招聘是企業(yè) 人力資源 管理活動(dòng)的一個(gè)重要的組成部分，是滿(mǎn)足企業(yè)人力資源需求、幫助企業(yè)提升 績(jī)效 的重要手段。在招聘工作中，我們常常被一系列問(wèn)題所困擾，其中三個(gè)最核心的困擾是：缺乏崗位體系、缺乏識(shí)人手段、人崗發(fā)生錯(cuò)位。那么采取什么措施破解這些困擾，真正實(shí)現(xiàn)人崗匹配呢？讓我們從NTT公司的招聘案例講起。
 
一、NTT的招聘案例：令人擔(dān)憂(yōu)的人才招聘績(jī)效

NTT化學(xué)公司是一家跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)的分公司，主要生產(chǎn)、 銷(xiāo)售 化學(xué)制劑，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，準(zhǔn)備在公司生產(chǎn)部設(shè)立一個(gè)人事經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作，總經(jīng)理希望通過(guò)外部招聘的方式尋找人才。公司在大眾媒體上發(fā)布了招聘廣告，崗位：公司生產(chǎn)部人事經(jīng)理，職責(zé)：負(fù)責(zé)生產(chǎn)部和人力資源部協(xié)調(diào)性工作。

在一周內(nèi)的時(shí)間里，收到了600多封簡(jiǎn)歷，人力資源部篩出60封有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)篩選后，留下6人。與生產(chǎn)部經(jīng)理溝通后，進(jìn)行了共同面試，經(jīng)過(guò)篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇:李楚雷和王勇志。他們將所了解的兩人資料對(duì)比如下： 

李楚雷，男， 企業(yè)管理 學(xué)士學(xué)位，32歲，8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，此前兩份工作表現(xiàn)良好。

王勇志，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過(guò)，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒(méi)有第二位主管的評(píng)價(jià)資料。

從以上的資料可以看出，兩人條件基本相當(dāng)。但值得注意的是王勇志缺乏上一個(gè)公司主管的評(píng)價(jià)。公司通知倆人一周后等待通知。在此期間，李楚雷靜待佳音；而王勇志給人力資源部經(jīng)理多次打電話(huà)，一方面表示感謝，另一方面表示非常想得到這份工作。

生產(chǎn)部經(jīng)理反復(fù)考慮后，與人力資源部經(jīng)理商量，人事部經(jīng)理說(shuō)：“我們對(duì)王勇志的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。”生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)“既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。”于是，最后決定錄用王勇志。

王勇志到公司工作了六個(gè)月，經(jīng)觀(guān)察：發(fā)現(xiàn)工作不如期望得那么好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合，必須加以處理。

然而，王勇志也很委屈：在來(lái)公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣，工作性質(zhì)和面試時(shí)所描述的有所不同，也沒(méi)有正規(guī)的工作說(shuō)明書(shū)，談好的 薪酬 待遇又有所減少。
那么，到底是誰(shuí)的問(wèn)題呢？

二、三大困擾影響招聘績(jī)效

招聘是企業(yè)人力資源的一個(gè)重要的組成部分，是全部 人力資源管理 流程的起點(diǎn)。招聘的首要任務(wù)是解決企業(yè)人力資源短缺問(wèn)題，為企業(yè)空缺的崗位尋找合適的人才，幫助企業(yè)提升績(jī)效。正如案例描述的那樣，截至目前為止，招聘的有效性仍然很難得到快速提升。德魯克先生在管理經(jīng)典《管理的實(shí)踐》一書(shū)中曾經(jīng)指出，企業(yè)在選拔管理者的時(shí)候，大約有1/3個(gè)是準(zhǔn)確的。半個(gè)多世紀(jì)過(guò)去了，最新的研究表明，這個(gè)數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)上依然有效，企業(yè)招聘的有效性仍然困擾著許許多多的企業(yè)管理者和決策者。

企業(yè)招聘的基本法則應(yīng)該是“人崗匹配”。企業(yè)所招聘的員工是“企業(yè)人”而非“自然人”， 沒(méi)有好壞之分， 只有匹配不匹配，適合不適合。崗位是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的基本單位，崗位的生產(chǎn)力直接決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。因此在招聘的過(guò)程中，嚴(yán)格把握“人崗匹配”的基本法則，找到與崗位最匹配的候選者， （ 即我們所招聘的人要有能夠勝任該崗位的能力，而且崗位所要求的能力素質(zhì)我們所錄用的人才又恰好具備）， 真正做到人得其崗，崗得其人，是衡量企業(yè)招聘工作成果與成效的重要指標(biāo)。但縱觀(guān)企業(yè)招聘管理的現(xiàn)狀，我們?cè)?ldquo;人崗匹配”上存在著種種難題與困惑，阻礙著我們有效開(kāi)展人力資源招聘工作。
困擾之一：企業(yè)缺乏完整、規(guī)范、有效的崗位體系。

崗位是企業(yè)一切人力資源管理活動(dòng)的“基點(diǎn)”，企業(yè)人力資源工作中重要任務(wù)是建立一整套完整有效的企業(yè)【崗位體系】?！緧徫惑w系】包含的不僅僅是一個(gè)企業(yè)依據(jù)組織架構(gòu)，設(shè)立什么樣的崗位，而且還應(yīng)包括崗位的具體工作內(nèi)容、工作職責(zé)以及崗位人員的能力及素質(zhì)要求。企業(yè)只有建立了規(guī)范、高效的崗位體系，才能是為企業(yè)需要什么樣的人才給出了明確的定義與要求。

但是令人遺憾的是，相當(dāng)一部分企業(yè)還沒(méi)有建立崗位體系，還沒(méi)有對(duì)組織、崗位開(kāi)展過(guò)完整有效的梳理。大多數(shù)崗位是在發(fā)展過(guò)程中自然形成的，時(shí)過(guò)境遷，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展與變化，有的既缺乏完整的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)，也沒(méi)有完整的人員素質(zhì)要求，甚至崗位信息是陳舊和過(guò)時(shí)的。

沒(méi)有明確崗位體系、崗位人員素質(zhì)能力要求的招聘，無(wú)異于“盲人騎瞎馬，夜半臨深淵”，只能跟著感覺(jué)走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提條件就是建立完善的企業(yè)崗位體系。

困擾之二：對(duì)人才缺乏有效評(píng)估，識(shí)人不明。

人才是企業(yè)存在的前提，人才素質(zhì)是關(guān)系到每一個(gè)企業(yè)能否興旺發(fā)達(dá)的核心問(wèn)題，在招聘過(guò)程中，選擇匹配的、高素質(zhì)的人才是我們的工作重點(diǎn)。在人員招聘過(guò)程中，如何獲得合適的高素質(zhì)的人才呢？人才評(píng)估就顯得十分重要而迫切。一個(gè)人才究竟能否適應(yīng)崗位需求，能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，需要我們認(rèn)真加以評(píng)估和鑒別。

過(guò)去傳統(tǒng)的人才招聘過(guò)程中，我們更多著眼于顯性特征、硬件條件的篩選，而對(duì)個(gè)人的性格特征、勝任力傾向、責(zé)權(quán)等級(jí)、第一反應(yīng)（品德、性格、興趣愛(ài)好）等隱性特征、潛在技能等難以有效識(shí)別和評(píng)估。很多時(shí)候，招聘者往往會(huì)被被招聘人的高學(xué)歷的光環(huán)、眾多證書(shū)的光環(huán)所迷惑，而對(duì)真正影響個(gè)人績(jī)效的深層次的隱形特征和技能卻視而不見(jiàn)。

缺乏有效評(píng)估、主觀(guān)武斷的招聘方式，只能是“繁花漸欲迷人眼”，在一疊疊的天花亂墜的應(yīng)聘材料中迷失了方向，花費(fèi)了大量精力而無(wú)所得。

困擾之三：人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯(cuò)位，用人不善。

正如唐太宗所言，“人的才能，各有所長(zhǎng)，君子用人，就如同用器皿一樣，大才大用，小才小用，各取所長(zhǎng)。”可見(jiàn)，人無(wú)完人，各有所長(zhǎng)，各有所短。世界上絕無(wú)真正的垃圾，所謂的垃圾，只是放錯(cuò)位置的資源。

我們經(jīng)常會(huì)從不同的渠道聽(tīng)到抱怨聲，老板抱怨員工能力差，素質(zhì)不高；員工抱怨崗位不好，不適合自己；人力資源管理人員抱怨人才難尋。眾多抱怨其實(shí)只有一個(gè)原因，就是沒(méi)有將合適的人放到適合的崗位上去。我們企業(yè)比較喜歡干的事情是，將一個(gè)績(jī)效非常不錯(cuò)的技術(shù)研發(fā)人員提拔到部門(mén)經(jīng)理的崗位上，本人在專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位游刃有余，但從事管理就未必那么在行，于是乎企業(yè)“多了一個(gè)管理庸人，少了一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家”。一方面，企業(yè)會(huì)犯錯(cuò)，將人才放到不適合的崗位上；另一方面有時(shí)人才自己未必也能保持清醒的頭腦，為“功名利祿”所誘惑，走向并不適合自己的人生與事業(yè)的道路。

人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯(cuò)位如同拉郎配，本不適合的偏要結(jié)合在一起，其適應(yīng)、磨合的成本將會(huì)非常高，不但會(huì)消耗企業(yè)大量的培養(yǎng)、學(xué)習(xí) 成本，對(duì)人才本身，也是生命資源的極大浪費(fèi)。

三、三大措施提升招聘績(jī)效

針對(duì)三大困擾，我們有必要采取相應(yīng)的措施，幫助企業(yè)解決招聘過(guò)程中遇到的種種迷惑，幫助企業(yè)有計(jì)劃的逐步提升招聘績(jī)效，進(jìn)而提升企業(yè)人才績(jī)效，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

措施之一：著力構(gòu)建完善的企業(yè)崗位體系，提升崗位管理能力

崗位也就是一個(gè)員工所要完成的一系列任務(wù)的組合，構(gòu)成企業(yè)一個(gè)工作位置。崗位是人力資源管理中的一個(gè)關(guān)鍵性概念，其定義包括三個(gè)方面：崗位內(nèi)容，需要明確責(zé)任、任務(wù)、功能和義務(wù)等；崗位任職資格，需要明確任職者的技能、能力、經(jīng)歷和教育需求；崗位報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，需要明確工資、晉升措施及相關(guān)激勵(lì)頒發(fā)。

一切企業(yè)都是由一系列特定的崗位所組成，經(jīng)過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)和規(guī)范的所有崗位的總和，就構(gòu)成了企業(yè)的崗位體系。構(gòu)建企業(yè)崗位體系的基本方法是全面開(kāi)展崗位分析，崗位分析是對(duì)企業(yè)各類(lèi)崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說(shuō)明書(shū)等人力資源管理文件的過(guò)程。

崗位分析有著比較成熟的方法，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)，選擇合適的方法開(kāi)展崗位分析，逐步建立崗位體系。主要方法有：工作實(shí)踐法、訪(fǎng)談法、問(wèn)卷調(diào)查法、觀(guān)察法、日志法、關(guān)鍵事件法等。各企業(yè)可根據(jù)實(shí)際，選擇使用，至于具體選擇什么樣的方法，可選擇有經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)公司協(xié)助解決。

措施之二：開(kāi)展人才測(cè)評(píng)，有效掌握人才素質(zhì)能力

人才測(cè)評(píng)是指通過(guò)一系列科學(xué)的手段和方法對(duì)人的基本素質(zhì)及其績(jī)效進(jìn)行測(cè)量和評(píng)定的活動(dòng)。人才測(cè)評(píng)的具體對(duì)象不是抽象的人，而是作為個(gè)體存在的人其內(nèi)在素質(zhì)及其表現(xiàn)出的績(jī)效。

人才測(cè)評(píng)技術(shù)在許多場(chǎng)合廣泛使用，也經(jīng)常見(jiàn)諸報(bào)紙，雜志，可以說(shuō)在人事工作領(lǐng)域到了言必稱(chēng)“測(cè)評(píng)”的程度。而當(dāng)前的人事工作在很多管理環(huán)節(jié)都不同程度地借鑒、引用人才測(cè)評(píng)技術(shù)，小到小型公司錄用新員工，大到機(jī)關(guān)錄用干部、公務(wù)員競(jìng)爭(zhēng)上崗，人員招聘考核等方面都在利用測(cè)評(píng)技術(shù)。

人才測(cè)評(píng)的方法包含人才測(cè)量和人才評(píng)價(jià)兩類(lèi)，人才測(cè)評(píng)的主要工作是通過(guò)各種方法對(duì)被試者加以了解，從而為企業(yè)組織的人力資源管理決策提供參考和依據(jù)。人才測(cè)評(píng)就是以現(xiàn)代 心理學(xué) 和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過(guò)心理測(cè)驗(yàn)、面試、情景模擬等技術(shù)手段對(duì)人員的素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿蛡€(gè)性特點(diǎn)等特征進(jìn)行客觀(guān)地測(cè)量和科學(xué)地評(píng)價(jià)。

當(dāng)今流行的人才測(cè)評(píng)方法很多，主要包括履歷分析、紙筆考試、心理測(cè)驗(yàn)、筆跡分析法、迷宮游戲法、面試、情景模擬、評(píng)價(jià)中心技術(shù)。

措施之三：做好人崗匹配

招聘管理的職責(zé)就是選擇合適的人才，放到合適的崗位上去，簡(jiǎn)言之，也就是真正做到人崗匹配，崗得其人，人適其崗。人崗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是將員工的個(gè)人素質(zhì)能力與崗位需求相對(duì)照，盡可能把合適的人才放在合適的崗位上去，充分發(fā)揮人才的工作潛能，實(shí)現(xiàn)人才的有效利用。
人崗匹配方法很多，比較常用的是“雷達(dá)圖”，下面是一幅人才素質(zhì)能力與崗位需求之間的模擬“雷達(dá)圖”。
 
圖中給出了10項(xiàng)關(guān)于人才素質(zhì)能力及崗位需求模擬分析指標(biāo)的雷達(dá)圖，從圖中我們可以清晰的看出，10項(xiàng)崗位需求指標(biāo)中，被分析人有“頭腦靈活、激勵(lì)下屬”兩項(xiàng)指標(biāo)低于崗位的需求。此時(shí)，招聘管理者需要判斷，“頭腦靈活、激勵(lì)下屬”在招聘崗位中是否是最重要的，是否可以通過(guò)學(xué)習(xí) 加以提升。如果在可以接受的范圍內(nèi)，則此人可以成為崗位人選。同樣，我們可以在一張雷達(dá)圖上現(xiàn)實(shí)多個(gè)人才的素質(zhì)能力，進(jìn)行更加直觀(guān)的對(duì)比分析，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行定性的判斷，已決定崗位的最終人選。

當(dāng)然，在工作中我們要既要避免“人才浪費(fèi)”，又要避免“無(wú)法勝任”，要依據(jù)企業(yè)實(shí)際，做綜合考慮和評(píng)判，力爭(zhēng)人才投入產(chǎn)出更加優(yōu)化、合理。當(dāng)今，一部分人才吸引力較強(qiáng)的單位存在著大量“人才高消費(fèi)”誤區(qū)，而人才吸引力弱的單位又出現(xiàn)人才緊缺的矛盾，這些都需要我們?cè)诰唧w招聘工作加以避免。
 
總之，隨著管理理論與管理技術(shù)的進(jìn)步，崗位分析、人才測(cè)評(píng)、人崗匹配等工作越來(lái)越向?qū)I(yè)方向發(fā)展，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了越來(lái)越多的專(zhuān)業(yè)公司、專(zhuān)業(yè)人才，專(zhuān)門(mén)從事以人崗匹配為核心的人才招聘服務(wù)，以華點(diǎn)通科技公司為代表的優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)軟件及服務(wù)提供商，正逐步走向主流人才招聘市場(chǎng)，在人力資源服務(wù)領(lǐng)域扮演者越來(lái)越重要的角色。