基層管理，更實際的說就是班組管理，班組雖小，可五臟六腑俱全，要管理好班組這個基層，得從以下幾個方面入手：

 

    一、理清思路，建立目標

 

    任何一個基層組織，都應該有清晰的目標，要清楚這個組織應該達到的目標，應該努力的方向。目標的建立，需要有清晰的思路，即目標是建立在組織可實現(xiàn)但需要排除困難才能達到的。很多時候，我們的基層管理者都是隨便定一個目標，甚至不清理這個目標為誰服務，實現(xiàn)了會給公司的目標帶來什么樣的促進等，只是為制定目標而目標，背離了目標設立的初衷。所以，我們在制定目標之前，首要的任務就是理清思路，理清基層管理工作與公司利潤實現(xiàn)之間的關系，明確基層工作中哪些是利潤實現(xiàn)的關鍵，哪些是利潤實現(xiàn)的輔助，然后再建立我們基層的利潤中心及管理指標，并層層分解目標，落實到每一個實施的終端，通過有效動作的組合來實現(xiàn)組織的利潤目標。

 

    二、完善運行機制，建立相互制約

 

    要想達成基層管理的目標，必須完善目標運行機制，有一套確保目標實現(xiàn)的激勵措施，并通過相互制約，包括相鄰崗位之間的相互制約，以此來建立有效的動作控制系統(tǒng)。目標雖然分解到了每個工序，甚至每一個人，單缺乏相互監(jiān)督的機制，還是很難落實到位的。在中國的很多民營企業(yè)，基層員工的文化層次相對不高，職業(yè)化程度低，因而很多員工身上或多或少都會遺留一些壞習性，如懶散、主動性差、推卸責任、缺乏品質意識等。要想讓大家都改掉這些不良的習性，必須建立相互制約機制，明確每人每日 應該做什么，由誰來檢查每日 的工作，完成了任務怎么獎勵，完不成任務怎么承擔責任等。要讓基層的每個人都清楚：工作是有任務的，不是想做什么就做什么，組織的目標是在一個個小任務按時完成的基礎上實現(xiàn)的。

 

    三、開展稽核與考核活動

 

    基層管理，基本上都是在執(zhí)行層面上的，更多體現(xiàn)的是具體的動作，通過一個個動作來完成工作任務。以往，我們的很多基層管理都是，早上開會一布置完任務，剩下的事情就交給了每個工序或個人了，過程完成的怎么樣，無人跟進，無人監(jiān)管，等到下班時，一問才知道很多任務都不能按時完成，需要加班加點或延期等。所有的這些都是因為我們沒有建立稽核制度，沒有進行每項工作的稽核檢查，沒有細分至每一段時間檢查，從而形成放羊式的管理，最后的結果是可想而知的?；鶎庸芾碇卦诩毠?jié)控制，要控制好細節(jié)，必須反反復復的檢查細節(jié)，反反復復的跟進每一個動作，并不斷的修正動作，確保任務完成。開展稽核后，還必須對稽核的情況進行考核，所謂考核，即對完成任務的結果進行獎勵或處罰，落實至每個工序或個人，獎罰可以是物質的，也可以是非物質的，如處罰時，可以公布排名、早會上亮相、掛個黃牌等等。總之，是要讓基層的每一個人都成為焦點，聚焦可以激發(fā)人的激情。

 

    四、開展檢討與全員改善活動

 

    基層管理的很多問題都是重復發(fā)生的多，大多數(shù)都由于基層管理人員不重視，發(fā)生了就救火，火滅了就不管了，結果是天天火災，天天滅火，基層管理人員就成了十足的救火隊長，哪里有火哪里就有救火隊長，如此管理，豈能管好基層工作呢？基層管理，要重視檢討，重視對頻繁發(fā)生的問題的檢討與總結，在救火的同時，做好防火工作。要防火首先要檢討，檢討我們的管理行為是否有效，我們的對策措施是否有效，我們的稽核檢查是否落實等等，所有的這些都是要求管理人員徹底的自我檢討，而不是一坐下來就踢皮球，相互推諉，最終檢討會成了踢球會。檢討可以通過具體的案例進行，即通過案例分析會，實實在在的還原問題的真相，然后采取正確預防措施。

 

    全員改善，是現(xiàn)企業(yè) 現(xiàn)場管理 最重要的一個環(huán)節(jié)，通過廣泛的發(fā)動員工，積極的參與到現(xiàn)場改善中來；通過從員工的點滴改善做起，積小成多，星星之火，可以燎原。全員改善除了可以廣泛發(fā)動員工，大打全員“戰(zhàn)爭”外，還可以不斷的讓員工持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造更高是工作效率。