擁有品牌價值583.25億元，世界品牌500強企業(yè)——長虹，積極引入現(xiàn)代 人力資源 戰(zhàn)略管理 理念，構(gòu)筑以“3P” （職位管理Position、 績效 管理 Performance、 薪酬 管理Payment）為核心的 人力資源管理 體系，并在實踐中推廣應用，在實施現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理進程中，邁出了重要的一步，讓人力資源管理活動成為各級管理者的一種習慣。
　　職位管理是基礎(chǔ)
　　大大小小的職位組成了整個組織結(jié)構(gòu)體系的細胞群集，職位管理也是一切人力資源管理活動的源頭。長虹在人力資源管理活動中，形成了一套符合自身特色關(guān)鍵職位的后備人才選拔與學習 方案，并作為長效機制運行。通過任職資格審查、能力素質(zhì)測評、潛力評估、并參考最近3年績效檔案結(jié)果，建立了后備行政管理、后備工程技術(shù)、后備 營銷 等關(guān)鍵職級序列的后備人才庫。后備人才庫內(nèi)人員均為設(shè)計研發(fā)、運營管理、市場 銷售 、工程技術(shù)等專業(yè)領(lǐng)域的骨干人才，對于這類人才，公司選派參加脫產(chǎn)進修和提升學習 ，作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展過程中的后備生力軍，并通過建立后備人才職位體系與薪酬相關(guān)聯(lián)，為更好地激勵和保留優(yōu)秀人才提供保障。
　　職位管理涉及工作分析、職位描述、職責澄清與責任權(quán)限、職位價值評估、職位聘任等各個環(huán)節(jié)。以職位聘任為例，目前被教育、衛(wèi)生、金融、郵電、交通、科技等事業(yè)單位在人才選拔和聘任中所采用，而成功推行這一舉措的企業(yè)為數(shù)不多。長虹作為國有大型企業(yè)集團，結(jié)合企業(yè)自身特點，先后多次開展大區(qū)營銷總經(jīng)理、物業(yè)公司總經(jīng)理、基建公司總經(jīng)理、醫(yī)院院長等高級職位公開聘任，讓更多的優(yōu)秀人才參與競聘活動，并加深了競聘者對這些關(guān)鍵職位職責內(nèi)容、任職條件、職位前景規(guī)則的認識和理解。
　　業(yè)績引導是原動力
績效管理是從績效規(guī)劃、績效執(zhí)行、績效考核、績效結(jié)果反饋與運用的管理過程，可稱之為PDCA循環(huán)（見圖）。
　　有效的績效管理，它能引導和激發(fā)人力資源發(fā)揮最大的工作潛能，不斷改善工作業(yè)績，從而提升企業(yè)整體業(yè)績水平。當代管理大師肯布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出：在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)“職業(yè)偏好病”，即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標設(shè)定，或者沒有把目標設(shè)定清晰地傳遞給員工。這指出了員工績效管理方面一個長期被人忽視的問題：在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。
　　長虹在實施考核分解之前，首先依據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)計劃需要，確立企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，簽定責任書，層層分解落實，對于部門負責人，制定可量化的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）實施考核，從 企業(yè)財務(wù) 、員工成長、客戶、運營四大維度設(shè)計指標，傳遞落實企業(yè)經(jīng)營責任，對于主管以下人員，則輔以MBO（重點工作計劃）考核、關(guān)鍵事件考核等方式，由事前承諾到事后跟蹤落實，評價考核結(jié)果；通過建立績效考核激勵機制，帶動個人與部門綜合業(yè)績的提升。長虹在施行績效管理的同時，強調(diào)了績效管理必須遵循的四大原則：
　　 
　　原則一：價值引導。在指標設(shè)計時，要充分考慮設(shè)立的績效指標、目標與組織追求的價值目標相一致，考核應堅持獎優(yōu)罰劣，以正確引導員工行為，無論獎罰，都要在員工中創(chuàng)造正向的激勵效應。
　　原則二：公開公平公正?？冃Ч芾響獓栏褡裱浞椒ê土鞒?，所有的績效考核結(jié)果應有績效方案、目標作支撐，并以客觀數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)進行科學客觀地評估。
　　原則三：強制分布。針對研發(fā)類、管理類、工程技術(shù)類等職位序列的相似工作群體，實行強制五級分步法，根據(jù)考核結(jié)果，按S、A、B、C、D進行強制分布排序，通過對相對價值評估區(qū)分員工業(yè)績差異，促進人才開發(fā)和合理使用。
　　原則四：持續(xù)溝通?？冃贤ㄊ强冃Ч芾肀夭豢缮俚囊粋€重點環(huán)節(jié)，通過溝通以達成個人業(yè)績承諾，引導員工不斷提高業(yè)績水平，實現(xiàn)自身價值。同時，溝通應貫穿于績效管理全過程中，不管是計劃制定還是指標設(shè)立，亦或是在考核過程中，只有通過不斷的溝通，才能促進個人業(yè)績和能力的不斷改進。
　　 薪酬管理 是價值體現(xiàn)
人力資源管理活動最終歸屬于薪酬激勵，這也是人在一切工作過程和結(jié)果等所有活動的價值體現(xiàn)。業(yè)內(nèi)分析人士指出，一個優(yōu)秀的薪酬體系是建立公平的、具有競爭力的、員工滿意的薪酬系統(tǒng)，提高員工工作興趣和熱情，激發(fā)員工創(chuàng)造力，形成人力資源體系的良性循環(huán)。薪酬管理是與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及人力資源管理的職位、績效、招聘學習 等其他模塊密切結(jié)合，充分發(fā)揮其薪酬激勵、引導功能。薪酬除保障員工生活需要的基本功能外，其最重要的作用是吸引人才、激勵保留優(yōu)秀員工、從而改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。薪酬活動主要依賴于職位、能力、業(yè)績?nèi)笠蛩?。長虹在實施薪酬成果導入階段，結(jié)合行業(yè)最佳實踐，采取統(tǒng)一的職位價值評估工具，充分運用影響職位價值的14大關(guān)鍵驅(qū)動因素，對所有非生產(chǎn)型職位進行價值評估，形成職位矩陣，規(guī)劃職級職帶，確立各職位序列的薪酬水平。
　　有效施行薪酬管理，應遵循“一個前提、二個公平、三項匹配”，應滿足公司財務(wù)支付能力的要求，兼顧企業(yè)內(nèi)部及外部相似崗位員工的薪酬水平，實現(xiàn)個人薪酬與崗位相對價值、工作績效以及薪酬總額與公司效益相匹配?？傊獓@促進公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)，充分發(fā)揮薪酬管理的激勵和保障作用。“為崗位付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪”，長虹人力資源資深人士在進行員工學習 時一語道出了長虹的付薪理念。
　　人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，各專業(yè)管理模塊也有著必然的聯(lián)系，其中，職位、績效、薪酬三大模塊是人力資源管理最核心的內(nèi)容。著力構(gòu)筑以“3P”為核心的人力資源管理體系，在企業(yè)發(fā)展的遙遙征途中，將會起到舉足輕重的作用。