華為是一個(gè)被夢(mèng)想牽引的公司，任正非既是一個(gè)造夢(mèng)者——不斷地為華為賦予夢(mèng)地力量；同時(shí)他又是一個(gè)高明的“文化教員”，一個(gè)布道者；更重要的地是，他還是華為夢(mèng)想的實(shí)踐者和追夢(mèng)者。經(jīng)過短短不到三十年的時(shí)間，從剛起步時(shí)的幾百萬元，到幾億，再到16年銷售收入5200億；從開始的10 多人，到100 多人，再到現(xiàn)在的十七萬人。任正非帶領(lǐng)華為已成功地在全球通信領(lǐng)域確定了自己的優(yōu)勢(shì)。如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？核心就是華為優(yōu)秀的企業(yè)文化。早在1998年，《華為基本法》八易起稿，這是改革開放以來國(guó)內(nèi)企業(yè)首個(gè)系統(tǒng)的核心價(jià)值觀體系，并隨著華為的發(fā)展成為業(yè)界文化學(xué)習(xí)的經(jīng)典，可見華為對(duì)文化的重視。

1.華為的愿景、使命與價(jià)值觀

華為的愿景：豐富人們的溝通和生活。一家企業(yè)的追求也反映了這家企業(yè)對(duì)自我的認(rèn)知。《華為基本法》中對(duì)愿景的描述是“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴 、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。”2005年4月，廣東省委組織學(xué)習(xí)華為，華為的愿景也進(jìn)行了調(diào)整，變?yōu)?ldquo;豐富人們的溝通和生活”。從“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的利己變?yōu)?ldquo;豐富人們的溝通和生活”的利他，這個(gè)變化其實(shí)反映了華為全球化的決心，全球化的背后也意味著華為必須走向全球，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國(guó)際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識(shí)才是成熟化”，這是華為面對(duì)這個(gè)愿景的思考，要堅(jiān)定的實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的華為。

我當(dāng)時(shí)2002年的時(shí)候在華為北京研究所工作，三樓大廳之前有一副書法作品上是華為基本法中對(duì)愿景的描述，每次看到“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”就覺得熱血澎湃，充滿了強(qiáng)烈的使命感，雖然現(xiàn)在看來這個(gè)目標(biāo)狹隘了。反而是“豐富人們的溝通和生活”讓人不那么激動(dòng)，看來單純的利他還是需要更高的境界的。

華為的使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。十幾年以前，華為就提出：華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。以客戶需求為導(dǎo)向，保護(hù)客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶采用華為的設(shè)備。今天，華為形成了無線、固定網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務(wù)。全球有700多個(gè)運(yùn)營(yíng)商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對(duì)未來的需求和挑戰(zhàn)。

華為的戰(zhàn)略：為了實(shí)現(xiàn)愿景和使命，華為對(duì)未來做出了如下的選擇：

1.為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。
2.質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。
3.持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。
4.與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

華為的核心價(jià)值觀：成就客戶、艱苦奮斗、團(tuán)隊(duì)合作、開放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、自我批判。華為的核心價(jià)值觀充分體現(xiàn)了華為發(fā)展立命的哲學(xué)：以客戶為中心、以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，還有自我批判。

2.“考”出來的華為文化

華為2014年以2890億元的銷售收入秒殺愛立信成為全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商，之后更是一騎絕塵。在其不斷超越巨頭的過程中，華為的人力資源管理尤其是其高績(jī)效文化的導(dǎo)向一直在成為華為發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。華為的文化踐行有個(gè)鮮明的特點(diǎn)，就是把文化在各個(gè)維度“考”出來。華為的人力資源工作在這么多年發(fā)展過程中不斷與時(shí)俱進(jìn)，但員工以客戶為中心，唯有“奮斗”和“貢獻(xiàn)”來改變自己命運(yùn)的績(jī)效考核導(dǎo)向則始終如一。

由于整個(gè)公司清晰的價(jià)值導(dǎo)向，加上行政干部多從內(nèi)部選拔，所以無論在哪個(gè)團(tuán)隊(duì)評(píng)定，其考核的原則基本是一致的。華為的績(jī)效考核是由各級(jí)行政管理團(tuán)隊(duì)集體評(píng)議的，在分配上也堅(jiān)定不移的向高績(jī)效傾斜，拉開差距，是謂“讓火車頭加滿油”。其傾斜遵循以下原則：

   （1）以客戶為中心，誰最接近客戶價(jià)值的直接創(chuàng)造就向誰傾斜，能“聽見炮聲的人”往往比機(jī)關(guān)有更多的機(jī)會(huì)獲得高績(jī)效。在績(jī)效評(píng)價(jià)分獎(jiǎng)金的時(shí)候，華為按照與客戶服務(wù)的緊密度，把團(tuán)隊(duì)分為一線作戰(zhàn)單元、一線作戰(zhàn)平臺(tái)、二線作戰(zhàn)平臺(tái)，一線作戰(zhàn)單元優(yōu)于一線作戰(zhàn)平臺(tái)，一線作戰(zhàn)平臺(tái)又優(yōu)于二線作戰(zhàn)平臺(tái)，鼓勵(lì)最優(yōu)秀的干部前赴后繼奔赴一線，這也是華為雖全球作戰(zhàn)但優(yōu)秀人才仍能源源不斷供應(yīng)的重要原因；無論是晉升還是報(bào)酬，一線的總是比二線的有更多的機(jī)會(huì)。當(dāng)年在利比亞戰(zhàn)亂時(shí)期在中方公司紛紛撤離的時(shí)候，華為選擇了和客戶在一起，事后核心員工連升三級(jí)，充分體現(xiàn)了“以客戶為中心”在華為價(jià)值分配中的分量。

   （2）奮斗是華為離不開的一個(gè)文化，“奮斗者”也幾乎成為華為人的一個(gè)標(biāo)識(shí)。什么是奮斗？華為認(rèn)為，奮斗體現(xiàn)在任何以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造和準(zhǔn)備活動(dòng)中。響應(yīng)公司號(hào)召奔赴一線是奮斗，服從組織安排四海為家是奮斗，響應(yīng)客戶需求拼力一搏是奮斗，克服困難追求卓越是奮斗。在奮斗的導(dǎo)向下，每天晚上燈火通明的研發(fā)大樓，晚上9、10點(diǎn)鐘如超市般熱鬧的班車發(fā)車點(diǎn)，都是“奮斗者”的寫照，也只有奮斗者能成為華為的股權(quán)分配受益者并擔(dān)任行政管理干部。為了激發(fā)員工持續(xù)奮斗的動(dòng)力，8年工齡清零，干部能上能下，干部周邊輪崗……華為的發(fā)展史就是員工的持續(xù)奮斗史。

   （3）“茶壺里的餃子要倒出來”，無論是對(duì)員工的評(píng)估還是干部的考察，華為都注重績(jī)效因素的可衡量性——即貢獻(xiàn)。所以無論是績(jī)效的考核還是任職資格的評(píng)定，評(píng)定者都非常關(guān)注是否有可衡量的“證據(jù)”，所有的態(tài)度和能力都要用“證據(jù)”和“事實(shí)”說話。工齡沒有價(jià)值、“圈子”沒有價(jià)值，只有貢獻(xiàn)才是公司認(rèn)可的價(jià)值。目前華為實(shí)行以PBC（個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）為基礎(chǔ)的全面績(jī)效管理的考核體系，目標(biāo)層層分解，所有員工圍繞個(gè)人績(jī)效目標(biāo)展開工作，基層員工每半年考核一次，最后以結(jié)果論英雄。

   （4）華為看重的“態(tài)度”——即六條核心價(jià)值觀會(huì)被放入員工考核，每半年會(huì)進(jìn)行員工的自檢和主管的評(píng)價(jià)，時(shí)刻提醒員工公司的價(jià)值導(dǎo)向是什么，糾正自己的行為；同時(shí)，華為每年會(huì)對(duì)勞動(dòng)態(tài)度進(jìn)行一個(gè)評(píng)價(jià)，從高層自律宣誓到員工對(duì)照華為員工行為準(zhǔn)則（BCG）進(jìn)行自檢，這種自我批判、持續(xù)對(duì)內(nèi)檢視的文化使整個(gè)隊(duì)伍一直處于被激發(fā)的狀態(tài)，保證了“堡壘不從內(nèi)部攻破”。

   （5）相對(duì)于很多公司考核結(jié)果成為一個(gè)考核檔案，績(jī)效幾乎強(qiáng)相關(guān)應(yīng)用于華為的各項(xiàng)人力資源政策，無論是干部選拔、任職資格評(píng)定、獎(jiǎng)金評(píng)定、崗位晉升……績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用無處不在，績(jī)效不行，一切免談，這種堅(jiān)定不移向高績(jī)效傾斜的文化讓華為的隊(duì)伍體現(xiàn)出了“狼性”的特質(zhì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不斷“攻擊前進(jìn)”。

要什么就考什么，華為旗幟鮮明的把高績(jī)效導(dǎo)向融入到人力資源及公司管理的各項(xiàng)制度中，使以客戶為中心的“奮斗”和“貢獻(xiàn)”成為員工發(fā)展的分水嶺，也逐漸變成了組織的血液和氣質(zhì)。

    本文部分引用胡勁松暢銷書《名氣人力資源最佳管理案例——老胡說標(biāo)桿》（中國(guó)法制出版社），各大網(wǎng)站、書店有售。