與很多互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌不同，西少爺?shù)漠a(chǎn)品撐得起口碑，而這或許與西少爺本身的管理方式相關(guān)，畢竟好吃才是關(guān)鍵。

餐廳管理者的角色非常復(fù)雜，需要極強(qiáng)的責(zé)任心和多種專業(yè)的能力，很多時(shí)候非老板自己不可，一旦開(kāi)店數(shù)量多了，就必須得配置科層制的管理結(jié)構(gòu)，整體的監(jiān)管成本極高。然而西少爺是不同的：“我們要顛覆傳統(tǒng)的這種局限。”

以下為西少爺創(chuàng)始人孟兵口述：

西少爺已實(shí)現(xiàn)整體盈利，“下一個(gè)目標(biāo)：深圳！”

我們前三年開(kāi)設(shè)了15家門店，今年計(jì)劃要開(kāi)到50家，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很大的提升。

除了北京之外，我們的下一個(gè)目標(biāo)城市是深圳，在我看來(lái)，北京和深圳是對(duì)年輕人影響最大的兩個(gè)城市。

當(dāng)然，想要快速擴(kuò)張，供應(yīng)鏈絕對(duì)是關(guān)鍵，你要保證所有的產(chǎn)品品質(zhì)，生產(chǎn)幾千萬(wàn)個(gè)肉夾饃跟生產(chǎn)幾百個(gè)肉夾饃絕對(duì)不是一個(gè)概念。此外必須要有很強(qiáng)的后臺(tái)支撐，包括人才體系、品牌的建設(shè)。

過(guò)去的三年，我們的確取得了不錯(cuò)的成績(jī)，打好了根基。實(shí)際上我們從去年國(guó)慶節(jié)就開(kāi)始整體盈利了。應(yīng)該說(shuō)在十幾家店的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)盈利是非常困難的，所以這應(yīng)該是非常好的成績(jī)。但其實(shí)最重要的是每家門店都能盈利，快餐是一個(gè)規(guī)?；纳猓?dāng)規(guī)?；蛔銐驎r(shí)，很多品牌最多是50%的門店盈利，而我們達(dá)到了100%。

從數(shù)據(jù)看，西少爺主要的客戶畫(huà)像為25歲到35歲之間的白領(lǐng)人群。顧客復(fù)購(gòu)率很高，每周至少吃一次占到47%—48%，每個(gè)月吃七次或者七次以上的，占到26%。平均一家門店每天客流量在一千左右，坪效是肯德基、麥當(dāng)勞的2.5到3倍。

傳統(tǒng)餐飲80%都要被顛覆，“我們要成立科技公司”

我一直不知道是誰(shuí)發(fā)明的互聯(lián)網(wǎng)餐飲這個(gè)詞，我們從來(lái)都不說(shuō)自己是互聯(lián)網(wǎng)+餐飲，互聯(lián)網(wǎng)只是一種技術(shù)，難道新能源汽車就只是電+汽車嗎？

我們的團(tuán)隊(duì)的確都是來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的，其實(shí)在傳統(tǒng)行業(yè)里，大家真的都很用心，做一家餐廳或許是生計(jì)來(lái)源，但是究竟有多少傳統(tǒng)餐飲具有匠人精神呢？你揭開(kāi)一些小店的面紗，或許發(fā)現(xiàn)他們連盤子都不刷。產(chǎn)品的味道不是靠傳統(tǒng)去保持的，我們要相信技術(shù)。

傳統(tǒng)的管理技術(shù)基本是樹(shù)狀的結(jié)構(gòu)，越到體系末端，信息的反饋越慢，會(huì)導(dǎo)致門店的管理失控。所以傳統(tǒng)的管理方式，門店越來(lái)越多，管理效率的確越來(lái)越低。中國(guó)的餐飲行業(yè)還處在一個(gè)幼兒時(shí)期，非常粗獷，80%都是需要被顛覆。

一方面，傳統(tǒng)餐飲缺乏方法論，比如說(shuō)如何去做產(chǎn)品、如何去做管理?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的理論體系非常完善，但傳統(tǒng)行業(yè)就要靠老板去琢磨。這對(duì)行業(yè)發(fā)展是非常大的阻礙。

另一方面，傳統(tǒng)餐飲缺乏技術(shù)，所以我們要幫助這個(gè)行業(yè)建立很多工具。西少爺也一直在這么做。我們從去年4月起開(kāi)始啟用客戶反饋系統(tǒng)，我們能讓門店的各個(gè)環(huán)節(jié)和網(wǎng)絡(luò)發(fā)生觸點(diǎn)，像滴滴管理司機(jī)一樣，快速反饋末端行為。

目前西少爺每家門店每月達(dá)到有效的點(diǎn)評(píng)有2000多條，系統(tǒng)反饋將直接決定店面的KPI。我們有自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，打算在今年我們要成立一家獨(dú)立的科技公司，希望能把這套系統(tǒng)共享給行業(yè)。

爆品策略，“搟面皮下架了，我很傷心”

其實(shí)餐飲創(chuàng)業(yè)有很多坑，但我們?cè)诖蠓较蛏鲜窃絹?lái)越堅(jiān)定了。

第一個(gè)坑是營(yíng)銷。一些公司認(rèn)為營(yíng)銷大于一切，但其實(shí)營(yíng)銷只是公司的基本技能，不是能夠存活的充分條件；

第二個(gè)坑在供應(yīng)鏈。很多公司去建中央廚房，最后才發(fā)現(xiàn)會(huì)被拖死。當(dāng)然我們也曾經(jīng)走過(guò)彎路，好在已經(jīng)及時(shí)調(diào)整；

第三個(gè)坑，就是關(guān)于產(chǎn)品的種類和數(shù)量了。

西少爺前兩天下架一款產(chǎn)品——搟面皮。我從會(huì)走路的時(shí)候就吃搟面皮了，這款產(chǎn)品我鐘愛(ài)了20年，在產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候花了一年多的時(shí)間去追根溯源，去找到搟面皮的故鄉(xiāng)、去了解配方工藝。但是北京的顧客覺(jué)得太硬，其實(shí)是它是淀粉發(fā)酵，所以這款產(chǎn)品下架我特別難過(guò)。

但是產(chǎn)品好不好還是顧客說(shuō)了算，我們有自己的系統(tǒng)，能及時(shí)反饋出產(chǎn)品售賣的數(shù)量和消費(fèi)者信息，所以公司只是為顧客去嘗試、去調(diào)整味道。

我們的肉夾饃為什么一直堅(jiān)持六款產(chǎn)品？其實(shí)這跟我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段有關(guān)。如果是五年前，你要去做一個(gè)品牌，那我建議你的品類一定要豐富一點(diǎn)，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候渠道很薄弱。但是現(xiàn)在有美團(tuán)、有餓了么，你去一個(gè)購(gòu)物中心，也是什么選擇都有，所以現(xiàn)在我會(huì)建議你做深度的事情，寬度交給渠道商，深度交給我們，這是我們對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度。

從心理學(xué)上來(lái)講，產(chǎn)品數(shù)量在五到七款成交率最高。顧客既有相對(duì)充足的選擇，又不會(huì)感覺(jué)到壓力。同時(shí)，我們有一個(gè)爆款策略，這也需要我們有足夠的精力對(duì)每款產(chǎn)品進(jìn)行研究。

我?guī)缀趺刻烊D都吃外賣，比去年胖了好多，哪怕不健康也去體驗(yàn)。我女朋友經(jīng)常吐槽我不好好吃飯，每次就吃快餐，到飯店也是把肉夾饃、面皮各種產(chǎn)品都點(diǎn)一遍。我和我們的團(tuán)隊(duì)，幾乎是花了所有的精力去研究產(chǎn)品。

尾聲

這是一個(gè)相對(duì)公平的時(shí)代，只要你能創(chuàng)造價(jià)值，就能得到回報(bào)。而孟兵也期盼著西少爺能夠成為一家偉大的公司，改變這個(gè)行業(yè)、走向世界。

然而孟兵也深知：“決定西少爺未來(lái)的還是西少爺本身。”

創(chuàng)業(yè)就是邊開(kāi)飛機(jī)，邊修發(fā)動(dòng)機(jī)。飛機(jī)飛得越快，維修難度也就越大。公司在快速發(fā)展的同時(shí)，內(nèi)部也可能出現(xiàn)各種不適應(yīng)。對(duì)于西少爺來(lái)說(shuō)，這絕對(duì)是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的、沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。