額增長(zhǎng)仍為6%。
如果以史為鑒的話(huà)，企業(yè)管理人員及董事會(huì)并不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)下一次經(jīng)濟(jì)蕭條的發(fā)生時(shí)間。 但他們?cè)诮裉鞈?yīng)該問(wèn)問(wèn)自己是否已經(jīng)具備了能夠充分應(yīng)對(duì)下次經(jīng)濟(jì)滑坡的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品等各方面的靈活性。
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