和路雪平均每年向市場(chǎng)投放6000臺(tái)左右的冰柜，至今已經(jīng)投放了大約6萬臺(tái)。這種終端壟斷使和路雪成為中國冰淇淋市場(chǎng)第一品牌。

什么叫終端？終端是指與消費(fèi)者直接發(fā)生買賣關(guān)系的經(jīng)營場(chǎng)所。在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已從過去直接的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向客戶競(jìng)爭(zhēng)的今天，誰能控制住 銷售 終端，誰就找到了創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的通路。

和路雪終端發(fā)力

傳統(tǒng)上，中國許多企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作都不重視銷售終端。一些很好的產(chǎn)品銷不動(dòng)，原因就在于終端受阻：企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商后，就認(rèn)為自己的銷售工作已經(jīng)結(jié)束，也不管產(chǎn)品到經(jīng)銷商那里之后是放進(jìn)倉庫還是搬上 零售 賣場(chǎng)。這些企業(yè)還認(rèn)為產(chǎn)品進(jìn)入零售店后的工作與自己無關(guān)，不重視產(chǎn)品的鋪市率與終端促銷。

這與跨國公司對(duì)終端的強(qiáng)力投入形成了鮮明對(duì)比。聯(lián)合利華旗下的和路雪冰淇淋1993年進(jìn)入中國，僅僅過了半年，銷售量就超過350萬升，創(chuàng)下聯(lián)合利華全球冰淇淋新公司營運(yùn)第一年最高的銷售記錄。帶來這個(gè)成功的正是和路雪在零售終端推行的“冰柜戰(zhàn)略”。和路雪前總經(jīng)理曾如此回憶：“大約1994年的初夏，幾乎一夜之間，分布于上海大街小巷的便利店和小超市，同時(shí)冒出了一只只漂亮、新穎的上面印著Wall’s標(biāo)志的冰柜。一時(shí)間，和路雪走進(jìn)了中國消費(fèi)者的視線。”

遍布 營銷 網(wǎng)點(diǎn)的冰柜被和路雪作為推動(dòng)市場(chǎng)的終端戰(zhàn)術(shù)反復(fù)應(yīng)用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，和路雪平均每年向市場(chǎng)投放6000臺(tái)左右的冰柜，至今已經(jīng)投放了大約6萬臺(tái)。這種終端壟斷使和路雪成為中國冰淇淋市場(chǎng)第一品牌。

健力寶與“兩樂”的差距

零售是必不可少的商品銷售的管理環(huán)節(jié)，忽視了 供應(yīng)鏈 的最后一個(gè)鏈環(huán)，就等于無視顧客的存在。棄零售終端的真正價(jià)值于不顧，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是要付出巨大代價(jià)的。

國產(chǎn)的健力寶曾經(jīng)長(zhǎng)期與“兩樂”（可口可樂和百事可樂）對(duì)壘，而它的最終落敗，與其終端戰(zhàn)術(shù)的乏力存在著密切的關(guān)系。“兩樂”有一套科學(xué)的渠道管理方式，通過對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，它們的產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確和迅速地經(jīng)由各個(gè)渠道環(huán)節(jié)，到達(dá)零售終端。在廣州，無論是在大型商場(chǎng)、百貨商店、超市、連鎖店還是各種娛樂場(chǎng)所，“兩樂”產(chǎn)品無所不在，而本地的廠商健力寶在許多場(chǎng)合都無法見到，無疑是因?yàn)楹笳叩慕K端滲透率很低。

“兩樂”定期對(duì)零售商進(jìn)行調(diào)查訪問，收集零售商關(guān)于產(chǎn)品的各方面的反饋信息。這樣做，一方面可以對(duì)代理商、經(jīng)銷商起到輔助銷售的多重促銷效果，另一方面，更可根據(jù)直接面對(duì)消費(fèi)者的零售商所提供的信息，改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)。

更重要的一環(huán)是，“兩樂”要求零售商配合其產(chǎn)品的特殊性與銷售需要來陳列產(chǎn)品。如貨架長(zhǎng)度、貨品擺放層數(shù)、不同類型產(chǎn)品的擺放次序、堆頭形狀等都規(guī)定明確。同時(shí)，它們還花高額成本購置或制作諸如冷飲機(jī)、冷柜機(jī)、招牌、宣傳印刷品等，免費(fèi)贈(zèng)送給各個(gè)銷售終端的零售商，但同時(shí)要求零售商按照公司的要求進(jìn)行產(chǎn)品陳列或開展產(chǎn)品宣傳促銷活動(dòng)。正是這種對(duì)零售商規(guī)范化的支持與要求，使“兩樂”深得零售商的信賴與支持。而健力寶的大多數(shù)終端無贊助品，產(chǎn)品陳列也不規(guī)范，造成其產(chǎn)品銷量趨減。

這個(gè)例子有力地說明，現(xiàn)代營銷已經(jīng)演變成一場(chǎng)“終端戰(zhàn)”，一切的市場(chǎng)反應(yīng)都來自“神經(jīng)末梢”。

結(jié)網(wǎng)的好處

企業(yè)大力開發(fā)零售終端，好處是顯而易見的：

廣泛分布的終端能夠拉動(dòng)銷售，并保護(hù)企業(yè)的通路安全。消費(fèi)者的購買行為發(fā)生在零售店，廠家的廣告、促銷及價(jià)格策略是否成功也須在零售中體現(xiàn)，終端建設(shè)是贏取市場(chǎng)的關(guān)鍵。誰擁有最多深受消費(fèi)者信賴的市場(chǎng)終端，誰將最終控制銷售，也就是控制了市場(chǎng)的生命線。國美、蘇寧、三聯(lián)三家家電流通企業(yè)合在一起的銷售額還不到家電總銷售額的5％，它們就能在市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，引無數(shù)產(chǎn)值幾十億上百億的家電制造巨頭競(jìng)折腰。“擁有通路，就擁有未來”已成為許多企業(yè)的共識(shí)，建立自己的零售網(wǎng)絡(luò)，正是保證通路安全的重要一著。

良好的終端管理能夠幫助企業(yè)獲得直接的市場(chǎng)反饋，以提高產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)水平。建設(shè)終端有利于市場(chǎng)信息的收集，通過每一個(gè)零售點(diǎn)將極富價(jià)值的區(qū)域市場(chǎng)信息反饋到企業(yè)總部，經(jīng)過專門的分析和整合，能夠幫助企業(yè)掌握消費(fèi)者的購買習(xí)慣，為企業(yè)的決策和產(chǎn)品開發(fā)提供必不可少的市場(chǎng)依據(jù)。企業(yè)自由掌控的零售網(wǎng)絡(luò)使銷售服務(wù)有了保證，特別是轎車、家用電腦等較為復(fù)雜的產(chǎn)品，服務(wù)質(zhì)量的好壞是顧客購買的一個(gè)重要回素。專賣店統(tǒng)一的店面設(shè)計(jì)、CI識(shí)別系統(tǒng)、貨品種類和陳列、貨物價(jià)格的規(guī)范以及員工著裝等有助于品牌形象的樹立。

讓人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)并沒有意識(shí)到終端的信息收集作用，它們花費(fèi)巨資建立了龐大的零售網(wǎng)絡(luò)，卻僅僅將其當(dāng)作一個(gè)銷售渠道。極為寶貴的顧客信息和銷售明細(xì)記錄都從手指縫里溜走，企業(yè)還是不得不通過拍腦袋的決策方式來計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃和 營銷計(jì)劃 ，最后往往導(dǎo)致喪失市場(chǎng)占領(lǐng)與開拓的機(jī)會(huì)。
客戶信賴的終端還能夠成為增值服務(wù)的發(fā)力點(diǎn)。例如，柯達(dá)公司已經(jīng)制定計(jì)劃，帶領(lǐng)加盟“柯達(dá)快速彩色”連鎖店的經(jīng)營者逐步拓展數(shù)碼和其他多元化產(chǎn)品，讓柯達(dá)連鎖店演變成為新一代的娛樂生活化便利店。2000年底， 北京 、上海、廣州的快速彩色店已經(jīng)在銷售印有柯達(dá)字樣的網(wǎng)通IP電話卡。這也許意味著，今后，只要是能充分利用柯達(dá)快速彩色現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)、有利于店家賺錢的業(yè)務(wù)，都可能引進(jìn)。

控制終端，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

中國企業(yè)界日益認(rèn)識(shí)到終端的重要性，在搶占終端的大戰(zhàn)中上演了一幕幕好戲。在石油行業(yè)，國內(nèi)兩大石油巨頭——中國石油化工集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱中石化）和中國石油天然氣集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱中石油）全力并購社會(huì)加油站；在醫(yī)藥行業(yè)，海王集團(tuán)、太極集團(tuán)、同仁堂等爭(zhēng)建零售終端；在汽車行業(yè)，轎車制造巨頭紛紛把原來的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)改造成集售車、零配件供應(yīng)及維修服務(wù)功能為一體的“三位一體”品牌專營店；在IT業(yè)，聯(lián)想、同方等斥巨資發(fā)展連鎖銷售體系。

從具體實(shí)戰(zhàn)上看，一些企業(yè)已經(jīng)有效地吸收了國外公司開發(fā)終端的經(jīng)驗(yàn)，并證明了自己在終端營銷戰(zhàn)中的強(qiáng)大能力。武漢的絲寶集團(tuán)生產(chǎn)的“舒蕾”洗發(fā)水異軍突起，與日化行業(yè)的巨無霸寶潔公司正面較量，影響了整個(gè)中國的日化營銷。

作為一種策略，絲寶在推舒蕾時(shí)，并沒有像一般的品牌推廣一樣從高端廣告做起，而是選擇了地面戰(zhàn)，從賣場(chǎng)做起。它大打終端廣告（店內(nèi)看板、收銀臺(tái)包裝、電話亭以及條幅等），使舒蕾在店中的態(tài)勢(shì)先聲奪人。例如，在長(zhǎng)春一家數(shù)得著的大型商場(chǎng)里，舒蕾的促銷活動(dòng)達(dá)到了這樣的程度：商場(chǎng)的四周，舒蕾的旗子掛了40多面，商場(chǎng)前廣場(chǎng)的上方有四條舒蕾橫幅，商場(chǎng)主樓墻體上的巨幅廣告達(dá)到了240平方米。走進(jìn)商場(chǎng)的主通道上，絲寶用舒蕾洗發(fā)水堆了一個(gè)1米多高的小塔，周圍是從二樓垂下的50多面舒蕾廣告旗。長(zhǎng)春的同行們說，這一天，這個(gè)商場(chǎng)是紅色的舒蕾世界。

絲寶不僅僅靠氣勢(shì)取勝，它在賣場(chǎng)上的功夫也下得可謂到家。在大中城市的很多商場(chǎng)里，如果你注意一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，舒蕾洗發(fā)水總是占據(jù)著最好的位置：與顧客身高差不多的那一層貨架，顧客抬眼看到的就是舒蕾。舒蕾在同寶潔的近身肉搏中總結(jié)了一整套終端促銷經(jīng)驗(yàn)，其原則是：對(duì)手不促銷，自己常促銷；對(duì)手小促銷，自己大促銷；必要時(shí)多場(chǎng)出擊、游動(dòng)攔截，搞對(duì)抗性促銷。這套頗具“敵退我進(jìn)，敵進(jìn)我撓”思想色彩的促銷方式在終端賣場(chǎng)屢屢得手。

在舒蕾硬生生地從寶潔碗中搶食之后，可以說，每個(gè)日化品牌無不重視終端戰(zhàn)術(shù)。推而廣之，其他行業(yè)也必須依靠終端獲取寶貴的客戶資源。在中國，分銷是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵之一，贏家將是那些能克服不利分銷因素、為分銷商和零售商提供增值服務(wù)的企業(yè)。

正如營銷專家唐·舒爾茨教授所言，90年代惟有“通路”和“傳播”能產(chǎn)生差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在產(chǎn)品、價(jià)格乃至廣告都同質(zhì)化的今天，通路的差異化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心。而通路決戰(zhàn)的關(guān)鍵，是對(duì)零售終端的搶奪。
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