最近接觸到一家企業(yè)，產(chǎn)品非常優(yōu)秀，利潤非常豐厚，但是員工離職率非常高。我們通過研究發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)沒有明確的精神追求，仿佛一個強健的身體，缺少一個靈魂。

企業(yè)文化是一種精神追求。當大多數(shù)成員認同這個精神追求的時候，強有力的企業(yè)文化就形成了。

企業(yè)與企業(yè)之不同，正如個人與個人之不同。文化之于企業(yè)，正如性格之于個人。

不同的企業(yè)文化吸引不同類的個體。華為的狼性文化，吸引的是狼性，或者至少是崇尚狼性的人。

個體的性格有健康、不健康之分，企業(yè)的文化也是良莠不齊。最近富士康的跳樓風波，引起了整個社會的反思，仁者見仁，智者見智。我的一個舊時80后同事，寫了這樣一句話：“少壯不努力，老大富士康。”他解釋的意思是：小時候不好好用功，長大了找不到好工作，只能去富士康了。聽到這個說法，我為富士康感到悲哀。

孟子說：得道者多助，失道者寡助。好的企業(yè)文化，在同等待遇下，能夠吸引更多更好的人才，這么看來，企業(yè)文化具有商業(yè)價值。

我接觸過的大大小小企業(yè)創(chuàng)始人，以及他們的高層團隊，鮮有碌碌無為者。幾乎所有人都是有夢想、要臉面的追求卓越的典范。但是，不是所有人，都善于締造各自企業(yè)的文化。這讓我不禁感嘆：有精神追求的企業(yè)家，不一定會打造有精神追求的企業(yè)。從企業(yè)家精神，到企業(yè)文化，中間的過程非常重要。所以，企業(yè)文化才有“建設”一說。

建設企業(yè)文化，正如建筑樓房一樣，需要設計好周密的藍圖，夯實地基，一磚一瓦地搭建。而這個過程中，企業(yè)家的作用是任何人無法代替的。

關(guān)注企業(yè)文化的企業(yè)家，必須思考如何處理“股東—客戶—員工”這個三角關(guān)系。多數(shù)企業(yè)家力爭達到三者間的平衡，但少有成功。長期來看，股東、客戶、員工三者利益是一致的，短期來看，三者利益是沖突的。偏向員工的企業(yè)與偏向客戶的企業(yè)在價值觀和行動上有本質(zhì)不同。這個三角關(guān)系的性質(zhì)，是企業(yè)文化的實質(zhì)。聽房地產(chǎn)行業(yè)的朋友談論綠城集團的房子賣得火熱，很多成功人士都以住綠城的房子為榮。我的這位朋友告訴我，綠城的文化，是客戶至上的文化。據(jù)說，綠城的老板對著他的高層團隊說過這樣的話：你們不要關(guān)注為企業(yè)掙錢，你們只管把房子蓋好，讓客戶滿意。我服務過的兩家國際著名咨詢公司蓋洛普和普德（PDI），都是員工第一的。這兩家公司的理念是，在專業(yè)服務行業(yè)，公司只有對員工好，員工才能對客戶好。公司是無法直接對客戶好的。

關(guān)注企業(yè)文化的企業(yè)家，必須關(guān)注權(quán)力的分配。什么級別做什么決策，以及做決策的程序，程序是權(quán)力結(jié)構(gòu)的要素。我接觸過的一個企業(yè)，連2000塊錢的報銷，總經(jīng)理都要拿給董事長簽字。

關(guān)注企業(yè)文化的企業(yè)家，必須嚴明獎懲機制。企業(yè)家必須明確什么行為受鼓勵、什么行為受懲罰。《世界上最偉大的管理原則》的作者、心理學家邁克爾·勒包夫指出，一些企業(yè)倡導節(jié)約，卻懲罰節(jié)約，獎勵浪費。他舉例，一個節(jié)約預算的部門，第二年的預算被減少，而一個超預算的部門，第二年的預算被提高。諸如此類企業(yè)倡導的文化和現(xiàn)實形成的文化之間的差異是驚人的。

關(guān)注企業(yè)文化的企業(yè)家，必須關(guān)注企業(yè)的亞文化問題。孟子說：“天時不如地利，地利不如人和。”對于企業(yè)文化而言，沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，就很難做到“人和”，員工缺少歸屬感，員工并不認同企業(yè)核心價值觀，甚至分公司、部門、非正式群體等各自形成不同的亞文化，亞文化之間嚴重不和諧。亞文化的存在是必然的，但是亞文化之間的沖突，必將威脅企業(yè)的生存。亞文化沖突也是并購失敗的主要原因之一。

最后，關(guān)注企業(yè)文化的企業(yè)家，必須養(yǎng)成整個組織對環(huán)境變化的反應習慣。能否養(yǎng)成適應性的對環(huán)境反應模式，對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。當企業(yè)對外界變化不再反應的時候，企業(yè)就真的衰老了。那些百年老店比曇花一現(xiàn)的企業(yè)高明的地方，在于前者擁抱變化，自身也不斷蛻變，而后者固步自封，被時代淘汰。