文化是一種人人感覺得到、人人說不清的東西。因此，筆者不想在文化的定義上多做討論。不過，筆者認為，企業(yè)文化有幾個特征：一、建立企業(yè)文化的目的是商業(yè)性的，而非為文化而文化；二、企業(yè)文化的形成是自上而下的，帶有強制性，故被稱為“思想權(quán)力”；三、它是隨著企業(yè)情況的變化與時俱進的；四、領(lǐng)導(dǎo)者的性格、感情、思想、能力、品德等個人因素，通過權(quán)力對文化的內(nèi)涵施加影響；五、傳播者的理解程度，對企業(yè)文化的方向具有誘導(dǎo)作用；六、接受者——員工對企業(yè)文化具有反作用力，或者推進完善，或者加速顛覆。

　　以上六點具有普遍適應(yīng)性。華為的企業(yè)文化也不例外。當(dāng)然，文化因企業(yè)的情況千差萬別而形成個性。讓我們從企業(yè)文化的普遍規(guī)律出發(fā)，去尋找華為的文化個性。

　　在與外商的“戰(zhàn)斗”中，國內(nèi)企業(yè)無論是技術(shù)還是資金、服務(wù)都處于劣勢，因此普遍采用了“運動戰(zhàn)術(shù)”——在“敵人”最薄弱的農(nóng)村和落后省份建立根據(jù)地。而華為由于民營身份和領(lǐng)導(dǎo)人任正非的平民背景，更是弱者中的弱者。因此，變?nèi)鯙閺娋统蔀樽匀欢坏乃季S線路。

　　這一點上，任正非的確得益于在軍隊中對毛澤東、克勞塞維茨等軍事家著作的研讀。“農(nóng)村包圍城市”、“壓強戰(zhàn)術(shù)”、“以價格戰(zhàn)狙擊對手”等戰(zhàn)術(shù)，都是“戰(zhàn)爭狀態(tài)”下的自然產(chǎn)物。

　　但是，說華為公司彌漫著戰(zhàn)爭文化的色彩，并且斷言這是因為他的軍旅生涯所致，我并不同意這種看法。

　　一切戰(zhàn)爭的本質(zhì)，是保存自己消滅敵人。變革 開放中期，企業(yè)界的市場化競爭日益激烈的時候，就出現(xiàn)了一個形象的比喻：商場如戰(zhàn)場。仔細分析這兩個概念，發(fā)現(xiàn)這個比喻既準確又不準確。當(dāng)市場剛剛開啟的時候，機會頻頻呈現(xiàn)，企業(yè)各忙各的，興致勃勃地做著自己的市場，因為市場還很大，相互的對立并不明顯。比如1991年前后，北京的出租車公司，只要開張就能把會計累壞；但當(dāng)今的鋼鐵行業(yè)，產(chǎn)能過剩十分突出，甚至許多公司都面臨倒閉的風(fēng)險。因此當(dāng)市場變得稀缺的時候，爭奪就開始了。白熱化階段，則必須以“消滅”對手為代價而獲得自己生存下來的機會，這時商場就演變成戰(zhàn)場。

　　“一切戰(zhàn)爭的本質(zhì)或根本目的，是保存自己消滅敵人。這是一切戰(zhàn)爭本質(zhì)的共性。一切的軍事思想、軍事原則皆是為此本質(zhì)或根本目的服務(wù)的。這是一切軍事思想、軍事原則的共性。”這是《關(guān)于建國以來黨的若干歷史問題的決議》中論述毛澤東軍事思想時對戰(zhàn)爭的定義。

　　可以說，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)的文化中，都帶有強烈的戰(zhàn)爭色彩，因此經(jīng)常聽到的就是“形勢是嚴峻的”、“競爭是殘酷的”、“市場只有第一、沒有第二”、“不是生存就是死亡”等說法。進入網(wǎng)絡(luò)時代，“生與死”的概念換成了“吃與被吃”的流行說法，所謂“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”。民營企業(yè)為什么會有這么殘酷的意識呢？我想，這與我國變革 開放的政策有直接關(guān)系。

　　自中共十三大提出“以經(jīng)濟建設(shè)為中心”以后，一方面國家的基礎(chǔ)弱，底子薄，財力有限；另一方面，又要求加快國民經(jīng)濟的發(fā)展速度，國家不得以采取了“市場換技術(shù)”的開放政策。這樣做的結(jié)果就是，我國的企業(yè)一出生就面對一個被外資壟斷的市場。

　　華為1987年創(chuàng)立的時候，身處其中的正是這樣的環(huán)境。另外，還有一個因素強化了華為等國內(nèi)電信設(shè)備商的生死意識，那就是電信設(shè)備與大眾消費品的區(qū)別，后者的市場過廣，外資不可能一下子占完，而前者的市場空間本來就非常有限，加上縣級郵電局，也不過幾千個。這幾千個客戶，用的都是進口設(shè)備。這種情況下，生存就意味著逼對手退讓，發(fā)展就意味著削弱對手。削弱就是把對手的市場當(dāng)作“骨頭”啃下來，當(dāng)作“炮樓”端下來。企業(yè)之間甚至員工之間的敵對狀態(tài)是必然的。

　　上海貝爾的市場研究部人士講過一個真實的故事：在一次電信設(shè)備展覽會上，一位戴眼鏡的華為員工為他準備了一些寬帶城域網(wǎng)的資料，然后向他索要名片。當(dāng)知道對方來自上海貝爾后，竟想從對方手中把資料奪回。對方對他這種小家子氣立即厲聲訓(xùn)斥，他才訕訕而退。這位人士認為，從這樣一件小事，充分暴露出華為從上到下對競爭對手的敵視和警惕，這種同仇敵愾的心理必然能使全體員工目標明確、士氣高漲。事后，該人士內(nèi)心震動很大，寫了一篇《華為進攻！》的文章，分析華為的營銷策略，企圖喚醒上海貝爾。

　　由于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的卓有成效，因而得到反復(fù)強化和使用，逐漸被華為員工認同和接受。而根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和基本戰(zhàn)術(shù)制定的對員工精神狀態(tài)的強化措施，進一步影響到員工的觀念、思想和精神層面。

　　為了增強員工的生存意識和生存能力，華為不停灌輸各種概念：“活下去是硬道理”、“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”、“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”、“狹路相逢勇者勝”等。

　　這些鼓動性很強的概念，經(jīng)過任正非富有煽動力的講話，使一線年輕員工很容易進入大無畏的精神狀態(tài)，以令對手頭暈的氣勢展開肉搏。隨手一翻華為領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部講話和宣傳材料，感覺像重新回到戰(zhàn)爭年代。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑，任正非卓越的口才被公認為是這種傳統(tǒng)的源泉。