從機(jī)會(huì)導(dǎo)向性的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向能力導(dǎo)向型的增長(zhǎng)

大家知道現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)遭遇到一些阻力。過(guò)去的增長(zhǎng)可以用一句話(huà)來(lái)概括：內(nèi)靠房地產(chǎn)、外靠加入WTO。房地產(chǎn)的發(fā)展拉動(dòng)了幾十個(gè)產(chǎn)業(yè)，而中國(guó)加入了WTO之后大量具有比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)開(kāi)始參與全世界的分工，中國(guó)制造特別是中低端的制造獲得非常大的增長(zhǎng)。現(xiàn)在看來(lái)這兩個(gè)條件未來(lái)可能不太具備了：房地產(chǎn)一定是具有一個(gè)比較長(zhǎng)的下行的調(diào)整周期。從國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來(lái)看，過(guò)去幾十年世界主旋律是全球化、國(guó)際化，現(xiàn)在另外一股潮流出現(xiàn)了就是反國(guó)際化、反全球化，所謂貿(mào)易的紛爭(zhēng)、貿(mào)易戰(zhàn)可能不是一時(shí)能夠解決的，可能要延續(xù)很長(zhǎng)的時(shí)間。中國(guó)企業(yè)怎么辦？過(guò)去幾十年國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的成長(zhǎng)叫機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)。在新形勢(shì)下，未來(lái)要從機(jī)會(huì)導(dǎo)向性的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向能力導(dǎo)向型的增長(zhǎng)，就不能靠外部的因素，主要依靠自己內(nèi)部的因素來(lái)成長(zhǎng)。

無(wú)論環(huán)境如何變化，為什么總有企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)？

1998年創(chuàng)始人李東生講：“我創(chuàng)業(yè)做彩電的時(shí)候其實(shí)是一無(wú)所有的，敢做彩電是因?yàn)橛芯薮蟮氖袌?chǎng)資源，通過(guò)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)就可以把資源轉(zhuǎn)化為收入。”李東生這段話(huà)非常明顯的告訴我們，中國(guó)企業(yè)增長(zhǎng)是靠外部的市場(chǎng)資源，現(xiàn)在外部的市場(chǎng)資源可能不太具備了。顧家家居是一個(gè)傳統(tǒng)的沙發(fā)企業(yè)，創(chuàng)始人說(shuō)：“整個(gè)建材家居去年第四季度開(kāi)始下滑，我手里只有一群平均年齡不到30歲，學(xué)歷在大學(xué)以上的年輕人。”

可以看出，未來(lái)無(wú)論多困難，中國(guó)企業(yè)只有一條路可以走，就是以組織的力量來(lái)驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)。有一支鐵軍團(tuán)隊(duì)，無(wú)論在什么情況下仗都能打贏。

調(diào)研過(guò)200多家上市公司發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的公司有一個(gè)共同點(diǎn)：高能組織

把企業(yè)的特征概括成三高，所以稱(chēng)為高能組織。

而準(zhǔn)確判斷未來(lái)幾年內(nèi)中國(guó)企業(yè)需要什么樣的理念，這是管理學(xué)家要做的事。

高能組織=人 X 管理體系 X 數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)

”三高”，第一是高能量，物理學(xué)界有高能物理、高能電磁，我們把組織命名為高能組織，即是高能量，高競(jìng)爭(zhēng)力、高戰(zhàn)斗力，能夠動(dòng)態(tài)追趕。高能量的背后有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，結(jié)果就是高績(jī)效，能夠創(chuàng)造比較好的顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值。

高能組織，用公式來(lái)表達(dá)，人，高能組織一定要有高能、有大電量才能形成一個(gè)高能的場(chǎng)，那么就是組織的成員。第二要有管理體系，高能只有在加速器里面才能使其動(dòng)能更大，這個(gè)加速器就是管理體系，它是跟個(gè)人沒(méi)有關(guān)系的，包括管理的流程、體制、機(jī)制、制度、規(guī)范、方法、工具等等。這是華為的經(jīng)驗(yàn)，華為的管理體系建設(shè)是用了二十年的時(shí)間。人、體系、標(biāo)準(zhǔn)，X號(hào)是什么意思？X號(hào)就是人和體系包括標(biāo)準(zhǔn)是相互創(chuàng)造、相互適應(yīng)，而這個(gè)體系的標(biāo)準(zhǔn)反過(guò)來(lái)要求人、成就人，這就是樹(shù)和土壤的關(guān)系，一個(gè)好的土壤能夠把樹(shù)長(zhǎng)得更高大，樹(shù)高大之后，樹(shù)葉下來(lái)化作養(yǎng)分，這就是生態(tài)式的管理。

高能組織中的人：鐵軍是怎樣練成的？

從華為、匯川技術(shù)這些企業(yè)來(lái)看，他們都有一個(gè)共同點(diǎn)：人才基本是“學(xué)生兵”，這是中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，其實(shí)也不僅僅是中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，國(guó)外一些企業(yè)也是“學(xué)生兵”。人才建設(shè)兩條軌道，一條是內(nèi)生，一條是外延。“學(xué)生兵”里面也不能用普通的“學(xué)生兵”，要招好的“學(xué)生兵”。怎么招到優(yōu)秀的“學(xué)生兵”？利用薪酬的杠桿，你要想把學(xué)生兵招來(lái)，你的薪酬要比市場(chǎng)一般水平高一些。

寧波金田銅業(yè)專(zhuān)門(mén)建立一個(gè)基金用做招聘“985”學(xué)生人才的補(bǔ)助。一般來(lái)說(shuō)“學(xué)生兵”還有70%、80%會(huì)流失離開(kāi)，但留下來(lái)20%就賺了，所以不要怕人才流失。你要怕流失，永遠(yuǎn)招不來(lái)人。薪酬的杠桿對(duì)“學(xué)生兵”來(lái)說(shuō)作用很大。在“學(xué)生兵”招聘引進(jìn)的時(shí)候，我們經(jīng)常碰到一個(gè)問(wèn)題：不知道哪個(gè)學(xué)生好、哪個(gè)學(xué)生不好。很多老板去面試，結(jié)果面試好的到企業(yè)來(lái)的人往往不是特別好，為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在很多學(xué)生專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí)面試攻略，修正人設(shè)符合老板的要求。還有說(shuō)到學(xué)生會(huì)里面去選，學(xué)生會(huì)里面有很多優(yōu)秀的學(xué)生，但學(xué)生會(huì)里面同樣有好多投機(jī)分子。匯川的經(jīng)驗(yàn)是要前置方式發(fā)現(xiàn)、爭(zhēng)奪人才。比如獎(jiǎng)學(xué)金方式，在獎(jiǎng)學(xué)金評(píng)選的時(shí)候發(fā)現(xiàn)哪個(gè)學(xué)生出類(lèi)拔萃。又比如說(shuō)實(shí)習(xí)，預(yù)先讓一些學(xué)生學(xué)習(xí)企業(yè)教材，一方面可以甄別人才，另一方面這些人來(lái)了之后，給他們一個(gè)挑戰(zhàn)的目標(biāo)。這時(shí)候再形成一個(gè)高組織張力，叫不對(duì)稱(chēng)激勵(lì)，向少部分人激勵(lì)，向關(guān)鍵崗位人員激勵(lì)。舉一個(gè)例子，一個(gè)主管一年20萬(wàn)年薪，到了經(jīng)理這一層就是50萬(wàn)到80萬(wàn)年薪，做到總監(jiān)級(jí)別200萬(wàn)年薪左右甚至更高。組織張力打開(kāi)了。你給一個(gè)經(jīng)理10萬(wàn)，一個(gè)總監(jiān)20萬(wàn)，那肯定是不行的，要把張力拉開(kāi)，組織能力就發(fā)揮了，同時(shí)優(yōu)勝劣汰。民營(yíng)企業(yè)缺人，一般的方法去補(bǔ)充已經(jīng)不行了。

如果你問(wèn)我怎么把鹽堿地變好？把黃河打開(kāi)，讓黃河水澆到地里。人才也要去澆。企業(yè)現(xiàn)在沒(méi)有人才？沒(méi)有你就得去澆，這就是“漫灌”。

基于人性的管理 “抽驢趕馬” 出高效

廣西揚(yáng)翔集團(tuán)用三年招了幾千人，現(xiàn)在的管理骨干都是留下來(lái)的，人才需要優(yōu)勝劣汰。給年輕人一個(gè)舞臺(tái)，重點(diǎn)是后備營(yíng)機(jī)制。什么是后備營(yíng)機(jī)制？比如寧波金田銅業(yè)有15個(gè)分公司，這15分公司的一把手現(xiàn)在要成立一個(gè)分公司總經(jīng)理后備人員訓(xùn)練營(yíng)，按照1：2到1：3的比例把這個(gè)營(yíng)建起來(lái)，就叫做后備營(yíng)機(jī)制，后備營(yíng)建起來(lái)之后效率會(huì)提高30%，這個(gè)機(jī)制叫“抽驢趕馬”，前面的總經(jīng)理是“馬”，后面的那些人是“驢”，“驢”一起來(lái)“馬”就很著急。“驢”一上來(lái)，“馬”就趕快干，而“驢”也會(huì)很著急要接替這些“馬”。這個(gè)時(shí)候企業(yè)人才就可以生生不息了。“鐵軍”的組織文化就是艱苦奮斗、永不言敗的精神。沒(méi)有組織文化，“鐵軍”也無(wú)法建成。

高能組織背后的機(jī)理是基于人性的管理?，F(xiàn)在90后、00后跟以前不一樣了，要基于人性的管理。第一，對(duì)人性要有一個(gè)假設(shè)，要設(shè)想人性是什么。另外一種是基于人性的分析形成管理理念，再形成整個(gè)管理的機(jī)制、方法，這就是道生一、一生二、二生三。

在管理上一定要賦予使命、意義，要賦予每一個(gè)員工工作的使命，使命性的領(lǐng)導(dǎo)、使命性的管理非常重要，尤其是對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)。東方人是最講恥、辱，榮辱感。新一代的員工，我們要給他尊重、給他榮譽(yù)、要激發(fā)人的自尊。人性都有是非，要有真相，要公正，在管理上要辯駁清楚。華為有紅軍、藍(lán)軍，有一本書(shū)叫《藍(lán)軍戰(zhàn)略》，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)有藍(lán)軍，這個(gè)藍(lán)軍就是來(lái)指引主流決策的，這樣企業(yè)就不會(huì)出現(xiàn)大的錯(cuò)誤了。管理90后、00后，首先是要建規(guī)矩，建立企業(yè)規(guī)范。

高能組織中的體系：基礎(chǔ)是如何夯實(shí)的？

· 體系：規(guī)則的集成

· 經(jīng)營(yíng)管理的理念、思想、戰(zhàn)略、政策融入其中

· 整體性、結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)性

· 無(wú)人化；群體共享顯性知識(shí)；獨(dú)立于個(gè)人的剛性法則；超越個(gè)體的矛盾處理機(jī)制

再說(shuō)管理體系。我寫(xiě)了一本書(shū)叫《管理架構(gòu)師》。體系就是企業(yè)里面規(guī)則的形成。導(dǎo)向體現(xiàn)在我們體系中，這個(gè)體系是整體性的、結(jié)構(gòu)性系統(tǒng)的，它是無(wú)人的，它是群體共享的顯性知識(shí)。體系的列成是所有人都知道的，是共享知識(shí)。獨(dú)立于個(gè)人的剛性法則，誰(shuí)也不能在這個(gè)規(guī)矩面前逾越它。然后是超越個(gè)體的矛盾處理機(jī)制，因?yàn)橛袝r(shí)候管理情境很復(fù)雜，靠個(gè)人做裁判去判斷不行，要靠機(jī)制、法則來(lái)處理這些矛盾。

為什么是美的？組織活力

· 分權(quán)機(jī)制

· 績(jī)效機(jī)制

· 激勵(lì)機(jī)制

· 選拔機(jī)制

· 培養(yǎng)機(jī)制

構(gòu)建體系的邏輯，構(gòu)建體系的邏輯，我提出一個(gè)POC模型，首先是活動(dòng)流程化，然后是流程組織化，再把這些協(xié)同起來(lái)。協(xié)同組織有四種連接方式：最基本的是權(quán)力連接，有大權(quán)力，比如總裁，有小權(quán)力，小組里面也是權(quán)力連接；最重要的是工作連接，一個(gè)工作走到哪里是誰(shuí)負(fù)責(zé)，需不需要審批；講到流程連接，一定要減少審批環(huán)節(jié)，任何事情簽字人不超過(guò)三人，這包括流程的發(fā)起人。當(dāng)然了，有一些重大的收購(gòu)兼并需要理事會(huì)、股東大會(huì)審批的，這里指的是CEO以下；交易連接很復(fù)雜，可以有內(nèi)容交易，比如車(chē)隊(duì)，你就可以購(gòu)買(mǎi)車(chē)隊(duì)的服務(wù)。講一個(gè)小故事，我經(jīng)常到廣州機(jī)場(chǎng)，飛機(jī)一晚點(diǎn)司機(jī)臉色就很難看，也不幫我拉箱子，他覺(jué)得今天倒大霉了，說(shuō)一點(diǎn)多兩點(diǎn)半才到，所以我每次內(nèi)心極其慚愧，說(shuō)師傅對(duì)不起。過(guò)了兩個(gè)月，司機(jī)變了，司機(jī)見(jiàn)著我說(shuō)無(wú)論多晚我都等你。我后來(lái)搞清楚了，美的把車(chē)隊(duì)改革成一個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)了，這是機(jī)制的作用。偉大的機(jī)制是文化連接，所以大家看小夫妻既沒(méi)有權(quán)力連接，也沒(méi)有交易連接，也沒(méi)有流程說(shuō)換尿布是五千，他就是要把小孩帶大，這就是文化連接、使命連接，這是管理最大的境界。

高能組織中的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)：進(jìn)步是如何實(shí)現(xiàn)的？

· 流程數(shù)字化

· 少人化，扁平化

· 員工自主、自律工作

· 組織網(wǎng)絡(luò)化連接

· 內(nèi)外價(jià)值鏈融合

數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)步是怎么實(shí)現(xiàn)的？就是由數(shù)字替代權(quán)力權(quán)威。因?yàn)橛辛藬?shù)字平臺(tái)之后，流程數(shù)字化就不需要領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督了，用數(shù)字監(jiān)督的好處：減少人員、扁平管理。在數(shù)字驅(qū)動(dòng)下，員工自主、自律工作，和外部連接，內(nèi)外的價(jià)值鏈融合。

高能領(lǐng)導(dǎo)者的特征：

· 行在知中，知在行中；做就是了

· 逢山開(kāi)路，遇水架橋

· 有時(shí)候就是要矯枉過(guò)正

· 以空間換時(shí)間，以時(shí)間換空間

· 一份耕耘一份收獲

高能組織最后取決于高能的領(lǐng)導(dǎo)人。比如李云龍，什么兵都可以練成鐵軍。高強(qiáng)度思考，思考要很周密。行在知中，知在行中，王陽(yáng)明的思想，做就是了。遇到問(wèn)題不要怕，逢山開(kāi)路，遇水架橋。有時(shí)候就是要矯枉過(guò)正，就是要強(qiáng)行的命令一個(gè)月只能開(kāi)一次會(huì)，只有這樣才能把會(huì)議減下來(lái)。就是因?yàn)槿瞬粔蛄耍砸フ泻芏嗳?，有時(shí)候必須要矯枉過(guò)正。有的時(shí)候以空間換時(shí)間，以時(shí)間換空間，一份耕耘一份收獲。

高能領(lǐng)導(dǎo)者破心中賊

· 偏離真相、常識(shí)、規(guī)律的“自我設(shè)定”

· 投機(jī)主義，走捷徑

· 狹隘本位立場(chǎng)的利令智昏

· 權(quán)利意識(shí)的擴(kuò)大

有人說(shuō)早上要吃六個(gè)花生米保你長(zhǎng)壽，為什么要吃六個(gè)而不是七個(gè)呢？這就是偏離常識(shí)。然后是投機(jī)主義、走捷徑，還有避免權(quán)力過(guò)大。

本文系北京華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)合伙人施煒博士于世界經(jīng)理人第16 屆“中國(guó)十大管理實(shí)踐”高峰論壇上演講稿，由世界經(jīng)理人編輯整理。

施煒先生現(xiàn)任北京華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)領(lǐng)銜專(zhuān)家，北京可思企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng)，兼任中國(guó)人民大學(xué)金融與證券研究所高級(jí)研究員。自1995年起長(zhǎng)期從事管理咨詢(xún)工作，既有學(xué)院派背景又有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。出版有《企業(yè)戰(zhàn)略思維：競(jìng)爭(zhēng)中的取勝之道》《重生：中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》《連接：顧客價(jià)值時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略》《深度分銷(xiāo)：掌控渠道價(jià)值鏈》《管理架構(gòu)師》等著作。