在全球化的今天,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都面臨著這樣一個(gè)共同的挑戰(zhàn)——要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為高效地執(zhí)行。盡管執(zhí)行已是老生常談的話題了,但管理者如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)變革,讓執(zhí)行成為公司的文化,一般經(jīng)理人都會(huì)困惑。

　　不過(guò),在Avaya大中華區(qū)總裁王昀看來(lái),這一切并不是太難。“凡是認(rèn)為都已做得很好、發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題的企業(yè),都是執(zhí)行力出了問(wèn)題。優(yōu)秀公司的基因是高效執(zhí)行。”王昀對(duì)《中國(guó)聯(lián)合商報(bào)》如是說(shuō)。

　　從渠道變革開始

　　自從2009年初王昀加入Avaya,回顧這兩年來(lái)的工作,用王的話說(shuō),主要就做了三方面的事情:首先是整體渠道架構(gòu)的變革,即“go-to-market模式”的改變,制定并且規(guī)范了渠道發(fā)展的要求,讓合作伙伴在分銷或者直銷渠道上選擇其一,并且專注于此。

　　過(guò)去兩年的實(shí)踐證明,王領(lǐng)導(dǎo)下Avaya的渠道模式變革是成功的,“我們的業(yè)績(jī)也反映了變革的力量。以分銷為例,我們有兩家增值分銷商,一個(gè)是神州數(shù)碼,一個(gè)是長(zhǎng)虹佳華。我們對(duì)兩家合作伙伴的期待是,幫助我們?cè)诙⑷?jí)城市及一級(jí)城市不同的行業(yè)中擴(kuò)充市場(chǎng),真正將Avaya帶給最終用戶的價(jià)值最大化。”王昀介紹說(shuō)。

　　同時(shí),王還下大力氣開拓白金和金牌的合作伙伴,主要從事直銷,希望這類合伙伙伴不斷提升服務(wù)的專業(yè)能力及技術(shù)水平。以前Avaya有十幾家渠道平行銷售,既可以做分銷,又跟最終用戶做直銷。但是,做分銷和做直銷的文化不同,對(duì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)也不一樣。因此,這對(duì)王昀和Avaya而言,渠道變革勢(shì)在必行。

　　在王看來(lái),渠道變革的目標(biāo)是讓合作伙伴術(shù)業(yè)有專攻——做分銷和做直銷的客戶一定要分開。以分銷為例,Avaya會(huì)選擇擁有強(qiáng)大物流、財(cái)務(wù)以及具有全國(guó)的覆蓋能力的合作伙伴;而對(duì)于直銷,會(huì)選擇那些精耕細(xì)作于行業(yè)應(yīng)用、了解一線客戶需求的合作伙伴。

　　之前,Avaya的渠道合作伙伴經(jīng)常是做一點(diǎn)分銷,做一點(diǎn)直銷,有時(shí)候應(yīng)用也做。但王昀的經(jīng)驗(yàn)告訴自己,沒(méi)有一家公司真正可以跨越三個(gè)領(lǐng)域,因?yàn)檫@三類業(yè)務(wù)對(duì)人、對(duì)財(cái)務(wù)、對(duì)文化的要求都不一樣。“我告訴合作伙伴,不要只看眼前,認(rèn)為同時(shí)做三類可以賺錢,這其實(shí)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。因此,我們需要以壯士斷腕的決心推動(dòng)渠道變革。”王昀說(shuō)。

　　但這不可避免地涉及到利益調(diào)整。如果發(fā)現(xiàn)違規(guī)的情況,Avaya會(huì)取消渠道的認(rèn)證資格,因?yàn)樾碌那兰軜?gòu)不但對(duì)于企業(yè)和渠道伙伴很重要,對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)也是非常重要的——以專業(yè)的技術(shù)裝備,為客戶提供專業(yè)的服務(wù)與解決方案。

　　有了在渠道變革上的認(rèn)識(shí),接下來(lái)就是如何讓這種變革很好的實(shí)施下去,那么執(zhí)行力就顯得尤其重要了。

　　從執(zhí)行力上下功夫

　　在保證變革的執(zhí)行上,王昀認(rèn)為,首先是確定正確的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略和方向。經(jīng)理人要做好功課,多聽(tīng)取各方意見(jiàn),做到成竹在胸,同時(shí)基于自己多年積累的經(jīng)驗(yàn),判斷出成功率。其次,一旦覺(jué)得方向、策略是正確的,就一定要堅(jiān)持。因?yàn)楹苋菀壮霈F(xiàn)如下的情況:剛剛宣布新政策一個(gè)星期,就有一大半人找你說(shuō)“不要那么快”、“有可能會(huì)影響業(yè)務(wù)”等。各種各樣的阻撓會(huì)出現(xiàn),經(jīng)理人很可能無(wú)法堅(jiān)持下去。于是,清晰的策略,優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),執(zhí)行到底的決心,是至關(guān)重要的。

　　在王昀看來(lái),這主要的是要做好四件事情。一是找對(duì)人,人最重要。二是針對(duì)不同市嘗不同地域制定清晰的策略和方向。三是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。沒(méi)有一個(gè)組織是完美無(wú)缺的,當(dāng)找到合適的人并且制定策略之后,是否有能力真正清晰地認(rèn)識(shí)每個(gè)階段的問(wèn)題很關(guān)鍵。特別是在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的環(huán)境下,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是需要勇氣和決心的。四是不斷解決問(wèn)題的能力。我經(jīng)常與管理團(tuán)隊(duì)分享這個(gè)故事:人的一生好比登山,過(guò)程中可能碰到很大的石頭,你可以花幾年甚至一生的時(shí)間把這個(gè)石頭砸爛再往前走,但在搬不走或者砸不碎的情況下,有可能短時(shí)間內(nèi)找到一條路,繞開石頭繼續(xù)往山上走。“世界上有很多不能被100%解決的問(wèn)題,但有可能繞過(guò)而繼續(xù)前行,這是經(jīng)理人重要的能力。”

　　與經(jīng)理人不同,一線員工是執(zhí)行的終端點(diǎn)。后者也是最主要的實(shí)施者,但對(duì)于后者來(lái)說(shuō),王昀認(rèn)為,要有開放的心態(tài)。當(dāng)你心態(tài)開放、耐心聽(tīng)講時(shí),就不會(huì)出現(xiàn)“好話記注壞話反目”的情況。相反,一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者則應(yīng)該花一半的時(shí)間傾聽(tīng)來(lái)自客戶的反愧合作伙伴的建議、員工的想法等。很多人認(rèn)為公司層級(jí)過(guò)多阻礙了信息的通暢。的確,公司效率很重要,這需要不斷調(diào)整公司的架構(gòu)。因此,好的公司不僅有好的產(chǎn)品,更有強(qiáng)大的文化、強(qiáng)大的執(zhí)行力和反應(yīng)能力。

　　在這一點(diǎn)上,王昀做到了以身作則。在他剛來(lái)上班的第一個(gè)星期,就召開公司經(jīng)理層會(huì)議,列出了60多條應(yīng)該做的事情和改進(jìn)的地方。到了第二個(gè)星期的經(jīng)理層會(huì)議,王昀要求討論上一次的問(wèn)題清單,發(fā)現(xiàn)很多人目瞪口呆,因?yàn)樗麄兌颊J(rèn)為老板對(duì)結(jié)果不會(huì)較真。

　　“一家優(yōu)秀的公司,現(xiàn)在暴露的問(wèn)題可能是短期的,并不明顯,但有可能對(duì)遠(yuǎn)期發(fā)展造成影響。雖然有些問(wèn)題不是一個(gè)星期就能解決,但每周推動(dòng)一點(diǎn),整個(gè)公司的戰(zhàn)車就會(huì)往前行進(jìn)。”王昀說(shuō)。

　　從去年開始,Avaya對(duì)銷售的考核由月度改為周。在公司經(jīng)理層周會(huì)上提出的問(wèn)題,責(zé)任人可以提出異議。如果當(dāng)時(shí)沒(méi)有異議,就必須按照規(guī)定完成。從總監(jiān)到下面的管理者,層層執(zhí)行,無(wú)一例外?，F(xiàn)在,Avaya經(jīng)理會(huì)議的效率越來(lái)越高,討論的清單逐漸縮小,但對(duì)任何新出現(xiàn)的問(wèn)題都不會(huì)放過(guò)。

　　有了在新問(wèn)題上的較真,并不能讓王昀就安心,萬(wàn)事大吉了。“中國(guó)有句古話:人無(wú)遠(yuǎn)慮,必有近憂。我要求Avaya的員工,包括一線銷售人員,都要眼光長(zhǎng)遠(yuǎn),看到未來(lái)半年或者一年的市懲機(jī)會(huì)。”王昀說(shuō),很多政策在執(zhí)行層面會(huì)打折扣,原因在于CEO關(guān)注長(zhǎng)期,一線人員的目標(biāo)卻只有三個(gè)月。長(zhǎng)此以往,合作伙伴和客戶看到的就是一家短視的公司。

　　于是,Avaya調(diào)整了考核指標(biāo)。許多公司習(xí)慣于做季度考核,但在Avaya大中華區(qū)所有的區(qū)域做工作考核,現(xiàn)在已經(jīng)不談Q2,主要看Q3和Q4,甚至下一財(cái)年。其實(shí),早在春節(jié)之前,王昀召集了大中華區(qū)經(jīng)理層的會(huì)議,就已經(jīng)討論到下一財(cái)年的計(jì)劃和目標(biāo)。

　　“高層看長(zhǎng)期,基層看短期。”的意識(shí)在大公司中普遍存在,但王昀卻不敢茍同。他認(rèn)為,面對(duì)客戶的人員總是著眼于一個(gè)季度,就會(huì)自然的向外界傳遞一個(gè)這樣的信號(hào)——這個(gè)公司是為完成季度目標(biāo)而存在。“只有在管理層的領(lǐng)導(dǎo)下大家看到未來(lái)的遠(yuǎn)景,才會(huì)形成自上而下的行動(dòng)能力。”

　　事實(shí)上,王一直認(rèn)為,考評(píng)和績(jī)效只是一方面,關(guān)鍵是自上而下的信息傳達(dá)。如果每個(gè)星期開會(huì),都在討論這個(gè)季度還差多少,大家的行動(dòng)只會(huì)為這個(gè)季度的目標(biāo)而忙碌,忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,形成短期發(fā)展的模式。“關(guān)鍵是要讓員工了解未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃,讓員工看到長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。”王昀如是說(shuō)。