來源 | 華夏基石e洞察

一提到管理，我們總是繞不開“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克，但現(xiàn)今國內(nèi)的大多數(shù)管理者都出于各種原因從未系統(tǒng)學(xué)習(xí)過德魯克先生的著作和思想。

本文中，管理的常識內(nèi)容合伙人、知名管理專家施煒老師將從他個人的角度談?wù)勊麑Φ卖斂斯芾硭枷雽W(xué)習(xí)體會，作為一種普及，供各位參考。

文章較長，但絕對值得大家慢慢研讀。

2019年11月19日至12月2日，我參加了機械工業(yè)出版社華章公司、領(lǐng)教工坊、正和島、德魯克管理研修學(xué)院以及華制國際聯(lián)合主辦的“重走德魯克”學(xué)習(xí)活動。

穿行于德魯克工作生活過的城市——維也納、紐約、洛杉磯等，追尋大師足跡，重溫大師思想，使自己又一次受到很大教益。

一些同行企業(yè)家朋友似乎未系統(tǒng)學(xué)習(xí)過德魯克著作和思想，作為一種普及，下面我談?wù)劦卖斂斯芾硭枷雽W(xué)習(xí)體會，供各位參考。文中如有錯漏，還請各位指正。

1

德魯克理論淵源

時代背景及體系概括

德魯克的思想源頭和基礎(chǔ)，是西方源遠流長的個人主義、保守主義和自由主義。前兩者亦可歸入廣義的自由主義范疇。

自由主義承繼了基督教傳統(tǒng)，強調(diào)個人自由、權(quán)利、尊嚴，經(jīng)過文藝復(fù)興、啟蒙運動、工業(yè)革命，成為西方主流思想，在政治、社會、經(jīng)濟等領(lǐng)域均取得成果。

而奧地利學(xué)派是自由主義經(jīng)濟學(xué)的高峰。自由主義和中國傳統(tǒng)文化相容性較小，其學(xué)理與大眾所理解的平等相去甚遠，因此我國大部分企業(yè)很難理解和踐行德魯克思想（這與日本形成反差）。但這并不妨礙我們從一般組織及管理角度學(xué)習(xí)、借鑒德魯克理論。

德魯克理論思想的生成，有兩個大的社會和時代背景。這兩個背景也是他觀察、分析的對象。正因如此，他才自稱為社會生態(tài)學(xué)家。

一個背景是社會生產(chǎn)力體系的重大變化：工業(yè)革命、知識進步和信息革命等。

另一個背景是生產(chǎn)關(guān)系和社會體制的變化，包括市場經(jīng)濟以及德魯克近距離觀察的德國納粹體制等。

這兩個背景是相互作用的。在對這兩個背景的分析中，德魯克的重要思想有“工業(yè)人的未來”“知識社會”“不確定及非連續(xù)時代”“后資本主義時代”等。

工業(yè)文明和市場經(jīng)濟兩大背景下，人類社會第一次出現(xiàn)了不同于以往的新型共同體和組織形態(tài)：工商企業(yè)。

德魯克從自由主義立場和人本、人文角度關(guān)注這一社會細胞，并使之成為終身的研究對象（后期將研究范圍拓寬至非政府組織等）。

對現(xiàn)代組織的研究，韋伯（科層制）、巴納德（組織協(xié)同）、馬奇（組織決策）、西蒙（有限理性）、明茨伯格（組織結(jié)構(gòu)）、科斯（組織邊界）、威廉姆森（治理結(jié)構(gòu)）等有重大貢獻。而德魯克則是奠基人和集大成者。

德魯克對組織的研究，集中在兩個方面：

一是組織和社會的關(guān)系

二是個人和組織的關(guān)系

德魯克認為，組織是社會的有機組成部分，良性、健康、運轉(zhuǎn)和諧、符合人性的社會，必然由滿足這些要求和條件的組織所構(gòu)成。

通俗地說，只有好的組織，才能有好的社會。

而組織由個體所組成，個體價值需要在組織中體現(xiàn)，個體和組織的相互關(guān)系也就成了良性社會的核心問題。由于組織必然伴隨著管理（后者是前者的充分必要條件及屬性），因此德魯克將管理作為社會器官（其實是說社會功能）而研究它。

正因為德魯克從社會角度俯瞰組織及管理，所以他并不把自己定位為管理學(xué)家。

德魯克構(gòu)建了現(xiàn)代組織及管理理論的龐大體系和結(jié)構(gòu)。當(dāng)代管理學(xué)的戰(zhàn)略理論、營銷理論、企業(yè)文化理論、領(lǐng)導(dǎo)理論以及組織行為理論，都可以從德魯克理論體系中找到源頭。

德魯克的組織和管理理論，可以從3個方面進行概括：

第一，關(guān)于組織的基本規(guī)范；

第二，關(guān)于企業(yè)成長；

第三，關(guān)于管理行為。

下面我們分別介紹。

2

基本組織規(guī)范理論

德魯克對組織的性質(zhì)、功能作了一系列基礎(chǔ)性定義。這些定義今天看來，似乎已是常識，但在當(dāng)時卻是石破天驚。

對于組織，政治經(jīng)濟學(xué)家關(guān)注其中的利益關(guān)系以及資本與勞動的沖突，西方主流經(jīng)濟學(xué)干脆把企業(yè)組織封閉起來僅作“理性人”假設(shè)。

德魯克認為，企業(yè)組織是一種責(zé)任組織，創(chuàng)造顧客價值是企業(yè)存在的基本理由。組織的最高責(zé)任，亦即組織的使命，除了創(chuàng)造顧客價值外，還要使自身富有前途——這里有組織成長的意味，同時使員工富有成就——這里強調(diào)個人價值與組織價值統(tǒng)一，體現(xiàn)了人的發(fā)展。

德魯克的名言“組識的使命在于使平凡的人做出不平凡的事”，既表明了以人為目的之理念，也揭示了組織的協(xié)同效應(yīng)。

德魯克的組織責(zé)任、使命理論，超越了狹隘的利潤最大化理念，把組織目的擴展到相關(guān)利益主體。

同時，德魯克認為，企業(yè)責(zé)任包含社會責(zé)任，企業(yè)應(yīng)該為社會進步作出貢獻。只有這樣，我們的社會才能良性而美好。德魯克是“社會公民”這一概念最早的倡導(dǎo)者之一。

按照自由主義理念，個人價值是組織價值的前提。德魯克始終關(guān)注組織中的普遍人，關(guān)注他們在組織中的尊嚴，關(guān)注他們的作用。

企業(yè)中沒有什么天才，每一個人都有缺點，都是“有限理性”。企業(yè)需通過合作避免個體缺點，發(fā)揮個體長處，以中和之道實現(xiàn)組織理性。

以人為本，并不意味著不重視組織績效。德魯克非常強調(diào)成果（人之發(fā)展也是成果之一），他認為組織的合作以共同的目標(biāo)為紐帶和機制。

但是在訂立目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)時，應(yīng)充分重視員工意見，并賦予員工較大的自主權(quán)。德魯克所希翼的組織，是真正的為了共同目標(biāo)的自由人共同體。

德魯克認為，組織的核心是責(zé)任而非權(quán)力。他非常厭惡傳統(tǒng)等級森嚴命令式組織，強調(diào)授權(quán)以及組織結(jié)構(gòu)的扁平、彈性。他認為組織既要有統(tǒng)一性，又要有靈活性。

在德魯克命名的信息型組織中，他特別注重各個管理層級的融合、溝通和討論，倡導(dǎo)任務(wù)型團隊這樣的組織形態(tài)。

他認為，組織要像交響樂團一樣，由專業(yè)人士組成，各負其責(zé)，但遵照統(tǒng)一的樂譜。在不確定環(huán)境下，有時樂譜無法事先確定，那就需要指揮和樂手共同探討和創(chuàng)造。

今天，我們經(jīng)常聽到的一些概念，如知識/學(xué)習(xí)型組織、顧客參與的開放組織、動態(tài)適應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)組織等，都可以在德魯克的著作中發(fā)現(xiàn)源泉和路標(biāo)。

所以我說，他是時代以及所屬組織的命名者，其理論的前瞻和寬闊，使之具有了開放性，使我們可以長久受到啟發(fā)。

戰(zhàn)略理論

德魯克管理理論體系第二部分的主題是企業(yè)成長。亦可稱之為德魯克戰(zhàn)略理論。主要觀點和理論架構(gòu)（模型）如下：

1.企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客

市場經(jīng)濟條件下，通行的常識是顧客導(dǎo)向、需求導(dǎo)向。德魯克將其在戰(zhàn)略認知上升維至需求和顧客創(chuàng)造，既解決了跟隨需求無法領(lǐng)先的經(jīng)營難題，又指明了企業(yè)成長的永久動力和基本方向。理解需求、超越需求、創(chuàng)造需求，成為最具創(chuàng)新性的企業(yè)家的行動指南。

喬布斯就認為，不要問顧客需要什么。他們沒有見過火車，只會談?wù)擇R車如何改進。而我們要做的，就是給他們創(chuàng)造方便、安全、價廉、替代性和革命性的火車服務(wù)體系。

正因為創(chuàng)造顧客理念及其對顧客價值的論述，德魯克被譽為營銷學(xué)的創(chuàng)始人?？铺乩赵?jīng)趣言，如果他是營銷學(xué)之父，德魯克就是營銷學(xué)的爺爺。

2.經(jīng)營理論或事業(yè)理論

這就是我們非常熟悉的3個假設(shè)。

第一個假設(shè)是關(guān)于企業(yè)目標(biāo)和使命的假設(shè)。

創(chuàng)造顧客價值的使命設(shè)定，包含著目標(biāo)顧客及顧客價值定位，也包含著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和方向。它像一個燈塔，引領(lǐng)著企業(yè)前行。它是企業(yè)成長的原點和初心。當(dāng)我們在前行中迷茫、焦慮、無解、遭遇障礙時，就要回到這一假設(shè)。

第二個假設(shè)是企業(yè)所處外部環(huán)境的假設(shè)。

環(huán)境有什么特征，將如何變化？環(huán)境中哪些因素對企業(yè)成長有重大影響？環(huán)境中有哪些機會和阻礙？我們?nèi)绾芜m應(yīng)環(huán)境，如何與環(huán)境互動以及如何改變環(huán)境？這些都是企業(yè)戰(zhàn)略分析和制定時需考慮的重要問題。

這一假設(shè)開啟了由外而內(nèi)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)性框架，拓展了戰(zhàn)略思考的外部空間。同時，環(huán)境與企業(yè)互動模式，也使企業(yè)成長有了進化的意味。目前，幾乎所有的戰(zhàn)略理論教科書，都從環(huán)境分析開始。

第三個假設(shè)是關(guān)于企業(yè)優(yōu)勢、長處和核心能力的假設(shè)。

為顧客創(chuàng)造價值，當(dāng)然要了解、認知顧客價值，要對顧客價值作出定位。但僅僅這樣是不夠的。

在某種程度上，更重要的是如何創(chuàng)造顧客價值，依靠什么創(chuàng)造價值。進而言之，如何開發(fā)、整合、利用多種資源實現(xiàn)價值目標(biāo)和使命。這是由內(nèi)而外的戰(zhàn)略視角。

德魯克以目標(biāo)、使命假設(shè)為核心，通過其他兩個假設(shè)，形成戰(zhàn)略分析的完整框架。許多企業(yè)至今還在運用這一框架，這就是理論的力量。

3.戰(zhàn)略特征和成長類型

德魯克認為，戰(zhàn)略是一種選擇，是一種取舍。有時候不做什么比做什么更重要。

戰(zhàn)略是要整合所有的要素提高生產(chǎn)率，是一種長期性、系統(tǒng)性行為。從動態(tài)角度看，戰(zhàn)略是對成長的管理。成長是需要管理的，它并不等同于增長。

成長可能有3種情形：

一是生產(chǎn)率和價值提升的增長，意味著內(nèi)在力量和能力的成長；

二是生產(chǎn)率未提高前提下的規(guī)模增長，即肥胖型成長（這是我國許多企業(yè)的通病，多年前被德魯克說中了）；

三是成長方向、方式不正確的癌癥型增長，短期增長但使企業(yè)進入死亡陷阱。

在現(xiàn)實中，這類例子比比皆是。例如商業(yè)模式不成立、不創(chuàng)造價值的燒錢模式，技術(shù)方向不正確的巨型投入模式，損害產(chǎn)業(yè)生態(tài)的零和博弈發(fā)展模式，騙取政府補貼的虛假業(yè)績模式等。

近幾年我國新能源汽車、P2P金融、互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟等領(lǐng)域均有急步邁向死亡的案例。

4.創(chuàng)新和企業(yè)家精神

德魯克繼承了奧地利經(jīng)濟學(xué)家熊彼特的創(chuàng)新思想。熊彼特認為，創(chuàng)新是經(jīng)濟增長的動力，其形態(tài)包括產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等，創(chuàng)新本質(zhì)在于改變原有的生產(chǎn)函數(shù)（資本、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素整合、協(xié)同起來生成產(chǎn)出及增長）。

德魯克所言創(chuàng)新，是廣義的創(chuàng)新，不僅包括技術(shù)創(chuàng)新，而且包括顧客價值創(chuàng)新、管理及組織創(chuàng)新等。德魯克分析了幾種創(chuàng)新的來源和途徑，如源于意外的創(chuàng)新，源于“矛盾”（現(xiàn)實與期望、假設(shè)與結(jié)果之間的矛盾等）的創(chuàng)新，以及影響企業(yè)創(chuàng)新的人口、產(chǎn)業(yè)、文化、社會等宏觀因素。

德魯克的創(chuàng)新思想對后來的企業(yè)及產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展起了巨大的推動作用。目前，創(chuàng)新已經(jīng)成為國家經(jīng)濟發(fā)展的最重要動因，而創(chuàng)新學(xué)已經(jīng)成為一門顯學(xué)。破壞性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新、爆炸性創(chuàng)新等新概念層出不窮。

誰來承擔(dān)創(chuàng)新、完成創(chuàng)新呢？德魯克指出，創(chuàng)新的主體是企業(yè)家。企業(yè)創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人及管理者并不一定是企業(yè)家。企業(yè)家是具有企業(yè)家精神的人。而企業(yè)家精神的內(nèi)涵就是創(chuàng)新。

企業(yè)家精神概念一出，迅速引發(fā)廣大創(chuàng)業(yè)者的共鳴，它也成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力模型中的最重要組成部分。

德魯克指出，企業(yè)家精神是一種觀念，但更重要的是一種實踐；企業(yè)家精神并不是個人化的人格特征，因此它并不是先天的，而是在實踐中挖掘、培育、成長出來的。這和王陽明的知行合一思想是相通的。

企業(yè)家精神未必企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所獨有，我們每個人都可以踐行企業(yè)家精神。

5.不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇

作為社會生態(tài)學(xué)家，德魯克關(guān)注社會及產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的變化，研究了許多產(chǎn)業(yè)的演變趨勢。我印象較深的有《零售業(yè)的未來》等。德魯克敏銳地發(fā)現(xiàn)了社會經(jīng)濟系統(tǒng)不確定性和非連續(xù)性，將其作為當(dāng)代組織面臨的主要挑戰(zhàn)。

怎么辦呢？當(dāng)然要創(chuàng)新，要變化，要在當(dāng)下的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)未來的因素。我們可能無法預(yù)測未來，但我們可以從已有的信息中知曉未來。

我們當(dāng)下所有的行動需要有未來的意義（現(xiàn)在為未來做事）。面對不確定，我們一方面要堅守使命和基本價值觀，另一方面需貼近顧客，與顧客融合，發(fā)現(xiàn)顧客變化，與顧客共同變化。只要戰(zhàn)略選擇與顧客變化高度一致，我們就能越過不確定性的障礙。

4

管理行為理論

德魯克管理理論體系第三部分的主題是管理行為。

1954年，《管理的實踐》出版，標(biāo)志著管理學(xué)理論的誕生。工業(yè)革命和市場經(jīng)濟出現(xiàn)以來，工商企業(yè)成為社會組織的主要形態(tài)。

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，到了20世紀(jì)50年代，全球進入相對穩(wěn)定的經(jīng)濟秩序，時代對系統(tǒng)研究管理提出了要求，德魯克管理理論應(yīng)運而生。

記得他曾自豪地說過：在《管理的實踐》出版之前，管理好像是少數(shù)天才做的事，沒有人學(xué)得會。我把管理變成一門學(xué)科。

很大程度上，管理學(xué)是我發(fā)明的。作為管理學(xué)的奠基人，德魯克對管理學(xué)的論述可以說是包羅萬象的。我擇要談幾點體會。

1.管理的定義

德魯克認為，管理是一種實踐，最重要的不在知而在行。管理是學(xué)科但不是科學(xué)。正是這一定義，使一門心思將管理“科學(xué)化”的學(xué)院派們與德魯克產(chǎn)生了差距。

后來，明茨伯格將管理定義為實踐、科學(xué)和手藝的交集。在德魯克看來，管理是當(dāng)今社會的偉大實踐，是利用資源發(fā)展社會生產(chǎn)力的社會器官。

既然是器官，管理需要從功能角度去理解，其任務(wù)在于創(chuàng)造超越個體或部分之和的整體成果。

在《管理的實踐》中，德魯克講了三個石匠的寓言：為獲取報酬求得生存的人不是管理者，把自己活兒干好甚至成為全國頂尖工匠的人不是管理者，而致力于建造整個大教堂的人才是管理者。

對于管理的內(nèi)容，德魯克曾經(jīng)列出了林林總總許多方面：確定目標(biāo)，構(gòu)建組織，溝通，授權(quán)，建立評價標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)人。

我一直記得德魯克最著名的話：管理是通過他人的工作來獲取成果。管理者不能什么事都親力親為，需激發(fā)被管理者的潛能和積極性。

德魯克發(fā)出了至今仍震撼人心的呼吁：管理就是要成就他人！

德魯克對管理的定義，包含著領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容。而領(lǐng)導(dǎo)行為蘊含著精神和道德因素。與中國圣人孔子有些類似，德魯克一直強調(diào)要選用正直的領(lǐng)導(dǎo)人，要激發(fā)組織成員的善意。

管理甚至是一種社會制度，它是文明的產(chǎn)物，也屬于文明自身，體現(xiàn)了社會的基本信仰。

職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，專門性管理活動的產(chǎn)生，讓一直關(guān)注工業(yè)化以來組織沖突和社會諸多缺陷的德魯克看到希望：善意的、合符人性的管理，是組織和社會良性運行的基石。

實際上，德魯克所有的管理學(xué)說，都是圍繞人、人的尊嚴、人的發(fā)展展開的，體現(xiàn)了鮮明的個人本位。

德魯克還從宏觀層面探討了管理的意義。

一是社會資源配置角度

市場經(jīng)濟出現(xiàn)以后，人們普遍認為，看不見的手即交易機制能夠使社會資源實現(xiàn)有效、均衡的配置。德魯克認為，組織出現(xiàn)之后，管理在資源配置中也起到重要作用。這實際上意味著組織對市場的替代。著名商業(yè)史學(xué)家錢德勒把組織內(nèi)部的調(diào)控機制稱作看得見的手。

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主、制度經(jīng)濟學(xué)家科斯分析組織的邊界時，也把市場機制和組織機制（管理）并列，兩者視效率狀況可以互換。

二是社會道德角度

亦即管理的合法性角度。資本主義制度出現(xiàn)之后，贊揚者們一直宣稱：個人自利產(chǎn)生了社會福利。剛進入學(xué)界的年輕德魯克就不太認同，他對“工業(yè)人”的未來憂心忡忡。

大約20多年后，德魯克發(fā)現(xiàn)了個人利益和社會利益協(xié)調(diào)的橋梁，那就是管理。

通過管理，使每個組織中的個人都有承擔(dān)責(zé)任的意愿，都能為組織外部的顧客創(chuàng)造價值。個人的努力，增進著社會福利；個人責(zé)任和社會責(zé)任相互統(tǒng)一。

正是認識到管理的社會意義，德魯克才極其重視管理者的價值觀，重視“博雅”之道。

2.博雅管理

德魯克在晚年把管理定義為博雅的藝術(shù)。說實話，本人并不完全認同這一中文翻譯，相比而言，邵明路先生所說的“自由的技藝”可能更貼近德魯克的原意。

由于中國文字字面意義的引導(dǎo)性和暗示性，人們一看到“博雅”就會聯(lián)想到廣博、雅致，而它們顯得如此高端、如此精英。其實，德魯克一再強調(diào)，管理與人格、知識沒什么關(guān)系，人人都能學(xué)會。

在我看來，“自由的藝術(shù)”有三層意思：

一是自由的、個人主義的、人文關(guān)懷的理念。這里的核心是讓他人自由。這一點前面已經(jīng)說過。

二是具體情境、場景下解決問題的動態(tài)性、機動性和實踐的豐富性。用中國語言說，就是不拘一格。

三是管理技藝學(xué)到較高程度，進入了庖丁解牛、行云流水的自由境界。自由是美的象證，是藝術(shù)的靈魂。德魯克最終把管理歸于藝術(shù)和自由，歸于心靈的解放，使創(chuàng)新有了不竭的源泉。

當(dāng)然，從語言發(fā)生學(xué)角度，我并不反對博雅管理的概念。既然已經(jīng)約定俗成，就繼續(xù)遵從吧。

據(jù)我有限的觀察，中國企業(yè)真正踐行博雅管理的并不多。這里有企業(yè)所處成長階段及競爭環(huán)境的原因，也有商業(yè)文明程度和文化傳統(tǒng)的原因。

當(dāng)今環(huán)境下，更多企業(yè)施行的是高任務(wù)、高壓力、高激勵、高淘汰的高能文化（我概括為高能組織），這種法家式的績效機制更有力量。長期權(quán)力文化熏陶下的管理者往往缺少尊重下屬的雅量，而被管理者有的也缺乏自律心理。

一些倡導(dǎo)儒家文化的企業(yè)，不是以個人為本，而是以集體為本；通過教化影響、控制員工思想，這和真正的博雅相去甚遠?？赡芤?0后、00后成為企業(yè)的主體，博雅管理才有施行的土壤。

美國著名的德魯克研究者、德魯克的好友和同事（克萊蒙特大學(xué)德魯克—伊藤雅俊管理研究生院）馬洽列洛認為，德魯克的博雅思想在美國也“失落”了。

3.目標(biāo)管理

作為從事管理咨詢實際工作的管理學(xué)創(chuàng)立者，德魯克并不像某些空頭、書齋式的管理學(xué)者那樣，只談一些迂闊、宏大的理念，只設(shè)計一些無實踐意義的模型。他提出了許多簡明、實用但意義重大的管理方法，目標(biāo)管理就是其中之一。

我個人認為，這是德魯克對管理學(xué)的最大貢獻，和泰勒的科學(xué)管理處于同一個層級。

西方也有管理學(xué)者認為目標(biāo)管理是管理學(xué)領(lǐng)域哥白尼式的革命。目標(biāo)管理和人們通常理解的KPI管理不同，它強調(diào)的是員工自主管理：員工參與目標(biāo)制定，對目標(biāo)作出承諾，自主完成目標(biāo)。

德魯克通過觀察第二次世界大戰(zhàn)期間，普通工人愿意為國家取得勝利承擔(dān)責(zé)任的行為，對員工使命必達充滿信心（他對人性的假設(shè)是積極的）。

而管理者的主要任務(wù)在于激發(fā)員工承擔(dān)責(zé)任的意愿，通過分權(quán)等為其完成職責(zé)創(chuàng)造條件。責(zé)任人，是德魯克念茲在茲的核心管理概念。

目標(biāo)管理，使員工個人理性和組織理性統(tǒng)一起來了。員工所承擔(dān)、承諾的責(zé)任，是組織責(zé)任的一部分；員工自愿、自主的行為，是組織協(xié)同行為的組成部分。所謂心往一處想，勁往一處使。透過目標(biāo)管理，德魯克解決了組織悖論：個體和組織如何兼容。

目標(biāo)管理還有一個重要特點，是注重結(jié)果，注重系統(tǒng)的輸出。這體現(xiàn)了德魯克一以貫之的成果導(dǎo)向思想。中國企業(yè)家任正非、何享健、李東生等對此都十分欣賞，分別提出了勝利文化、打糧食文化以及績效文化等。

曾經(jīng)在紐約大學(xué)和德魯克共事過的戴明（在日本及全球享有盛名的質(zhì)量管理大師）對目標(biāo)管理不太以為然，他認為過程比結(jié)果更重要（PDCA戴明環(huán)兼顧結(jié)果和過程）。

目標(biāo)管理在實施過程中，需注重組織內(nèi)部的共識。而上下左右共識（包括目標(biāo)，也包括實現(xiàn)目標(biāo)的手段）需要構(gòu)建共同的事實基礎(chǔ)，需要有透明的信息環(huán)境，需要有充分的溝通。

而欲使員工長期愿意承擔(dān)責(zé)任，除了授權(quán)外，還要對其績效有公正的評價。正因如此，德魯克非常強調(diào)管理/領(lǐng)導(dǎo)者的正直。

在我看來，這是目標(biāo)管理有效實施的必要條件（充分條件是信息和數(shù)據(jù)）。

德魯克的目標(biāo)管理（MBO）思想及方法，并不完全源于以人為本的價值觀，也與對企業(yè)管理實踐的觀察有關(guān)。

亨利福特（老福特）不信任經(jīng)理人，在他們身邊安排密探。威權(quán)式的、監(jiān)控型的管理幾乎使公司破產(chǎn)（他的孫子，亨利福特二世通過變革，才使公司起死回生）。

與老福特做法相反的是通用汽車的分權(quán)管理。在通用汽車，上下級的權(quán)力分布，有點類似于負面清單：只要沒規(guī)定由上級決定的，就是下級可以自主決策的。

基于這樣的對比，德魯克主張組織是個社區(qū)，應(yīng)由下而上地驅(qū)動，應(yīng)該由自我進行控制；而非自上而下、外部控制、依靠命令運行。

就我的未必全面的觀察，目標(biāo)管理誕生后，一些傳統(tǒng)企業(yè)并未真正實施，命令式的KPI方式仍是管理的主流。

但到了20世紀(jì)70年代，一批科技型、知識型的企業(yè)涌現(xiàn)，如Inter、Oracle等，開始用OKR方法踐行目標(biāo)管理，谷歌等新晉企業(yè)更是把其運用到新的高度。

目標(biāo)管理傳到中國，有點淮橘成枳的意味，大部分企業(yè)還是喜歡KPI方式。不過，自主管理在平臺組織、自組織條件下，將會綻放出新的花朵。

4.卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》（原譯《有效的管理者》）是一部影響千萬管理者的偉大著作（1966年首版），許多人就是從這本書開始進入德魯克世界的。

本人也是，大概1998-1999年，我和包政、彭劍鋒等一起在TCL集團做咨詢項目，包老師巡回演講“有效的管理者”，我聽了若干次。這本書篇幅不大，10萬字左右，文筆通俗，但并不易懂。很多人經(jīng)常讀，也沒有做到“卓有成效”。

首先，何為管理者。

第一，管理者是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的產(chǎn)物。

管理者不是股東（主要指控制人）私人代表，而是組織責(zé)任的擔(dān)當(dāng)者。管理者因責(zé)任而存在。

第二，管理者未必是帶團隊者，一些知識型員工也是管理者。

這和我們通常的理解不同。區(qū)分是否管理者的依據(jù)在于，他們是否通過決策對組織產(chǎn)生貢獻。

第三，管理者并非天資過人的天才，甚至可以說人人都是管理者。

其次，何為有效或者卓有成效。

有效是指產(chǎn)生成果。管理必須產(chǎn)生成果。而成果出現(xiàn)、存在于企業(yè)外部，并不是內(nèi)部。也就是說，檢驗成果的唯一標(biāo)準(zhǔn)是顧客價值。

說到成果，德魯克認為，它來源于機會，而且對企業(yè)來說往往分布于較少的領(lǐng)域，因此需要集中力量。管理者的有效性，是一種可以訓(xùn)練和學(xué)會的技能，是一種習(xí)慣（本人認為，這是最重要的）。

需要指岀的是，德魯克提出有效的管理者，與知識型員工出現(xiàn)以及壯大有關(guān)。這些人，一方面有了超越經(jīng)濟利益的動機和追求，另一方面不愿意被控制和擺布，希望有一定的自由空間。而成為卓有成效的管理者，可以實現(xiàn)他們的自我價值。

再次，什么因素妨礙我們成為有效的管理者呢？

管理者通常處于這樣的情境（場景）中：時間被別人占用。就像我們團里的很多老板、高管，到辦公室里坐下來剛想思考點重要問題，一會兒客戶來電話了，一會兒有人來匯報、簽字了。

從空間角看，我們處于組織之中，習(xí)慣于關(guān)注內(nèi)部問題，也經(jīng)常為內(nèi)部問題所拖累。此外，我們常常陷于當(dāng)下的問題和困難之中，被一些矛盾糾纏著，無暇關(guān)注外部和成果。

最后，如何成為卓有成效的管理者呢？德魯克提出了若干條建議。

1）掌握自己的時間

時間是我們最重要、最稀缺的資源。管理者欲有成效，未必從工作出發(fā)，而要從時間入手。能委托別人干的事自己就不干，同時善于把碎片時間整合利用。

2）經(jīng)常問自己：我能貢獻什么

這里的貢獻，是對外部結(jié)果和業(yè)績的貢獻。沒有貢獻，管理者就沒有存在價值。這就意味著，我們的工作重點在于不確定的市場以及顧客價值上。

3）發(fā)揮人的長處

對他人、對自己都應(yīng)如此。人性的本能，往往使人關(guān)注別人缺點；自我認知的盲區(qū)，往往使自己和短處較勁。充分發(fā)揮人的長處，能夠事半功倍。

德魯克重視人際交往，但他強調(diào)：不必關(guān)注和別人關(guān)系如何如何，而是要注重對方能有什么貢獻。這是基于理性的合作法則，而不是庸俗、矯情的談關(guān)系、講做人、重情商。

喜歡不喜歡一個人并不重要，重要的是，他起什么作用。

德魯克用4句話概括了有效的人際關(guān)系：互相溝通，團隊合作，自我發(fā)展，成就他人。

4）要事優(yōu)先

德魯克說，有效的管理者，要先做大事，不要去過問次要的事情。

什么是重要的事情呢？是有利于未來、有利于機遇的事情。管理者要懂得放棄，假如某件事一開始就沒有做，現(xiàn)在還會做嗎？如果答案是否定的，那就不用做了。

為什么有的管理者總是忙于眼前的、表面的事情，為什么總是在可能產(chǎn)生成果的未來和應(yīng)付迫切需要解決問題的過去之間流連，是因為我們總是按組織內(nèi)部壓力安排工作次序。

有效的管理者必須集中精力、專心致志，一次只做好一件工作。打算做一項新的業(yè)務(wù)時，一定要刪除一項原有的業(yè)務(wù)。這簡直就是對我們一些盲目多元化老板的當(dāng)頭喝棒。

5）決策要素

在《卓有成效的管理者》中，德魯克用較多的篇幅談了管理者如何決策。

德魯克概括了決策的5個要素：

第一，了解問題的性質(zhì)。

經(jīng)常出現(xiàn)的問題，通過制度、規(guī)范和原則去解決；而真正偶發(fā)的、例外的問題是很少的。因此有效的管理者并不時常都在決策。遇到新問題，需形成新假設(shè)，用科學(xué)方法來驗證。

第二，找出問題的邊界條件。

決策首先需明確目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上了解決策所需依據(jù)的規(guī)范。邊界條件就是實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件。我們需了解真正的約束（不能被虛假、模糊的邊界所誤導(dǎo)），同時需明確某項（些）約束的最低要求（底線）。就我的理解，邊界就是目標(biāo)值的必要影響因素。

以外部邊界為例，選擇什么樣的新業(yè)務(wù)，需求必須真實且有一定容量。

以內(nèi)部邊界為例，欲從機會成長轉(zhuǎn)向系統(tǒng)成長，缺不了組織體系。需研究正確的決策是什么，而不是能被人接受的折中方案。

而折中是組織的通病。決策首先需要正確，其次才能考慮哪些地方可以變通、妥協(xié)。

第三，需研究正確的決策是什么

第四，決策方案兼顧執(zhí)行措施，使決策變?yōu)榭梢员回瀼氐男袆印?/p>

任何決策，都需回答誰了解、誰來做、應(yīng)采取什么行動以及如何使之可執(zhí)行、如何與執(zhí)行者能力相匹配的問題。

第五，決策過程中需要反饋，以驗證決策是否有效和正確。用今天的話說，就是要不斷迭代。

對于管理者的決策行為，德魯克認為，決策通常不是在對與錯中選擇，而是在大概正確和可能錯誤中選擇。決策的第一步，不是搜集事實，而是先有見解。

這意味著先提出假設(shè)，然后再進行驗證。驗證時需要事實依據(jù)，但尋找事實時，需要有衡量、判斷事實的標(biāo)準(zhǔn)。

決策時，應(yīng)盡可能列全多種方案，從中選出合適的方案。要重視反面意見，將之視作決策所需的另一方案。用今天的話說，反面意見就是戰(zhàn)略儲備，企業(yè)需在戰(zhàn)略管理層面設(shè)置藍軍機制。