一說(shuō)到中國(guó)企業(yè)，我們很自豪也很尷尬。全世界都離不開(kāi)中國(guó)，但走出中國(guó)，我們很難看到中國(guó)品牌的身影。

　　發(fā)達(dá)國(guó)家說(shuō)正是有了中國(guó)企業(yè)，全世界各國(guó)人民的生活水平都提升了一個(gè)臺(tái)階；

　　也有不少人講中、美兩國(guó)成立G2組織基本上可以代表全球經(jīng)濟(jì)；

　　看起來(lái)似乎中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該很強(qiáng)大才對(duì)，但事實(shí)上是如何呢？

　　中國(guó)的大而不強(qiáng)企業(yè)有三種類(lèi)型：

　　一是國(guó)有企業(yè)，依靠國(guó)家政策和掌控的壟斷資源，中國(guó)各類(lèi)銀行、能源、電力、通訊類(lèi)企業(yè)，都已經(jīng)躋身世界500強(qiáng)。2009年世界500強(qiáng)中國(guó)有43家企業(yè)入圍，除去臺(tái)灣、香港的企業(yè)，剩下的全部都是國(guó)有企業(yè)，讓人羞愧的是離開(kāi)中國(guó)市瞅者失去政府支持，這些企業(yè)將什么都沒(méi)有。

　　二是代工企業(yè)，以富士康、比亞迪為首，已經(jīng)擴(kuò)張成為代工帝國(guó)。這些代工企業(yè)猶如在石頭縫里的小草，靠著低廉的人力資源成本優(yōu)勢(shì)頑強(qiáng)地生存。他們代工生產(chǎn)出各類(lèi)名牌產(chǎn)品，可惜人們只記住了貼在外面的名牌標(biāo)簽，沒(méi)人知道，也沒(méi)人感興趣標(biāo)簽背后的血汗工廠(chǎng)。

　　三是以聯(lián)想、華為、李寧、騰訊、百度、奇瑞為代表的民營(yíng)企業(yè)。這些企業(yè)有一定的技術(shù)，學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理體系、研發(fā)流程、資本運(yùn)營(yíng) 等等，通過(guò)不斷地?cái)U(kuò)張，力爭(zhēng)保持行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。

　　上述三類(lèi)企業(yè)，在國(guó)內(nèi)都是威風(fēng)八面，連富士康這樣的血汗工廠(chǎng)，據(jù)說(shuō)每日 都有上千人在工廠(chǎng)門(mén)口等待應(yīng)聘。不過(guò)，這些在中國(guó)內(nèi)陸稱(chēng)王稱(chēng)霸的大企業(yè)，出了國(guó)門(mén)，又是一番什么景象呢？

　　代工企業(yè)在全球消費(fèi)者心目中沒(méi)有任何知名度，僅僅是在行業(yè)內(nèi)具有影響力，代工企業(yè)是不敢走出國(guó)門(mén)的，也沒(méi)法走出去，因?yàn)樗麄儔焊蜎](méi)有自己的一個(gè)品牌，貼上自己的品牌，他們很難打入市場(chǎng)，他們生存的保障就是國(guó)內(nèi)低廉的人力資源。欣慰的是，以福建、浙江為主的眾多服裝、運(yùn)動(dòng)品牌已經(jīng)沖出最初的代工階段，已經(jīng)逐漸步入品牌發(fā)展的軌道，但攻占全球這塊大市徹需很多時(shí)日。

　　國(guó)有企業(yè)是最有底氣，也最渴望沖出去的，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)只能是緩慢增長(zhǎng)或者說(shuō)是原地踏步。中國(guó)加入WTO之后，對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，似乎市場(chǎng)一下子擴(kuò)大到全球范圍，國(guó)有企業(yè)是最被寄予厚望的主力軍，國(guó)家也實(shí)實(shí)在在地支持著這些企業(yè)，按理說(shuō)他們最有實(shí)力走出國(guó)門(mén)，賺世界人民的錢(qián)?？蓮哪壳暗慕Y(jié)果來(lái)看，無(wú)論是銀行、能源、通訊還是電力，沒(méi)有一家企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)際品牌。反過(guò)來(lái)，他們依然霸著中國(guó)市場(chǎng)，靠著中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)家貢獻(xiàn)，繼續(xù)在全球500強(qiáng)名單中心安理得地相互攀比排名。

　　哥倫比亞大學(xué)品牌實(shí)驗(yàn)室2010年全球品牌報(bào)告顯示，中國(guó)移動(dòng)是中國(guó)眾多企業(yè)中品牌價(jià)值最高的企業(yè)，比工商銀行還要高出幾位，但是這個(gè)品牌價(jià)值僅僅是看好未來(lái)的中國(guó)通訊市常在全球范圍內(nèi)，中國(guó)移動(dòng)的品牌認(rèn)知度仍然很低，品牌認(rèn)可范圍也僅僅局限于中國(guó)。

　　民營(yíng)企業(yè)中，華為是最有戰(zhàn)斗力的企業(yè)，聯(lián)想是最霸氣的企業(yè)，海爾是最早走出國(guó)門(mén)的企業(yè)。但無(wú)論這些國(guó)內(nèi)巨無(wú)霸如何拼搏，他們之中大多數(shù)的品牌價(jià)值在全球市場(chǎng)始終徘徊不前，而且這些品牌無(wú)法進(jìn)入高端市常

　　筆者在歐洲做了一個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)查，從各類(lèi)廣告報(bào)紙雜志到實(shí)體賣(mài)場(chǎng)，高端、中端產(chǎn)品都是歐美日韓品牌，只有低端的產(chǎn)品才能依稀看到中國(guó)品牌。在丹麥的FONA和ComputerCity兩大電子賣(mài)場(chǎng)，只有一款聯(lián)想1999丹麥克朗的上網(wǎng)本，其它中高端電子產(chǎn)品大多數(shù)都是中國(guó)制造，但都貼著國(guó)外公司的品牌標(biāo)簽。液晶顯示器，幾乎全部都是日韓品牌，但都是在中國(guó)制造。在歐洲大街上奔跑的都是德國(guó)、法國(guó)、日本、韓國(guó)、美國(guó)車(chē)，沒(méi)有看到中國(guó)民族企業(yè)制造的汽車(chē)。有一次，一位朋友見(jiàn)面非常高興地跟我說(shuō)，在這里開(kāi)車(chē)8年了，今天終于見(jiàn)到一輛夏利車(chē)，感覺(jué)好親切啊，開(kāi)車(chē)8年，只見(jiàn)到一輛中國(guó)產(chǎn)汽車(chē)，悲哀！

　　在歐洲各大賣(mài)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)家用電器，只有最便宜的電器中可以看到部分中國(guó)品牌。服裝更不用說(shuō)了，在歐洲買(mǎi)衣服，商標(biāo)上基本上都顯示中國(guó)制造，但是沒(méi)有看到李寧、柒牌、雅戈?duì)栠@些在中國(guó)響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱印?br />
　　中國(guó)已經(jīng)加入WTO這么多年來(lái)，全球化的口號(hào)也喊了很久，但令人唏噓遺憾的是依然沒(méi)有看到很多中國(guó)企業(yè)在世界舞臺(tái)上的崛起。

　　中國(guó)企業(yè)走不出去，打造不出國(guó)際品牌。在國(guó)內(nèi)很威風(fēng)的企業(yè)出了國(guó)門(mén)，在全球就沒(méi)有了客戶(hù)群。

　　為什么會(huì)這樣呢？

　　中國(guó)的大企業(yè)跟國(guó)際大品牌企業(yè)想比，到底差距在什么地方？是硬實(shí)力不夠還是軟實(shí)力不足？

　　曾在某門(mén)戶(hù)網(wǎng)站上看到過(guò)一篇國(guó)內(nèi)專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)中國(guó)企業(yè)的文章，說(shuō)道中國(guó)企業(yè)欠缺戰(zhàn)略眼光、并購(gòu)整合能力、高效管理、持續(xù)創(chuàng)新理念、開(kāi)放的企業(yè)文化、國(guó)際化人才等等，說(shuō)了很多，給人的感覺(jué)是似乎中國(guó)企業(yè)什么都不行，方方面面都要重新變革才能獲得進(jìn)步。這樣的建議顯然有點(diǎn)過(guò)激，但到底中國(guó)企業(yè)欠缺什么呢？

　　我們來(lái)看看國(guó)際大品牌企業(yè)的持續(xù)成功的因素，也許能夠給我們帶來(lái)一些線(xiàn)索。

　　我們選擇沃爾瑪、Google、IBM、豐田來(lái)進(jìn)行分析。之所以選擇這四家企業(yè)，是因?yàn)橛兴募移髽I(yè)名列2010年全球品牌價(jià)值榜前十名，而且這四家企業(yè)更具有代表性。

　　沃爾瑪，做零售業(yè)也能做成世界第一品牌，這對(duì)于中國(guó)眾多低價(jià)策略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很好的榜樣。

　　這里不講述沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)歷史，也不用鋪墊沃爾瑪?shù)妮x煌戰(zhàn)績(jī)，我們著重來(lái)看看沃爾瑪成功的幾項(xiàng)重要因素。

　　第一、要?dú)w功于沃爾瑪對(duì)成本控制的方向和專(zhuān)注

　　說(shuō)到成本控制，很多人就想到裁員或者將員工薪水控制到較低的水平，從員工身上進(jìn)一步壓縮成本。對(duì)于“天天低價(jià)”策略的沃爾瑪，如果也是這樣做的話(huà)，我想肯定達(dá)不到現(xiàn)在的成就。企業(yè)發(fā)展久了就會(huì)知道，員工是跟老板并肩戰(zhàn)斗的朋友，而不是任由公司壓榨剝削的金礦。

　　沃爾瑪將成本控制的方向瞄向了運(yùn)營(yíng)中的各個(gè)細(xì)節(jié)。

　　沃爾瑪對(duì)采購(gòu)費(fèi)用的控制極其嚴(yán)格，采購(gòu)費(fèi)用不能超過(guò)采購(gòu)金額的1%，公司整體的管理費(fèi)用不能超過(guò)營(yíng)業(yè)額的2%，而行業(yè)的平均水平是5%。

　　對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，沃爾瑪會(huì)盡量繞過(guò)中間商直接和生產(chǎn)商打交道。沃爾瑪培養(yǎng)的優(yōu)秀談判人員將供應(yīng)商的價(jià)格壓的很低，甚至跟供應(yīng)商聯(lián)系時(shí)，沃爾瑪使用對(duì)方付費(fèi)電話(huà)。沃爾瑪自己的戰(zhàn)略出發(fā)，同樣的品質(zhì)，一定是找價(jià)錢(qián)最低的供應(yīng)商。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，沃爾瑪大規(guī)模的采購(gòu)，也可以使得供應(yīng)商有一定得利潤(rùn)可賺。在這場(chǎng)規(guī)模采購(gòu)和薄利多銷(xiāo)的策略博弈中，沃爾瑪做的游刃有余。

　　同時(shí)，沃爾瑪?shù)母邔右脖３种鴥€樸的作風(fēng)。沃爾瑪?shù)腃EO開(kāi)的只是一輛很普通的大眾公司的甲殼蟲(chóng)，而且為了省錢(qián)，出差時(shí)他還跟別人合住過(guò)一個(gè)客房。在沃爾瑪中國(guó)區(qū)辦公大廳隨處可見(jiàn)“打17909，長(zhǎng)話(huà)可省錢(qián)”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫(xiě)著“標(biāo)簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡(jiǎn)樸如大賣(mài)場(chǎng)的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開(kāi)會(huì)記住要把公司發(fā)的筆帶回來(lái)，因?yàn)楣P是要以舊換新。

　　為了控制成本，沃爾瑪很少作廣告，其廣告支出占整個(gè)營(yíng)業(yè)額的0.5%，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告費(fèi)用則占到營(yíng)業(yè)額的2.5-3.8%。沃爾瑪?shù)膹V告開(kāi)支僅相當(dāng)于美國(guó)第二大零售連鎖商西爾斯的1/3。如此小額度的廣告宣傳，卻產(chǎn)生了巨大的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，原因就在于沃爾瑪說(shuō)到做到，并沒(méi)有欺詐消費(fèi)者，更沒(méi)想過(guò)跟消費(fèi)者只做一次性買(mǎi)賣(mài)，堅(jiān)持優(yōu)秀的服務(wù)和性?xún)r(jià)比最高的商品供應(yīng)，使得沃爾瑪?shù)目诒?yīng)不斷延伸。

　　在沃爾瑪?shù)某杀究刂浦校€有一樣不得不提，就是杰出的信息化管理系統(tǒng)。

　　沃爾瑪雖然在某些方面很節(jié)省，但是在信息化管理這方面卻舍得投入，實(shí)際上，客觀來(lái)看，這套投資巨大的信息化管理系統(tǒng)，為沃爾瑪此后長(zhǎng)期能夠?qū)⑦\(yùn)營(yíng)成本控制到最低水平立下了汗馬功勞。沃爾瑪是世界上最早對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行大量投資的零售商之一，早在1978年就在美國(guó)休斯公司協(xié)助下發(fā)射了一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。美國(guó)沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心在世界連鎖商業(yè)領(lǐng)域也是最先進(jìn)的，其投資額累計(jì)多達(dá)十億多美元。這個(gè)投巨資裝備的系統(tǒng)能讓沃爾瑪知道顧客在買(mǎi)什么，還能每時(shí)每刻對(duì)每種商品的銷(xiāo)售情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，篩選出暢銷(xiāo)品和滯銷(xiāo)品，以便進(jìn)行必要的調(diào)整。

　　同時(shí)，該信息化管理系統(tǒng)對(duì)于沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理也起到了很重要的作用，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理堪稱(chēng)是連鎖業(yè)的標(biāo)桿，除了一些特殊商品由連鎖店在當(dāng)?shù)刈孕胁少?gòu)?fù)?，其?5%的商品都由總部統(tǒng)一采購(gòu)配送，而其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有50-65%集中配送。而且，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理系統(tǒng)包括配送中心、車(chē)輛運(yùn)輸系統(tǒng)、資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)、內(nèi)部通訊系統(tǒng)。形成沃爾瑪與供應(yīng)商之間完善的供應(yīng)鏈管理網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪完善的信息化管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了物流、商流、信息流的統(tǒng)一，大幅度提高效率，從而降低成本。

　　在沃爾瑪?shù)某杀究刂粕希覀兛吹降牟皇墙敌健⒉脝T，而是在運(yùn)營(yíng)各個(gè)細(xì)節(jié)上的改進(jìn)以及深度優(yōu)化的執(zhí)著精神。這種做法深深值得我們很多中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　第二、是獨(dú)特的開(kāi)放式管理風(fēng)格

　　沃爾瑪員工的薪資水平并不高，甚至可以說(shuō)在當(dāng)?shù)靥幱谥械绕碌乃?。員工錢(qián)途不好的情況下，

　　仍要保持高效工作，企業(yè)就得從管理上下功夫。

　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃頓是沃爾瑪獨(dú)特管理風(fēng)格的奠基人和重要推手，沃頓意識(shí)到了隨著企業(yè)的發(fā)展，官僚作風(fēng)會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的效率，所以沃頓打破常規(guī)，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部有效溝通的重要性。沃頓知道，對(duì)于在零售業(yè)拼搏的沃爾瑪，溝通不暢則意味著增加成本。

　　在沃爾瑪內(nèi)部，員工被稱(chēng)為合伙人，擁有很多的權(quán)利，特別是對(duì)業(yè)務(wù)方面的提議。沃頓對(duì)于沃爾瑪高層有一句警言：當(dāng)你想知道沃爾瑪有什么問(wèn)題時(shí)，去問(wèn)問(wèn)一線(xiàn)員工。公司所有的員工都受到平等對(duì)待，盡可能在公司內(nèi)形成上下溝通的開(kāi)放環(huán)境，讓每個(gè)人為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋、出主意，并有機(jī)會(huì)充分表達(dá)出來(lái)。在每年的年會(huì)上，員工可以直接會(huì)見(jiàn)總裁，討論從工作條件到發(fā)展方向的任何問(wèn)題。

　　沃爾瑪還提出了“領(lǐng)導(dǎo)是公仆”的著名言論，在沃爾瑪公司，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)是員工的公仆。對(duì)于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺(jué)到您是在為他們工作，而不是他們?cè)跒槟ぷ鳌９筒皇亲谵k公桌后發(fā)號(hào)施令，而是實(shí)行走動(dòng)式管理，管理層人員要走出來(lái)直接與員工交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題。在沃爾瑪，任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKED IF FERENCE，除了名字之外，工牌上沒(méi)有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，可以直呼其名。“公仆式”的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)有助于營(yíng)造一個(gè)溫暖友好的氛圍，給員工提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。

　　第三、注重員工學(xué)習(xí) 和能力提升

　　在美國(guó)，沃爾瑪被管理界公認(rèn)為最具文化特色的公司之一，《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它“通過(guò)學(xué)習(xí) 方面花大錢(qián)和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情。管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的。”因此，沃爾瑪在用人上注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷和文憑并不占十分重要的位置。但這并不是說(shuō)公司不重視員工的素質(zhì)，相反，公司在各方面鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓(xùn)練和提升的機(jī)會(huì)。

　　沃爾瑪把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對(duì)既有人才的學(xué)習(xí) 和安置看成一項(xiàng)重要任務(wù)。沃爾瑪為員工制訂了學(xué)習(xí) 與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。雖然這些學(xué)習(xí) 會(huì)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因?yàn)槁斆鞯奈譅柆斂粗氐氖情L(zhǎng)久投資帶來(lái)的豐厚回報(bào)。

　　Google，2010年全球品牌十強(qiáng)中最年輕的企業(yè)。很多中國(guó)企業(yè)總是說(shuō)，國(guó)際品牌都是時(shí)間熬出來(lái)的，但Google卻只用了12年的時(shí)間就躋身于全球品牌第二名。

　　Google的成功是多方面的，有技術(shù)、環(huán)境、機(jī)遇等等很多因素，筆者將Google跟中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)比之后，截取最重要的兩點(diǎn)。

　　第一是公司對(duì)于技術(shù)上的專(zhuān)注態(tài)度

　　在Google成立之前，互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)有了雅虎的搜索服務(wù)。在當(dāng)時(shí)，Google可以說(shuō)是行業(yè)內(nèi)的后來(lái)者，但是Google最終傲視群雄，成為了近十年賺錢(qián)能力最強(qiáng)的企業(yè)。則要?dú)w功于Google對(duì)于技術(shù)的專(zhuān)注態(tài)度。

　　Google的兩位創(chuàng)始人Page和Brin研發(fā)的搜索引擎技術(shù)，稱(chēng)作BackRub。BackRub是一個(gè)功能十分強(qiáng)大的搜索引擎，搜索效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于那些只采用文本匹配技術(shù)的搜索引擎。而且由于BackRub的技術(shù)原理是根據(jù)網(wǎng)頁(yè)鏈接來(lái)工作的，因此網(wǎng)頁(yè)數(shù)量越多搜索效果越好，這一點(diǎn)與其他搜索引擎恰恰相反。

　　Google的這項(xiàng)搜索引擎一面世便得到了眾多好評(píng)，甚至在1998年，搜索行業(yè)的開(kāi)山鼻祖雅虎居然也選擇Google作為默認(rèn)的搜索結(jié)果供應(yīng)商，一直到2004年，雅虎才將自己的搜索服務(wù)進(jìn)行全面改進(jìn)，推出自己的新一代搜索技術(shù)。

　　Page和Brin對(duì)于這項(xiàng)技術(shù)也是視為珍寶，直到若干年后，Google的地位已經(jīng)日漸鞏固，兩人才將這份技術(shù)原理的論文發(fā)表出來(lái)。

　　隨著近年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)上信息的幾何式增長(zhǎng)，使得Google搜索越來(lái)越重要，Google已經(jīng)成為IT行業(yè)的重要旗幟?，F(xiàn)在，Google仍然致力于開(kāi)發(fā)更加先進(jìn)的搜索技術(shù)，并保持行業(yè)的領(lǐng)先地位。

　　Google的搜索引擎到底先進(jìn)不先進(jìn)，筆者這里做了一個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)試，筆者在國(guó)內(nèi)某門(mén)戶(hù)網(wǎng)站內(nèi)發(fā)表了一頁(yè)博客，之后用Google以及其它多種國(guó)內(nèi)搜索網(wǎng)站搜索這篇博客，結(jié)果只在Google搜索上有顯示，驚訝的是，該門(mén)戶(hù)網(wǎng)站旗下的搜索網(wǎng)站居然都沒(méi)有搜索出這篇博客。除了驚訝和無(wú)奈，我只能對(duì)Google表示贊嘆。

　　第二，追求創(chuàng)新的企業(yè)文化和堅(jiān)持到底的決心

　　谷歌的創(chuàng)新文化早已享譽(yù)全球，而且其將創(chuàng)新一直堅(jiān)持下去的決心使得互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)其它公司危機(jī)感更重，深怕谷歌會(huì)涉足自己所在的行業(yè)。一家公司將創(chuàng)新做到這種地步，也算是一種戰(zhàn)略成功了。

　　無(wú)論是搜索引擎、郵箱、網(wǎng)絡(luò)文檔編輯器，還是Google地球，Android手機(jī)操作系統(tǒng),桌面操作系統(tǒng)ChromeOS，以及最炙手可熱的“云計(jì)算”，Google在這些領(lǐng)域不斷地進(jìn)行突破和創(chuàng)新。Google是典型的技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，它證明了技術(shù)不僅可以影響企業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)技術(shù)足夠強(qiáng)大的時(shí)候，技術(shù)本身就是戰(zhàn)略。

　　Google對(duì)創(chuàng)新的理解可以說(shuō)很單純，也很徹底。就是不斷地開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。為此，谷歌要求員工必須將工作時(shí)間的20%進(jìn)行創(chuàng)新型工作，而課題由員工自己選擇，這種強(qiáng)迫和自由發(fā)揮的完美結(jié)合，造就了谷歌的一項(xiàng)企業(yè)文化創(chuàng)新并堅(jiān)持下去。

　　著名管理大師托馬斯?達(dá)文波特和巴拉?耶爾近距離觀察了Google，并寫(xiě)成了《解密Google的創(chuàng)新機(jī)制》這篇文章，發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》。Google創(chuàng)新的秘密在于Google的平臺(tái)實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)創(chuàng)新樞紐，不同的第三方都可以到這里訪(fǎng)問(wèn)，開(kāi)發(fā)出融合了Google功能元素的新型應(yīng)用產(chǎn)品，同時(shí)向用戶(hù)測(cè)試和營(yíng)銷(xiāo)其產(chǎn)品。

　　也就是說(shuō)，Google創(chuàng)新并不是靠一己之力，而是致力于打造一個(gè)創(chuàng)新的“生態(tài)系統(tǒng)”，Google、第三方創(chuàng)新者、用戶(hù)和廣告商之間的積極互動(dòng)，形成了對(duì)各方都有利的良性循環(huán)，尤其對(duì)Google有利。

　　作為這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的所有者和經(jīng)營(yíng)者，由于每一筆交易都通過(guò)Google的平臺(tái)，Google能夠控制其生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，并從中賺取超高比例的收益。

　　這里不由地想起我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也在高喊創(chuàng)新，但僅僅限于口號(hào)，并未看到實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，Google給我們樹(shù)立了一個(gè)很好的榜樣。

　　IBM，一個(gè)幾經(jīng)周折，但又遇挫愈強(qiáng)的企業(yè)，不愧為藍(lán)色巨人稱(chēng)號(hào)。現(xiàn)在中國(guó)也有很多企業(yè)正如上世紀(jì)90年代初期的IBM，正在思考企業(yè)如何轉(zhuǎn)型、內(nèi)部如何變革。看看IBM給我們的啟發(fā)。

　　分析IBM，一定要分為兩個(gè)時(shí)期去看待這個(gè)迄今已有近一百年歷史的企業(yè)，一是1914—1992年；另一個(gè)則是1993年郭士納接手IBM后，轉(zhuǎn)型成功至今的這段時(shí)間。

　　二戰(zhàn)之后，特別是60年代后期，是IBM快速發(fā)展的階段，這一時(shí)期，IBM依靠電子信息產(chǎn)業(yè)的崛起而快速發(fā)展，并在70年代筑造了自己的商業(yè)帝國(guó)。但隨著企業(yè)疆土的日益擴(kuò)大，人員、機(jī)構(gòu)的臃腫，官僚作風(fēng)的日趨嚴(yán)重，更要命的是眾多競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)的后起之秀已經(jīng)對(duì)IBM構(gòu)成了嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)威脅，使得IBM在90年代初期，到了必須進(jìn)行抉擇的時(shí)候。

　　幸好，郭士納于1993年4月接手了IBM。

　　2000年10月，美國(guó)《時(shí)代》周刊評(píng)選出了當(dāng)今世界50位數(shù)字英雄，這樣描述郭士納：“IBM公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，時(shí)年57歲，被稱(chēng)為電子商務(wù)巨子。人們一直認(rèn)為，郭士納使IBM公司擺脫了80億美元財(cái)政困境并使其有了60億美元利潤(rùn)。但實(shí)際上郭士納只有兩個(gè)絕技：一、保持了IBM這頭企業(yè)巨象的完整；二、讓IBM公司成功地從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù)，成為世界上最大的一個(gè)不制造計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司。自從郭士納掌權(quán)該公司以來(lái)，公司的股票上漲了1200％。”

　　這里很有必要將當(dāng)時(shí)的背景進(jìn)行一番介紹。

　　1993年1月26日，IBM宣布，公司董事長(zhǎng)兼CEO約翰·?？怂箾Q定退休。公司成立一個(gè)搜獵委員會(huì)考察合適的CEO候選人。那時(shí)華爾街以及硅谷電腦預(yù)言家們對(duì)IBM有不少評(píng)論，最突出的大概要數(shù)一本叫做《電腦大戰(zhàn)》的書(shū)，它對(duì)IBM的未來(lái)持一種悲觀的論調(diào)。書(shū)中說(shuō)道：“IBM幾乎已經(jīng)不可能再繼續(xù)成為工業(yè)界的一支生力軍了。比爾·蓋茨這個(gè)讓工業(yè)界所有人既愛(ài)又恨的軟件業(yè)巨頭，曾經(jīng)在一個(gè)不設(shè)防的時(shí)刻說(shuō)過(guò)，"IBM將在幾年之內(nèi)倒閉"。”而一向以審慎著稱(chēng)的《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》也指出：“IBM的失敗不可避免，這將被視為對(duì)美國(guó)的一次打擊。”

　　IBM公司已退休的高級(jí)經(jīng)理保羅明確指出，IBM一個(gè)生死攸關(guān)的問(wèn)題是：電腦主機(jī)的年收入已經(jīng)從1990年的130億美元下滑到了1993年的不足70億美元。保羅確信，IBM獲救的可能性不超過(guò)20%。

　　在這樣艱難的困境中，郭士納接手了IBM。

　　在IBM的轉(zhuǎn)型中，最為關(guān)鍵的因素有兩點(diǎn)：

　　第一是從價(jià)值鏈上找到了最重要的環(huán)節(jié)

　　郭士納認(rèn)識(shí)到價(jià)值鏈上的核心是客戶(hù)，然后挖掘出最重要的匹配環(huán)節(jié)，不是銷(xiāo)售而是服務(wù)。

　　由此，他一進(jìn)入IBM，就提出了客戶(hù)第一，IBM第二的著名言論。

　　第二是對(duì)企業(yè)自身有清晰的認(rèn)識(shí)

　　郭士納在加入IBM之前，就跟IBM打過(guò)交道，只不過(guò)那時(shí)他是以客戶(hù)的身份。所以郭士納從客戶(hù)的角度深知IBM的優(yōu)勢(shì)和不足。掌管IBM之后，郭士納更加務(wù)實(shí)地砍掉了IBM身上的眾多毒瘤。1993年當(dāng)年公司的開(kāi)支就削減了28億美元，之后公司裁減冗余人員45萬(wàn)人，并對(duì)庫(kù)存系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)以及配送系統(tǒng)等，都作了大大小小的修改。直到郭士納卸任的2002年，IBM一直都在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部改造和管理優(yōu)化。

　　通過(guò)幾年的大手術(shù)，IBM共節(jié)約了80億美元的成本，并將內(nèi)部的信息技術(shù)費(fèi)用降低了47％。同時(shí)還取得了以下成果：將硬件的開(kāi)發(fā)時(shí)間由4年降到平均16個(gè)月，有些產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)只需要6個(gè)月；按時(shí) 發(fā)貨率由70％提高到95％；存貨費(fèi)用減少了22億美元，貨品注銷(xiāo)費(fèi)用減少了8億美元；材料費(fèi)用降低了近3億美元；發(fā)貨費(fèi)用降低了2.7億美元；最重要的是，客戶(hù)滿(mǎn)意度大幅度提高。

　　豐田，亞洲企業(yè)代表之一，當(dāng)人們熱衷“歐美獨(dú)特的文化導(dǎo)致企業(yè)強(qiáng)盛”這一解釋時(shí)，看看日本企業(yè)是如何沖出重重包圍的。

　　關(guān)于豐田成功的介紹書(shū)籍有很多，例如《改變世界的機(jī)器》、《豐田成功的秘密》等，看完之后，你會(huì)覺(jué)得豐田的成功是一條長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的艱辛之路，不是一兩句就能說(shuō)清楚的?？梢哉f(shuō)，豐田的成功是每一天的積累，真的是非常不容易。

　　豐田有引以自豪的三點(diǎn)成功因素：

　　一是處處實(shí)施創(chuàng)新，二是圍繞成本控制的高效管理，三是強(qiáng)大的研發(fā)能力。

　　豐田持續(xù)而又強(qiáng)勁的創(chuàng)新動(dòng)力源自公司高度的危機(jī)感，所以豐田在運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面將創(chuàng)新發(fā)揮的淋漓盡致。無(wú)論是運(yùn)營(yíng)管理、員工學(xué)習(xí) 、人才選拔、品牌營(yíng)銷(xiāo)、車(chē)型設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式、質(zhì)量管理、成本控制等等各個(gè)方面，都體現(xiàn)著豐田對(duì)于進(jìn)一步優(yōu)化的嚴(yán)格要求。

　　例如豐田在業(yè)界最為盛名的精益生產(chǎn)模式，也叫零庫(kù)存生產(chǎn)。早已成為各大企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的典范。而這種生產(chǎn)模式也是豐田幾十年不斷地摸索和創(chuàng)新，直到今天，豐田依舊在生產(chǎn)工藝上進(jìn)行著更進(jìn)一步的創(chuàng)新和優(yōu)化。

　　此外，豐田在汽車(chē)外形、內(nèi)飾上的創(chuàng)新也是一絲不茍，力求做到更好。使得豐田很多款車(chē)型成為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿。

　　在汽車(chē)的節(jié)能性能方面，很多汽車(chē)生產(chǎn)商都在跟豐田競(jìng)爭(zhēng)，但是沒(méi)有一家做的比豐田更出色。豐田處處實(shí)施創(chuàng)新的策略使得豐田始終走在別人前面，引領(lǐng)行業(yè)方向。

　　其次對(duì)于豐田的管理，豐田這幾十年的管理始終圍繞一個(gè)核心，那就是：成本控制。所有的管理方法、風(fēng)格、過(guò)程都要為成本控制服務(wù)。有一個(gè)說(shuō)法是：豐田從喜一郎開(kāi)創(chuàng)至今，歷經(jīng)近一百年，唯一不變的就是嚴(yán)格執(zhí)行成本控制。不管豐田涉足其它行業(yè)，還是在全球建立各個(gè)分公司、生產(chǎn)基地或是服務(wù)中心，豐田的高效管理始終圍繞著成本控制。

　　雖然豐田盡力控制成本，但是對(duì)于研發(fā)卻是投入非常大，在全球所有企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用排行榜上，豐田始終在前幾名，2009年，豐田的研發(fā)投入超過(guò)微軟，登頂?shù)谝幻?br />
　　豐田在美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、泰國(guó)、澳大利亞、日本均設(shè)立研發(fā)中心。每年的研發(fā)費(fèi)用占到銷(xiāo)售額的5.5%左右，這個(gè)研發(fā)費(fèi)用非常高昂，卻給豐田帶來(lái)了更加豐碩的果實(shí)。

　　沃爾瑪、Google、IBM、豐田，僅僅是全球眾多知名品牌的縮影和代表。這些國(guó)際品牌成功的道路雖各不相同，但通過(guò)分析，我們也看到，他們成功也有不少共性。我們歸納總結(jié)出最重要的三點(diǎn)：

　　一、創(chuàng)新

　　國(guó)際知名企業(yè)談到創(chuàng)新都是頗有心得，原因就是他們孜孜不倦地追求符合企業(yè)發(fā)展的各類(lèi)創(chuàng)新，從設(shè)計(jì)、研發(fā)、管理、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、招聘、人員學(xué)習(xí) 等等，都在通過(guò)創(chuàng)新追求更好的效果。而這種認(rèn)真的態(tài)度，自上而下，從公司高層到一線(xiàn)員工都會(huì)充滿(mǎn)熱情地投入其中。

　　不過(guò)，在創(chuàng)新過(guò)程中，不得不面對(duì)一個(gè)重要問(wèn)題：創(chuàng)新的氛圍。

　　缺乏創(chuàng)新氛圍，問(wèn)題的根源在于企業(yè)自身。很多企業(yè)有創(chuàng)新的想法，執(zhí)行起來(lái)，便會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)人響應(yīng)，或者大多數(shù)人都安于現(xiàn)狀，不喜歡變化。這并不是中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，而是企業(yè)本身的問(wèn)題。很多企業(yè)并沒(méi)有給予員工創(chuàng)新的權(quán)力，從企業(yè)管理上也不允許員工創(chuàng)新，總是要求員工無(wú)條件地執(zhí)行，講究的是執(zhí)行效率，而不是思考如何提高工作效率。企業(yè)內(nèi)部是自上而下地單通道溝通，而不是雙向溝通，這實(shí)際上也堵死了創(chuàng)新的源泉。

　　通過(guò)Google、豐田、沃爾瑪，我們很清晰地看到，員工才是企業(yè)創(chuàng)新的寶藏。所以創(chuàng)新的氛圍一定是要企業(yè)來(lái)營(yíng)造，我們都知道大部分員工都遵循著某些職場(chǎng)規(guī)則，比如多一事不如少一事，不做出頭鳥(niǎo)等等，這些潛在的規(guī)則便是企業(yè)創(chuàng)新的絆腳石。所以企業(yè)就要打破這些不好的潛規(guī)則，從管理上建立一種開(kāi)放的、有利于團(tuán)隊(duì)的工作氛圍。將創(chuàng)新融合到企業(yè)文化中，企業(yè)上下所有人都會(huì)自發(fā)地參與企業(yè)的創(chuàng)新，而不是圍觀看熱鬧。

　　二、技術(shù)至上

　　丹麥VELUX集團(tuán)，是一家做屋頂窗的企業(yè)，但是誰(shuí)能想到，這家1941年成立的企業(yè)現(xiàn)在是全球最大的屋頂窗制造商，成為了屋頂窗行業(yè)的頂級(jí)品牌。2009年收入21億歐元，純利潤(rùn)1.73億歐元。VELUX生產(chǎn)的屋頂窗有什么特別之處嗎？

　　VELUX生產(chǎn)的窗戶(hù)系列產(chǎn)品從采光、隔熱、吸熱、密封、防銹等很多方面都做到目前技術(shù)所能達(dá)到的最高水平，VELUX到今天能獲得這么大成功，最主要的就是對(duì)技術(shù)的執(zhí)著，對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)格要求。

　　做窗戶(hù)也能做到全球頂級(jí)品牌，VELUX的成功贏在了技術(shù)上，這也是眾多國(guó)際品牌成功之路的縮影。若回顧一下這些國(guó)際知名企業(yè)的經(jīng)歷，都能看到他們?cè)诩夹g(shù)上認(rèn)真執(zhí)著的精神。無(wú)論是西門(mén)子、IBM、SONY、GE、波音、ECCO、三星等等眾多國(guó)際品牌，無(wú)不是把技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量作為企業(yè)發(fā)展最重要的環(huán)節(jié)。

　　這些重視技術(shù)的企業(yè)基本上已成為行業(yè)的代表，他們也實(shí)際掌握了行業(yè)內(nèi)的最高技術(shù)水平。營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中有句話(huà)叫：重視產(chǎn)品質(zhì)量就是重視客戶(hù)。這就不難理解為什么這些知名企業(yè)擁有一大批忠實(shí)的客戶(hù)，并且能夠迅速占領(lǐng)新興市常

　　想一想IBM關(guān)鍵時(shí)期的轉(zhuǎn)型，如果IBM沒(méi)有那么強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，IBM無(wú)論轉(zhuǎn)型做什么，想必都得不到客戶(hù)的認(rèn)可。

　　宏達(dá)電的華麗轉(zhuǎn)型則是近年來(lái)的一個(gè)成功案例。臺(tái)灣宏達(dá)電最開(kāi)始做手機(jī)代工，但是憑借技術(shù)上的鉆研，宏達(dá)電獲得了越來(lái)越多的訂單，以至于微軟與宏達(dá)電在智能手機(jī)領(lǐng)域建立緊密合作伙伴關(guān)系。之后宏達(dá)電開(kāi)發(fā)了自主品牌HTC，HTC智能手機(jī)一面世，在歐美十分受歡迎，并逐步成為智能手機(jī)領(lǐng)域的佼佼者。今天，宏達(dá)電已經(jīng)成為全球知名的智能手機(jī)制造商，與美國(guó)四大電信運(yùn)營(yíng)商均有合作業(yè)務(wù)，2010年上半年在北美最暢銷(xiāo)的5款A(yù)ndroid智能手機(jī)中，宏達(dá)電占據(jù)了其中4款。據(jù)說(shuō)宏達(dá)電的DroidEris智能手機(jī)維修率只有0.016%，僅為iPhone4的1/4。

　　高盛集團(tuán)對(duì)宏達(dá)電的未來(lái)做出了積極的預(yù)測(cè)，基于強(qiáng)大的品牌認(rèn)知度，在2012年，宏達(dá)電的智能手機(jī)銷(xiāo)量將猛增至6040萬(wàn)部。

　　三、對(duì)員工的定位

　　企業(yè)對(duì)員工的定位直接影響著企業(yè)的管理成效。

　　當(dāng)國(guó)際大企業(yè)將員工定位于合伙人時(shí)，中國(guó)大部分企業(yè)仍然將員工視為不需要說(shuō)話(huà)的勞動(dòng)者。

　　實(shí)際上，國(guó)際大企業(yè)對(duì)員工非常重視，將員工看作是并肩戰(zhàn)斗的伙伴，很多決策都要參考員工的意見(jiàn)。

　　Google在招聘新員工時(shí)，一定要讓部門(mén)老員工參與招聘，并提出個(gè)人意見(jiàn)。Google是這樣解釋的：為確保招聘程序的公正，我們會(huì)充分考慮每一位面試人員的觀點(diǎn)和看法，這是Google在持續(xù)發(fā)展的同時(shí)始終堅(jiān)持的高標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，這樣的程序耗費(fèi)時(shí)日，但我們相信這樣的努力是值得的。我們?cè)诠境闪⒅?，就建立起這樣的積極反饋模式，如今已經(jīng)得到了巨大的回報(bào)。

　　德國(guó)西門(mén)子將員工定位于“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”，是企業(yè)的擁有者、主人翁，公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每一個(gè)決策，西門(mén)子都希望員工是決策者，而不僅僅是一個(gè)執(zhí)行者、實(shí)施者。

　　正是有了這樣的定位，西門(mén)子對(duì)員工的學(xué)習(xí) 也是用心良苦，創(chuàng)造了獨(dú)具特色的學(xué)習(xí) 體系。西門(mén)子的人才學(xué)習(xí) 計(jì)劃從新員工學(xué)習(xí) 、大學(xué)精英學(xué)習(xí) 到員工再學(xué)習(xí) ，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業(yè)務(wù)能力，大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才儲(chǔ)備，員工知識(shí)、技能、管理能力的不斷更新和提高提供了保證，因此西門(mén)子長(zhǎng)年保持著公司員工的高素質(zhì)，并且員工的忠誠(chéng)度非常高，這也是西門(mén)子強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源之一。

　　反過(guò)來(lái)看我們中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，無(wú)論國(guó)企還是民營(yíng)企業(yè)，對(duì)于員工的定位比較一致：不需要你有建議和想法，你要具備的僅僅是執(zhí)行。

　　在這種員工定位下，企業(yè)卻總是說(shuō)：向管理要業(yè)績(jī)，管理上的第二次革命，二次創(chuàng)業(yè)等等，實(shí)際上這就成為了空談。

　　所以，對(duì)于現(xiàn)在的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要提升管理或者開(kāi)創(chuàng)更加有效的管理，先從員工的定位做起。把員工定位這個(gè)工作做好，有效的、開(kāi)放式的、以人為本的管理將會(huì)水到渠成。

　　三項(xiàng)內(nèi)功：創(chuàng)新、技術(shù)、管理。這就是目前中國(guó)眾多企業(yè)最需要重視和改進(jìn)的。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，認(rèn)識(shí)到這三點(diǎn)其實(shí)非常容易，但是做好這三點(diǎn)卻是很難。

　　路漫漫其修遠(yuǎn)兮！