時(shí)間的洪流將我們推入了更加充滿(mǎn)悖論的21世紀(jì)。一些習(xí)慣“理性分析”、奉“過(guò)去是未來(lái)的向?qū)?rdquo;為圭臬的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人突然發(fā)現(xiàn)自己坐在火山口上，如果繼續(xù)保持現(xiàn)狀，焦頭爛額是惟一可預(yù)見(jiàn)的結(jié)果。置于如此不利的境地的是一些正在發(fā)生的管理悖論：

    社會(huì)組織的不斷“阿波羅化”，更井然有序，但是組織又不得不更重視個(gè)人；人們對(duì)冷酷的阿波羅式文化產(chǎn)生了越來(lái)越強(qiáng)烈的抗拒。

    核心能力是公司發(fā)展的關(guān)鍵，但是在環(huán)境變遷的時(shí)候，核心能力會(huì)轉(zhuǎn)化為僵化的體制。

    上述例子就是這些悖論的典型體現(xiàn)。如果滿(mǎn)足于表面的“零敲碎打”式的改進(jìn)我們就不可避免地會(huì)陷入“救火管理”之中—整天忙忙碌碌卻收不到什么成效。讓我們把眼光投到更深的層面上吧。這些現(xiàn)象凸現(xiàn)出 企業(yè)管理 的非線性特征，而主宰企業(yè)管理的非線性特征的是潛伏在人們心靈深處的非理性。這就是悖論的本質(zhì)。邏輯思維不能再統(tǒng)治一切，我們必須考慮潛伏在人們心靈深處的非理性，更加關(guān)注企業(yè)管理的非線性特征。

    作為21世紀(jì)企業(yè)管理新興領(lǐng)域的創(chuàng)新管理，更是非線性管理的典范。在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，創(chuàng)新的悖論俯首可拾：

    創(chuàng)新就是創(chuàng)造性毀滅。

    成功的創(chuàng)新既需要無(wú)序又需要控制。

    創(chuàng)新管理的方向在于降低不確定性，但同時(shí)也要運(yùn)用不確定性。

    創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)消除壁壘與瓶頸，卻又創(chuàng)造出新的壁壘與瓶頸。

    過(guò)度的創(chuàng)新縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的周期，但犧牲了更多的人力與物力，這種代價(jià)反而抵消了新產(chǎn)品帶來(lái)的綜合收益。這種現(xiàn)象導(dǎo)致了“紅棋皇后”效應(yīng)：必須竭盡全力保持原地不動(dòng)。

    這些悖論是創(chuàng)新活動(dòng)與生俱來(lái)的，只是隨著社會(huì)文明程度不斷提高、科學(xué)技術(shù)不斷向前發(fā)展和組織日愈復(fù)雜，紛紛浮出水面。為了順利跨躍這些障礙企業(yè)必須掌握創(chuàng)新管理的非線性特質(zhì)和積極運(yùn)用非線性法則進(jìn)行創(chuàng)新管理。如果我們用“非線性”眼光看組織系統(tǒng)的進(jìn)化，它的進(jìn)化史就變成了制度與創(chuàng)造能力在組織中爭(zhēng)奪地盤(pán)的歷史。起初，組織環(huán)境穩(wěn)定單一，一切盡在掌握中，營(yíng)運(yùn)中，可以制定嚴(yán)格詳盡的計(jì)劃，斟酌的余地越小越好。因此壁壘森嚴(yán)的機(jī)械式組織最有效。制度化領(lǐng)域像空氣一樣膨脹侵占了組織的任何一個(gè)角落。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多但不足以威脅生存時(shí)，組織發(fā)現(xiàn)要在這略微動(dòng)蕩與復(fù)雜的環(huán)境中保持自己原來(lái)的地位就不能不尋求一種差異性。對(duì)此制度無(wú)濟(jì)于事，只能求助于創(chuàng)造能力。這就在組織結(jié)構(gòu)上打開(kāi)了一個(gè)缺口，創(chuàng)造能力開(kāi)始有了一席之地。隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在各地紛紛涌現(xiàn)，環(huán)境越來(lái)越不確定，只有憑著令人依賴(lài)的產(chǎn)品品質(zhì)組織才能開(kāi)辟出一塊立足之地。乘此東風(fēng)，創(chuàng)造能力大展拳腳，又瓜去制度不少城池。再向前跨一步，組織就進(jìn)入一個(gè)美侖美奐的世界，那里為發(fā)展新業(yè)務(wù)、創(chuàng)造新財(cái)富提供了數(shù)不清的機(jī)會(huì)。在那里創(chuàng)造與制度領(lǐng)域達(dá)到了美妙的平衡。

    因此在組織結(jié)構(gòu)與營(yíng)運(yùn)流程上，我們要稟賦“結(jié)構(gòu)化混沌”的非線性管理目標(biāo)，征服制度化領(lǐng)域和創(chuàng)造性領(lǐng)域，使兩者達(dá)到一種完美的平衡。制度化領(lǐng)域指企業(yè)結(jié)構(gòu)化的、規(guī)范化的、受控制的和受評(píng)估的行為，它是一種約束機(jī)制，將員工圈在安全地帶，不要做出危害企業(yè)的事來(lái)；創(chuàng)造性領(lǐng)域則包括自發(fā)的、創(chuàng)造性的、動(dòng)態(tài)的和實(shí)驗(yàn)性的活動(dòng)，它是一種鼓勵(lì)機(jī)制，為員工搭設(shè)舞臺(tái)，讓他們?cè)谏厦姹M懷展示各自的才華。

    在中國(guó)，深圳華為公司是通信設(shè)備研究和 制造業(yè) 的執(zhí)牛耳者，它宣稱(chēng)其目標(biāo)是“成為一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”。有這樣一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃，華為幾乎是挾著疾風(fēng)沖向未來(lái)的。只用了短短的8年工夫（華為公司成立于1988年），它就“溜”過(guò)混沌的邊緣陷入混沌。在研發(fā)管理上，業(yè)務(wù)計(jì)劃基本上沒(méi)有，甚至在高層指示下就直接開(kāi)始開(kāi)發(fā)。就算有研發(fā)計(jì)劃，相應(yīng)的評(píng)審也往往是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型。市場(chǎng)在產(chǎn)品研發(fā)上的發(fā)言權(quán)被無(wú)情剝奪，大家覺(jué)得先進(jìn)就上馬。于是，兩個(gè)后果就接踵而來(lái)：產(chǎn)品與技術(shù)開(kāi)發(fā)重合，導(dǎo)致實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來(lái)；“好惡隨心，筆削任我”的評(píng)審和決策造成產(chǎn)品難以符合市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)。華為曾經(jīng)有一個(gè)電信產(chǎn)品只用了2個(gè)月時(shí)間研發(fā)，但是在市場(chǎng)上連連碰壁，前前后后不得不花1年時(shí)間“削尖腦袋”。這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，表明公司的研發(fā)體系飄游在混沌中，想要重新靠岸，就要借助制度的力量。華為公司的領(lǐng)導(dǎo)人機(jī)敏地覺(jué)察到了公司研發(fā)體系的規(guī)范化、科學(xué)化已經(jīng)迫在眉睫了。他們引進(jìn)了IBM的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念，建立科學(xué)高效的集成產(chǎn)品研發(fā)流程和集成 供應(yīng)鏈 （IPD），成功地拉華為回到了邁向國(guó)際一流企業(yè)的道路。

    非線性管理使組織具有了勃勃的生命活力，創(chuàng)新的非線性管理，使組織保持個(gè)體創(chuàng)造力和組織規(guī)程的合理張力，持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造不間斷的價(jià)值。