執(zhí)行中的文化困局

　　“有時(shí)并不是不重視，而是執(zhí)行過程中遇到的阻力不小。”天合光能有限公司董事長兼首席執(zhí)行官高紀(jì)凡說，像中國企業(yè)在海外拓展的過程中，如何實(shí)現(xiàn)文化的凝聚，就是在打造組織能力過程中面臨的重要問題。

　　比如，8月是天合光能有限公司最忙的一個(gè)月，但是歐洲的同事卻要休假。開會(huì)也成了難題，定了9點(diǎn)開會(huì)，瑞士人、德國人提前2分鐘就到了，但是意大利人過了15分鐘還沒有來。還有的問題是，一些來自摩托羅拉、GE、西門子等較強(qiáng)文化特色公司的員工，由于原雇主有它核心的價(jià)值觀、不同習(xí)慣的思維法則、不同決策的習(xí)慣、不同的薪酬政策，文化融入也不是件容易的事情。

　　“的確，在一個(gè)以全球化為目標(biāo)的公司中，做全球的產(chǎn)品，管理層當(dāng)中必須要有人跟你分享全球其他消費(fèi)者的需求和視角，保持文化的多樣性是必要的。”拉姆·查蘭建議，管理層必須從非常具體的事情開始著手，塑造一些行為，讓他們知道哪個(gè)方式是更好的，或是讓他們知道這個(gè)公司的方式是什么。

　　在文化的整合方面，拉姆·查蘭說，你要給他們至少三四個(gè)月的時(shí)間，讓他們能夠在公司里面認(rèn)識(shí)一些人，建立他的關(guān)系;另一方面可以計(jì)劃 一個(gè)高管做他的教練，他有困難時(shí)可以及時(shí)得到教練的幫助。第三，還要不斷地審視、審查這個(gè)人在組織當(dāng)中的融入情況。

　　反復(fù)溝通破解執(zhí)行阻力

　　如果講執(zhí)行力，最高的是軍隊(duì)，長官一聲令下，執(zhí)行力是非常高的。但在商場，執(zhí)行過程當(dāng)中一定會(huì)有各方面阻力，有時(shí)候也需要技巧。

　　比如，阿里巴巴首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事、淘寶網(wǎng)非執(zhí)行董事長陸兆禧就發(fā)現(xiàn)在IT等行業(yè)，從業(yè)人員大都是知識(shí)分子，希望自己做決策，并且會(huì)捍衛(wèi)自己的決策。高紀(jì)凡也認(rèn)為，執(zhí)行力中挑戰(zhàn)最大還是人，特別是高管。高管團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的能力非常強(qiáng)，遇到具體事情的時(shí)候，看法都不一樣，該怎么去影響他人，怎么去讓他能夠按照這個(gè)公司的戰(zhàn)略去執(zhí)行，不是件容易的事情。

　　高紀(jì)凡過去通常的做法，通過其創(chuàng)始人的身份和權(quán)力，開始是要求高管們執(zhí)行，后來漸漸變成了說服高管去做，但往往效果并不理想?，F(xiàn)在他漸漸轉(zhuǎn)變，通過多次、不同方式的溝通影響高管，讓他能夠真正理解到?jīng)Q策，反而更加有效，而且有時(shí)這種反復(fù)的溝通也有助于他自己理清原來交給他的任務(wù)是不是很恰當(dāng)。