激勵向左，倦怠向右

　　文/朱纓

　　以80后為主題的“秀才兵”進入職場已近十年時間，這群被貼滿“崇尚個性”、“富有創(chuàng)意”、“抗壓性差”、“忠誠度低”、“追求物質和短期利益”等五花八門的標簽的新生代已在持續(xù)不斷的爭議聲中嶄露頭角，并逐漸成為一個核心人才群體。而他們中的大部分人接受了前輩們無法企及的良好教育和信息社會所提供的廣泛的知識涉獵，擁有更高學歷和更綜合的知識結構。如何讓企業(yè)的人才管理適應人才結構的變化，有效的激勵和留用這群“秀才兵”依然是一個關系到企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵命題。

　　翰威特最佳雇主調研的最新結果發(fā)現(xiàn)，不論是最佳雇主還是其他參與調研的公司，高學歷員工(大本及以上)的敬業(yè)度與普通學歷員工(大本以下)的敬業(yè)度水平存在顯著差異。高學歷員工的敬業(yè)度普遍低于普通學歷員工。這說明高學歷員工的需求更為復雜，選擇的機會更多，預期更高，滿足預期的挑戰(zhàn)也更高。而企業(yè)需要采取更有針對性地管理措施，才能有效驅動“秀才”們的敬業(yè)度。而員工的敬業(yè)度是衡量企業(yè)能否實現(xiàn)經營目標的重要指標。

　　那么什么是激勵秀才兵敬業(yè)度的關鍵因素呢？研究結果表明，針對知識型的年輕員工群體，最常見的提升敬業(yè)度關鍵驅動因素通常包括：職業(yè)發(fā)展機會，工作任務， 績效 管理 及 薪酬 福利。而對于保持員工敬業(yè)度的常見潛在威脅因素則包括：成就感和工作生活平衡。

　　增加驅動因素，提升敬業(yè)度

　　一)職業(yè)發(fā)展機會指的是員工在企業(yè)中成長和發(fā)展的空間和環(huán)境。其中既包括學習和學習 的機會，也包括晉升的體系和其他員工自我提升的機會。

　　秀才兵的重要特點之一就是較高的個人素質，不僅對于專業(yè)知識，最新的技術，對于經濟管理等綜合學科也有較多的認識。其中的很多人在學生時期就開始積累實習經驗，也有不少人大膽嘗試自己創(chuàng)業(yè)。企業(yè)在使用秀才兵的時候不要低估他們接受新知識和新技能的速度和能力。很多企業(yè)反映近年來通過校園招聘來的新人成長的速度和業(yè)績遠遠超過企業(yè)高層管理者的預期。這是秀才兵的優(yōu)勢，也是管理他們的挑戰(zhàn)之一。企業(yè)必須提供一套發(fā)展平臺來滿足秀才兵對持續(xù)不斷提升自我能力和價值的渴求，并提供相應的指導。

　　二)工作任務是指員工是否喜歡自己每日 的日常工作。

　　擁有一個自主的工作環(huán)境，做有創(chuàng)造性的工作是大多數秀才兵的期望。在智力密集型的 企業(yè)管理 有創(chuàng)造力的員工最重要的就是提供寬松的環(huán)境，避免設置過多的條條框框，森嚴的等級制度，冗長的審批流程。更多的為員工提供多樣化的、有挑戰(zhàn)性的工作任務，結合員工的興趣和企業(yè)的業(yè)務需要，給予員工一定的自主選擇工作內容，工作方式的機會，鼓勵員工自我管理，留出自發(fā)參與、發(fā)揮能動性的空間，高度授權，及時反饋。而不再是依靠“權力”下達行政命令，依靠監(jiān)管來控制員工的一舉一動。而這種靈活的管理方式實施的前提是以信任為基礎的管理理念和結果導向的績效管理體系。

　　三)績效管理是指企業(yè)的績效管理流程是否能有效幫助員工提升績效。

　　績效管理不僅僅是績效考核。績效管理實際上是一個正式的，持續(xù)的溝通過程?？己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€環(huán)節(jié)。由于知識型員工的管理不能采取生產線一樣的計件的衡量方式，其工作過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量。在目標設定和評估的過程中，對于秀才兵需要同時設定和評估業(yè)績目標和能力目標，因為業(yè)績目標是通過能力提升來達成的。尤其針對秀才兵經驗不足的特點，績效管理中最應加強的不是考核而是反饋和輔導。企業(yè)需要增加評估和反饋的周期和頻率，特別是提升帶領秀才兵的經理們提供反饋和輔導的技能。同時，由于秀才兵們有較強的自我意識，崇尚個性且富有創(chuàng)意，可以特別設定更多的團隊指標來增強他們的團隊意識和協(xié)作精神，讓他們意識到團隊的成功才是自我成功的體現(xiàn)。

　　四)薪酬福利指的是員工認為自己所得到的經濟回報相對于自己的付出與貢獻是否合理。

　　很多關于80后的爭論在于這一群體的“現(xiàn)實”和“急功近利”。 在信息社會時代，薪酬信息也是很容易獲取的信息之一，網上“曬工資”的大有人在。初涉職場的秀才兵往往受這些信息的影響很大。薪酬福利確實成為秀才兵們擇業(yè)時的第一考慮因素，但在驅動敬業(yè)度的作用上則比不上職業(yè)發(fā)展機會的重要性。所以，所謂“現(xiàn)實”體現(xiàn)的是一種理性的選擇，新一代們更多考慮的是一個工作的“性價比”。如果一份工作能帶來快速的職業(yè)發(fā)展和成長，那自身的市場價值也會有相應的提升，所面臨的職業(yè)機會和選擇也會更多，同時寬松的工作環(huán)境、做自己喜歡做的事情、感覺到被重視和尊重等都是隱性的回報。企業(yè)溝通薪酬福利時應該從“整體回報”的角度考慮。針對秀才兵快速實現(xiàn)自我價值提升的訴求，企業(yè)可以加快加薪的頻率，采取小步快跑的策略，應對人才競爭的壓力和快速變化的市場環(huán)境。面對漸趨透明的外部市場，企業(yè)應當盡可能的使薪酬體系、機制公開透明化，強調業(yè)績導向并加強溝通。

　　在福利的設計方面，企業(yè)可以針對秀才兵這個特定的人才群體的需求，投資于一些最受秀才兵青睞的補充福利計劃(如住房補貼)從而達到人才留用的目的。

　　減、免影響敬業(yè)度的威脅因素

　　一)成就感指員工從工作中體會到的自我價值的實現(xiàn)。

　　與一般員工相比，秀才兵們具有較強的成就動機，更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可。他們良好的教育背景和滿腔熱情往往和初入職場所從事的一般性事務形成巨大反差。企業(yè)需要建立一種“瞄準線”， 讓他們感受到企業(yè)的愿景和員工個人價值觀的聯(lián)系。這種聯(lián)系通過開大會的方式進行灌輸往往是無效的，最有效的方式仍然是通過前文中提到的績效管理體系，從業(yè)績目標和職業(yè)目標的設定開始找到方向，通過持續(xù)地反饋校準方向，并通過獎勵和認可強化企業(yè)所認同的行為模式和價值創(chuàng)造。在制定認可計劃時，適合秀才兵的認可計劃是更簡單的、更便利的、更及時的操作手法。企業(yè)可以營造一種認可的氛圍，給員工充分的授權和工具讓他們可以相互認可，而不局限于領導提名的方式。

　　二)工作生活平衡指員工在完成工作職責和享受個人生活之間是否能夠保持合理的平衡狀態(tài)。

　　對于追求工作和生活的平衡，秀才兵比他們的前輩表達更直接。55%的高校學生和38%的年輕的專業(yè)人士把工作生活平衡作為第一職業(yè)目標！雖然對工作生活平衡的滿意度不會大幅提升員工的敬業(yè)度，但無休止的加班和巨大的工作壓力無疑會把秀才兵們嚇跑。秀才兵們對于工作侵蝕個人生活空間的容忍度和承受力明顯低于其他員工群體。企業(yè)關于加班的“惡名”對于人才的吸引和留用都很不利。對于這一日漸凸顯的員工需求，并且作為一種留人的手段，企業(yè)需要制定有針對性地計劃，提高工作效率，控制工作時間，組織活動，提供一些福利幫助員工減壓，包括制定比較適用于知識型員工的彈性工作制。杰克？韋爾奇曾說過：“實際上，我倒愿意通過一個老式的積分系統(tǒng)來處理工作與生活的平衡問題。那些有突出業(yè)績的人可以獲得“積分”，用以交換自己工作的彈性”，這也正是在一些行業(yè)中比較領先的操作方案。

　　另外特別需要強調的是，雖然秀才兵是一個具有鮮明特質的員工群體，但不論針對哪個員工群體，給予員工學習和成長的機會，尊重和認可，實現(xiàn)自我價值的空間等以人為本的管理理念都廣泛適用。我們不要盲目的給員工貼標簽，把管理程式化。

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　　翰威特案例分享

　　翰威特作為一家跨國的咨詢公司，是典型的知識型企業(yè)。而隨著公司在中國運作的快速發(fā)展，其員工群體有三分之一以上都是通過校園招聘引進的80后秀才兵。對于如何管理秀才兵，翰威特有一系列行之有效的方法。

　　首先就 企業(yè)文化 層面，翰威特強調一種知識共享的文化氛圍。在企業(yè)中，每個人的知識和經驗不是個人財富，而是大家共同擁有的財富。“只有分享才能生存”是根植在企業(yè)中的文化特質。

　　就制度層面，翰威特擁有巨大的知識共享平臺和系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制。翰威特的所有數據庫和項目經驗都是全球共享的，就像公司內部的一樣可供所有人搜索。公司的網上學習 課程多達3000門，所有的員工可根據自己的發(fā)展需要隨時登陸。針對初出校門沒有任何咨詢經驗的秀才兵，公司會組織為期兩周的集中學習 ，從專業(yè)知識、咨詢技能和團隊建設等方面快速培養(yǎng)秀才們的“實戰(zhàn)”經驗，成為有勇氣、有裝備的秀才兵。每個秀才兵都會配有自己的“輔導員”，與他們訂立詳細針對每個人的個性化成長計劃。輔導員的工作并不僅僅是計劃 秀才兵要完成的工作任務，更多的是評估秀才兵們需要提升的關鍵能力，總結在項目中的心得體會，討論遇到的挫折和困惑，制定相應的學習計劃和給予持續(xù)的反饋和經驗的分享。秀才兵們的工作任務分配也非常靈活，讓他們有機會嘗試不同的工作類型，并建立在公司內的人際網絡。在員工晉升方面，翰威特的晉升流程和標準都極其透明，全部“曬”在公司內網上，到了年度評審的時候，員工如果自己認為達到了晉升要求可以自己提出申請，而不是被動等著被提升。而除了級別的提升，翰威特更強調能力的增長和影響力的擴大也是員工成長的重要表現(xiàn)。

　　在行為層面，在公司里，新人有任何問題可以向任何人請教，完全沒有部門、身份、級別、地域的限制。初出茅廬的秀才兵們也會形成很多學習小組，定期分享學習心得。即使和資深的顧問在一起，新人們往往會被配以學習小組領導的角色，沒有人會因為一個實習生站在臺上對著一群顧問侃侃而談而感到奇怪，這樣的學習和分享的氛圍大大增強了秀才兵們的參與感和自信心。

　　總的來說，翰威特認為把“秀才”培養(yǎng)成“秀才兵”60%靠有計劃和針對性地實戰(zhàn)，20%靠持續(xù)的全方位的反饋，20%靠系統(tǒng)學習 和知識以及無時無刻無地的經驗分享。

　　作者系翰威特大中華區(qū) 人力資源 總監(jiān)