企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)理論自20世紀90年代中期傳入中國后，引起管理學(xué)術(shù)界的關(guān)注。最近幾年來，在市場競爭的壓力與顧客需求的驅(qū)使以及管理咨詢公司與ERP(企業(yè)資源計劃)實施公司的推動下，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)理論從中國管理學(xué)者的書齋走向了中國企業(yè)，在培育企業(yè)核心競爭力方面起到了日益顯現(xiàn)的重要作用。在這樣的背景下，系統(tǒng)的梳理BPR的理論，把握BPR的思想精髓，反觀中國企業(yè)的實踐，無疑具有重要的理論與現(xiàn)實意義。 

 

　　一、流程重組理論對管理理論與實踐的貢獻 

　　工業(yè)時代的公司結(jié)構(gòu)，以斯密的“勞動分工論”為理論基礎(chǔ)，把原本整體的企業(yè)組織與經(jīng)營活動，分解成一個個的單位環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)職能不同、依次運轉(zhuǎn)、定時操作。相對于手工業(yè)時代與生產(chǎn)的技術(shù)含量低、市場需求小的時代條件相適應(yīng)的“混沌的綜合”，有著完全不同的特征并表現(xiàn)出巨大的歷史進步。通過將勞動進行分工，對工作進行分解，工業(yè)時代的公司組織與經(jīng)營活動由早期的“混沌的綜合”和手工生產(chǎn)，變?yōu)檫m應(yīng)大眾需求、標準劃一的大規(guī)模生產(chǎn)，生產(chǎn)的效率大幅提高。這是由“混沌的綜合”走向“分解的精確”所產(chǎn)生的巨變和進步。與此相適應(yīng)，工業(yè)時代的管理理論與方法便在“勞動分工”的技術(shù)平臺上被“格式化”，并隨著分工的精細而不斷地“升級”。由此形成管理理論的“計劃、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、控制”的運行模式。 

　　然而，當(dāng)歷年的車輪將工業(yè)時代的公司載入后工業(yè)時代或信息時代的運行軌道中時，已有的操作系統(tǒng)、技術(shù)平臺與現(xiàn)有的處理要求之間便顯露出種種的矛盾與沖突，建立在“勞動分工論”基礎(chǔ)上的當(dāng)代公司在原有的操作系統(tǒng)上運行速度越來越慢，處理信息的能力越來越弱、兼容性越來越差。與此同時，變化著的環(huán)境又對公司的低成本運行、迅速反應(yīng)的能力與良好的顧客服務(wù)提出越來越高的要求。在這樣的背景下，當(dāng)代企業(yè)必然面臨變革 這一不可回避的選擇。 

　　正是在這樣的背景下，哈默等人提出了適應(yīng)后工業(yè)時代的新型管理理論——流程重組理論。 

　　這一理論對現(xiàn)有管理理論的貢獻或不同之處在于： 

　　1.整體觀。流程重組理論強調(diào)在分解基礎(chǔ)上的綜合，從整體上把握事務(wù)的面貌。這種綜合或整體與手工業(yè)時代的綜合或整體固然都是整體，但前者是“混沌的綜合”，而后者卻是“精確分析基礎(chǔ)上的綜合”，同是綜合，卻有完全不同的內(nèi)涵。 

　　2.顧客為中心。流程重組的整體觀強調(diào)為顧客服務(wù)的及時性、有效性、全面性，并以此為中心對企業(yè)的工作進行整合。 

　　3．流程導(dǎo)向。流程重組理論要求企業(yè)不要把注意力放在既定部門范圍內(nèi)的、狹義的操作和工作上，而要關(guān)注整個的業(yè)務(wù)流程。強調(diào)按自然順序而非人為的直線順序構(gòu)成業(yè)務(wù)的流程。 

　　4。建立在信息技術(shù)平臺上的管理運行系統(tǒng)。當(dāng)代信息技術(shù)是流程重組的一個組成部分，因而是流程重組的“催化劑”。運用信息技術(shù)，可以建立新的管理平臺與操作系統(tǒng)，改善流程的運行方式進而改變管理者與工作人員的管理理念與行為方式。 

　　5．強調(diào)人的作用。傳統(tǒng)的管理理論希望員工循規(guī)蹈矩、聽從支配。流程重組理論則是希望員工進行自我支配。因為公司的管理層既然把整個流程的責(zé)任交給流程執(zhí)行小組，也就勢必授權(quán)給流程執(zhí)行小組，以便后者能作出為完成任務(wù)所需要的決定。與此相應(yīng)，組織的結(jié)合便會扁平化，衡量員工績效的重點也會由注重過程變?yōu)樽⒅亟Y(jié)果。 

　　從管理實踐的角度看，由于企業(yè)間競爭的加劇、消費者需求的變化、信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)都在思考怎樣面向市場的信息、面向客戶的需求來組織生產(chǎn)，這就催生了將企業(yè)的物流、資金流、信息流完全集成在一起的“企業(yè)資源計劃”，即ERP。目前，國際上的著名企業(yè)大都實施了ERP，國內(nèi)不少企業(yè)也已或正在實施ERP。實踐證明，實施ERP的企業(yè)大都取得較好的效果。ERP作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理的方式，它建立在流程重組的基礎(chǔ)上。沒有合理的業(yè)務(wù)流程便不會有成功的ERP。 

　　今天，人們進一步發(fā)現(xiàn)，僅僅靠一個ERP只是把企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，即企業(yè)內(nèi)部的采購、制造、銷售管理起來了。從面向市場面向競爭的角度看，一個只是把自己內(nèi)部價值鏈管理好的企業(yè)未必具有持久的競爭力，而IT技術(shù)與手段的發(fā)展，則使企業(yè)的管理向上下兩端進行延伸有了可能。這就產(chǎn)生了企業(yè)全程價值鏈或企業(yè)全部供應(yīng)鏈管理的管理思想。根據(jù)這一管理思想，企業(yè)的管理系統(tǒng)向上下兩端延伸，形成SCM(企業(yè)外部供應(yīng)鏈)+ERP(企業(yè)內(nèi)部資源計劃)+CRM(顧客關(guān)系管理)全程價值鏈管理系統(tǒng)。顧客關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)是面向客戶的管理。它把客戶的需求、訂單集成后，由企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)來計劃 企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)計劃以及物料采購的計劃，甚至對特殊的訂單進行個性化的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)則根據(jù)生產(chǎn)的需要向上游供應(yīng)商組織供貨。 

　　面向市場、面向競爭、面向變化，企業(yè)為了培育自身的核心競爭力，必須對企業(yè)全程價值鏈或全程供應(yīng)鏈進行有效地管理，讓企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都要對市場、競爭作出迅速的反應(yīng)，讓每一個環(huán)節(jié)都要提升管理效果。全程價值鏈由一系列的流程構(gòu)建起來，無論是全程價值鏈的整體管理，還是對過程全程價值鏈的流程的管理，都體現(xiàn)了流程管理的思想并同樣以流程重組為基礎(chǔ)。 

　　二、流程重組理論在中國的實踐與問題 

　　流程重組理論在90年代后期傳入中國后，迅即為學(xué)者們所關(guān)注。但它的傳播和影響還僅限于學(xué)術(shù)界的圈子中，當(dāng)新的世紀向人們走來時，流程重組理論也從書齋走向了企業(yè)生活?；蛟S，有人會疑惑，適應(yīng)后工業(yè)社會或信息社會要求的流程重組理論在中國這樣一個發(fā)展中國家中有生存的空間嗎?在中國這塊市場經(jīng)濟不太肥沃的土壤上，流程重組理論究竟是一種曇花一現(xiàn)的學(xué)術(shù)新論，還是承載企業(yè)避開風(fēng)浪走向未來的諾亞方舟? 

　　就目前業(yè)務(wù)流程的實施情況來看，存在這樣幾個認識上的誤區(qū)。 

　　1．認為中國經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)的歷史起點低，而業(yè)務(wù)流程重組是發(fā)達國家企業(yè)的特權(quán)。 

　　2．認為當(dāng)前各行業(yè)需要的是管理，還用不著業(yè)務(wù)流程重組。 

　　3．認為業(yè)務(wù)注重重組需要大量的資金投入，中國的大部分企業(yè)目前還不具備這種承受力。 

　　今天的世界，在以信息技術(shù)為催化劑的全球化浪潮下，業(yè)已或正在被全球經(jīng)濟“格式化”。而進入WTO，意味著中國經(jīng)濟已經(jīng)完成了“格式化”進程。這就昭示著未來中國企業(yè)面臨的運行環(huán)境和操作條件將越來越多地受到這種“格式化”的影響。誠然，中國的企業(yè)因行業(yè)、地區(qū)、規(guī)模、技術(shù)、需求的不同而存在種種差異，這決定了不同的中國企業(yè)在受到全球經(jīng)濟的“格式化”影響上存在強度的不同，但“格式化”的影響會越來越強卻是不爭的事實。因為，在全球經(jīng)濟被“格式化”的時代，不管是處在工業(yè)化階段還是后工業(yè)化階段，運行、操作的游戲規(guī)則已經(jīng)標準化，只要參與游戲，就必須按全球化的游戲規(guī)則來運行。

　　就中國企業(yè)目前的狀況看，在總體上與美國企業(yè)相比還很落后，在信息化程度、管理水平以及職工素質(zhì)上還有很大差距。然而，正是因為落后更需要奮起直追。在中國對外開放程度不斷提高，外國資本和商品大舉進入我國市場的今天，任何強調(diào)歷史起點問題而延誤“企業(yè)流程重組”進程的看法和做法，都會使我們的企業(yè)錯過機遇而陷于被動。流程重組理論的操作環(huán)境是一個三C(競爭者、顧客、變化)的環(huán)境，這樣的環(huán)境在中國的一些行業(yè)、一些市場上已經(jīng)表現(xiàn)得極為充分。這些行業(yè)與市場中的企業(yè)，有條件實施流程重組理論，事實上，一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)走上了實踐的道路。 

　　“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組”就其本身的含義與操作來看，涉及到信息技術(shù)的應(yīng)用和基本業(yè)務(wù)的運籌，這一特點使之具有了“技術(shù)”層面的含義，但就業(yè)務(wù)流程重組的目的而言，是為了提高企業(yè)的核心競爭力而對企業(yè)的資源、工業(yè)程序與流程進行的重新設(shè)計，因此從根本上來看，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是管理問題而不是單純的技術(shù)問題。 

　　那種認為實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組一定需要投入大量資金的認識，則更是有失偏頗。事實上，進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組并不一定需要投入大量資金。對多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對企業(yè)的全部流程進行重建，而只需診斷出核心流程和“瓶頸”環(huán)節(jié)適當(dāng)投資，便可以構(gòu)筑競爭優(yōu)勢。從實踐的情況看，目前國內(nèi)一些實施ERP(企業(yè)資源計劃)項目的企業(yè)往往在實施ERP的同時，便實施BPR，并不單純進行業(yè)務(wù)流程的重組工作。此外，就實施ERP的企業(yè)而言，不少企業(yè)的ERP項目也主要集中在核心流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。比如，青島啤酒1998年實施的流程重組，便是針對物流流程環(huán)節(jié)太多，物流不暢的問題，專門對物流流程進行了重新設(shè)計，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心競爭力。1999年，青島啤酒再次登上業(yè)內(nèi)榜首。青啤初次嘗到了流程重組的甜頭。 

　　除了青啤，還有“一汽大眾”、“海爾”、“科龍”、“長虹”、“紅塔集團”、“海南航空”、“康佳”等一批企業(yè)在ERP供應(yīng)商和咨詢公司的幫助下，在實施ERP項目中均對相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程進行了流程的重組與設(shè)計。 

　　從業(yè)務(wù)流程重組的案例看，實施業(yè)務(wù)流程重組的企業(yè)均有一個重要的特點，這就是：當(dāng)企業(yè)的工作出現(xiàn)問題，從而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的確立時，不管是青啤還是福特都不是想要在構(gòu)成業(yè)務(wù)的每個具體環(huán)節(jié)上去提高功效，也不是從構(gòu)成業(yè)務(wù)流程的行政組織機構(gòu)人手進行調(diào)整，而是將分析的視野投向了業(yè)務(wù)流程(上例中的物流流程、發(fā)貨流程)，并力圖從整個業(yè)務(wù)流程的重組上尋求系統(tǒng)的顯著改進，以增強企業(yè)的核心競爭力。 

　　實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組對于培育企業(yè)的核心競爭力固然具有重要的作用，但從操作的層面上看，應(yīng)該采用何種類型的“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組”(BPR)方式則是實踐中需要抉擇的問題。根據(jù)BPR的重組范圍和特征，一般常見的有功能內(nèi)的BPR、功能間的BPR和組織間的BPR三種流程重組方式。 

　　功能內(nèi)的BPR通常是指對職能內(nèi)部的流程者重組： 

　　在舊體制下，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，信息技術(shù)可取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項職能從頭到尾只有一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫；財務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。 

　　功能間的BPR是指在企業(yè)范圍內(nèi)跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組： 

　　跨越多個職能部門的流程重組所形成的管理組織，能將各職能部門的人員組織在一起，具有靈活機動、適應(yīng)性強、平行處理許多工作的特點。例如，北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)流程重組，便以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗人員為一體的承包組，打破—部門界限，實行團隊管理，并將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等，大幅度地縮短了新產(chǎn)品的開發(fā)周期。 

　　組織間的BPR是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組： 

　　這種類型的典型案例是通用汽車公司(CM)與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作業(yè)務(wù)的重組。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬訂自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳遞給GM公司。GM公司的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供貨商付款。這樣，GM公司與其供應(yīng)商象一個公司一樣的運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和訂貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的根本目的。 

　　在我國企業(yè)現(xiàn)有的管理平臺上，企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組的工作往往與ERP實施、項目管理聯(lián)系在一起。這是因為，企業(yè)資源計劃實施項目(ERP)包括業(yè)務(wù)流程重組項目(BPR)，因此實施ERP項目必須先實施BPR項目。從國內(nèi)一些實施ERP的企業(yè)來看，其ERP項目的實施多從采購業(yè)務(wù)切入，或只實施采購業(yè)務(wù)的ERP，而只要實施采購業(yè)務(wù)的ERP，必然要求采購業(yè)務(wù)流程進行重組。比如，春蘭集團構(gòu)建的“春蘭全球采購平臺”對全集團所需的原材料、配套零部件、辦公用品等各種大宗物資實行集中統(tǒng)一采購，既大大降低了采購成本，又提高了采購品的質(zhì)量。2000年節(jié)約采購資金2．26億元，在此基礎(chǔ)上，2001年又節(jié)約采購資金5000萬元。 

　　可見，中國企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組方式上以選擇功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組方式為多，也有一些企業(yè)在新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程重組上，選擇跨部門的重組方式。至于企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程重組，目前還沒有成功的案例。 

　　一個企業(yè)一旦確定了BPR的重組方式后，下一步的工作就是設(shè)計一套BPR實施管理程序。從實踐中的做法來看，設(shè)計BPR實施管理程序必須解決這樣幾個方面的問題： 

　　明確BPR的目標； 

　　成立BPR實施人員； 

　　界定具體業(yè)務(wù)的BPR實施時間； 

　　規(guī)定BPR的內(nèi)容，等等。 

　　根據(jù)BPR的思想精髓，處理上述問題時需綜合考慮、步步推進，尤其要注意將BPR的實施結(jié)構(gòu)設(shè)想成為一種多層次的立體形式，整個實施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個層次機構(gòu)，其中以流程重建為主導(dǎo)、目的和核心，觀念重建、組織重建為人力支持和組織保障，三者協(xié)調(diào)一致共同構(gòu)成業(yè)務(wù)流程重組的重要內(nèi)容。