在任何一本關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略的教科書上，哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特的“五力模型”都是必不可少的內(nèi)容。在其1980年出版的“競爭三部曲”第一部《競爭戰(zhàn)略》中，波特詳細(xì)分析了下面這個產(chǎn)業(yè)競爭框架，一舉奠定了他在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的大師地位。

這一分析框架重在研究影響一個產(chǎn)業(yè)利潤水平的結(jié)構(gòu)因素，同營銷學(xué)中的“4P”一樣，它在邏輯上是經(jīng)得起推敲的，因此一經(jīng)提出就被廣泛接受。然而，它在學(xué)術(shù)界受到推崇是一回事，但在實際應(yīng)用中卻并不盡如人意。菲利普·科特勒（PhilipKotler）在《營銷管理》一書中，將“五力競爭模型”作為評估細(xì)分市場吸引力的工具，但也只是簡單地介紹了一下細(xì)分市場上激烈競爭的威脅、新競爭者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅、購買者討價還價能力加強的威脅和供應(yīng)商討價還價能力加強的威脅五個方面的競爭因素，對營銷者怎樣應(yīng)用“五力競爭模型”卻只字未提。

問題出在哪里呢?

從營銷的角度看，這個模型是從企業(yè)自身出發(fā)并且完全是競爭導(dǎo)向的，由于競爭瞬息萬變，競爭行為難以預(yù)測，需要考慮的方面太多，分析不可避免地趨向復(fù)雜化，而且競爭越激烈，信息的搜集越困難，等到需要的信息搜集齊全時，市場情況已經(jīng)發(fā)生了變化，結(jié)果這一戰(zhàn)略分析工具必然陷在悖論里難以自拔。要是哪個企業(yè)有雄心非要把它搞個透徹，就只能眼看著競爭對手甩開大步走向未來了。競爭模型，讓專家玩去吧!

《孫子兵法》曰：勝兵先勝而后求戰(zhàn)。要讓企業(yè)一開始就處于有利位置，“未戰(zhàn)而廟算”是必要的，只是分析要簡單實用。軍事理論家馮·克勞塞維茨說：“戰(zhàn)略上最重要而又最簡單的準(zhǔn)則是集中兵力……我們要嚴(yán)格遵守這一準(zhǔn)則，并把它看作是一種可靠的行動指南。”那么，找出唯一決定競爭勝負(fù)的關(guān)鍵要素、集中力量攻擊它就是商戰(zhàn)的不二法門了。

消費者的大腦。這里才是競爭決勝的最終戰(zhàn)場。

事實上，在消費者的大腦里，并不存在產(chǎn)業(yè)。消費者買的不是產(chǎn)業(yè)，而是品類。

波特的產(chǎn)業(yè)分析模型，放在消費者的大腦里，就是品類競爭模型，如下一頁圖所示。

這個模型是顯而易見的，影響消費者購買決策的有五種作用力：現(xiàn)有品類、替代品類、互補品類、核心背書和渠道。強勢品牌，也就是營銷戰(zhàn)的勝利者、顧客消費某個品類的首選，無一不是很好地贏得了品類之戰(zhàn)。

替代品類。消費者購買某個品類的產(chǎn)品是為了解決某種需要，而解決的方法往往不止一種。營銷大師萊維特說得好：“顧客買的不是直徑5毫米的電鉆，而是直徑5毫米的鉆孔。”當(dāng)人們口渴時，水、可樂、茶、果汁都是現(xiàn)實的選擇。品牌可以通過與強勢品類對立而從多種選擇中脫穎而出，比如七喜曾提出“非可樂”口號，一躍成為美國第三大飲料；王老吉則針對以可樂為代表的汽水品類重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，使涼茶品類向汽水發(fā)起了強有力的沖擊。

互補品類。很多時候人們的需求不是孤立的，而是具有或強或弱的關(guān)聯(lián)性。牙膏與牙刷、傳統(tǒng)相機與膠卷是相互依存的，旅游勝地與旅行社、飲料與漢堡的關(guān)系則沒那么緊密。營銷者可以強化品類的互補效用，以提升顧客的體驗，促進兩種產(chǎn)品的消費。如微軟鼓勵應(yīng)用軟件廠商開發(fā)基于DOS、Windows平臺上的程序，使電腦功能日益強大而迅速普及，其在操作系統(tǒng)上的霸主地位也得以鞏固。利用互補關(guān)系，品牌可以順利進入消費者的大腦，王老吉就是針對人們吃火鍋、煎炸、熱辣食品時怕上火的心理，選擇湘、川菜館和炸雞連鎖店等餐飲渠道賣飲料而迅速打開市場。另一種互補策略是犧牲一個品類來支援互補品類的發(fā)展，如吉列降低剃須刀的價格，通過剃須刀片賺錢。從更廣泛的品類關(guān)系看，肯德基、麥當(dāng)勞以免費玩具吸引小朋友也可以歸于此列。

核心背書。某些品類的重要零部件或關(guān)鍵價值來源受到消費者的關(guān)注，起著背書的作用。如壓縮機被稱為“冰箱的心臟”，我國冰箱廠家一度把采用進口壓縮機作為重要賣點宣傳，但壓縮機生產(chǎn)商缺乏品牌意識，很快就在與冰箱整機生產(chǎn)商的博弈中失去話語權(quán)。彩管和液晶平板企業(yè)也因為缺乏品牌意識，利潤空間日益被下游廠家壓榨。相比之下英特爾就高明多了，它直接面向終端消費者打造出強勢的CPU品牌，從而反客為主控制了整個電腦硬件行業(yè)。某些區(qū)域心智資源則會賦予品類底蘊與信任感，比如很多葡萄酒炫耀其來自法國莊園，而意大利瓷磚聞名于世，我國的一些瓷磚企業(yè)就用馬可·波羅、蒙娜麗莎等給自己的產(chǎn)品起名字。

渠道。消費者必須通過渠道實現(xiàn)購買選擇，以致一些專家認(rèn)為渠道大于品牌。國美、蘇寧正是洞察到渠道的力量而崛起，許多品牌由于并未在消費者心智中擁有強勢地位，面對渠道商的盤剝只能忍氣吞聲。強勢品牌則可以壓過渠道，像格力敢于向國美叫板且無損于自己的發(fā)展。安利、戴爾干脆將渠道作為自己產(chǎn)品的特色。

現(xiàn)有品類。大多數(shù)廠家把自己的競爭對手劃定在現(xiàn)有品類范圍內(nèi)，常用的競爭手段是對市場進行細(xì)分，STP（Segmentation，市場細(xì)分；Targeting，目標(biāo)市場選擇；Positioning，定位）就是這樣一種工具。但通常情況下重要的細(xì)分市場早已被填補，后來者找到的差異化對消費者而言微不足道。和其正推出了PET包裝的涼茶，可是王老吉“還有盒裝”。非常可樂也不可能成為大品牌，因為可樂市場在美國經(jīng)過幾十年的激烈競爭，可口可樂和百事可樂留下的市場空當(dāng)已經(jīng)很小了。成熟市場運用細(xì)分策略是平庸化的，后來者要實現(xiàn)超越應(yīng)該通過分化來打造新品類，也就是讓消費者認(rèn)為這是一種替代選擇。實際上，商業(yè)史的進步正是由于分化的作用，不斷從現(xiàn)有品類中產(chǎn)生“基因突變”，并逐漸在消費者心智中成為一種獨立的新品類而日益繁榮昌盛。比如中國飲料市場，紅牛開創(chuàng)了能量飲料，匯源開創(chuàng)了純果汁飲料，鮮橙多開創(chuàng)了橙汁飲料，農(nóng)夫果園開創(chuàng)了混合果汁飲料，椰樹開創(chuàng)了椰汁飲料，露露開創(chuàng)了杏仁露，農(nóng)夫山泉開創(chuàng)了礦泉水，王老吉開創(chuàng)了涼茶……

從消費者的大腦來看，品牌的意義是作為品類的代表。因此開創(chuàng)新品類必須啟用新品牌。延伸品牌缺乏標(biāo)明一個品類獨立性的標(biāo)簽作用，消費者往往傾向于選擇專家品牌作為品類代表存儲到記憶中。如果沒有專家品牌披掛上陣，企業(yè)拼的就是固有實力，無法借助消費者的心智力量制造不對稱局勢。東芝是筆記本電腦的開創(chuàng)者，卻因背負(fù)一個大雜燴的品牌名字而被無數(shù)后來者拋到了后面。IBM的筆記本電腦技術(shù)一流，但其ThinkPad品牌被壓制在IBM的大名之下淪為副品牌而限制了發(fā)展?jié)摿?。由于競爭對手幾乎都是延伸品牌，如今?lián)想將ThinkPad作為獨立品牌運作就棋高一籌，但必須以IBM的教訓(xùn)為鏡鑒，將其Lenovo商標(biāo)徹底淡出，則ThinkPad成為筆記本電腦品類霸主的可能性就會大提高。

邁克爾·波特認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略分析的起點。就打造強勢品牌而言，品類競爭是定位戰(zhàn)略分析的起點。一種產(chǎn)品所屬品類的范圍，界定方法有多種，最重要的是選擇最有利于確立自己地位的競爭對手，讓品類在消費者心智中占據(jù)盡可能重要的位置，然后通過品類的擴張讓品牌得以發(fā)展。農(nóng)夫山泉針對純凈水競爭，王老吉針對汽水競爭，都是突破狹窄品類的限制，品類視角就比競爭對手更為開闊。“運用之妙，存乎一心”，模型的應(yīng)用是一種藝術(shù)，精通此種藝術(shù)之道就在于掌握定位論，遵循定位原則的品牌，必將在品類競爭中創(chuàng)造強勢地位。