我們盡量找到德才兼?zhèn)涞娜?，但這種完人基本是可遇不可求，所以我們經(jīng)常是在用德才不均衡的人，用古人的話說，就是將君子和小人整合成一個有效率的組織。這是個處理“不平衡點”的問題。

蒙牛公司的用人原則是：有德有才，破格使用；有德無才，培養(yǎng)使用；無德有才，限制使用；無德無才、堅決不用；慧聰公司的用人原則是：有德有才、破格使用；有德無才、培養(yǎng)使用；無德有才、修德敢用；無德無才、老板沒用；而GE公司的干部考核特別重視價值觀的匹配性，他們沒有泛泛的講人的德與才，而是特指是 GE公司所提倡的組織的德——GE價值觀的認(rèn)同。干部認(rèn)同公司的價值觀，是最重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、有德、低才，則培養(yǎng)使用。

我們經(jīng)常講，用干部要看德、勤、績、能、廉五點，其實，績這個標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該和其他四點放在一起，應(yīng)該是和其他四點性質(zhì)不同的要素，或者說是其他四點的外在表現(xiàn)或衡量尺度。對任何一個企業(yè)來講，用人都重視德先于才，有德是一個很高的要求。

另一方面，光有德是不夠的，企業(yè)要的是 績效 。

比如，一個人有能力，也有德而沒干壞事，但也沒業(yè)績，也就是他并沒有給公司做出貢獻。有能力沒業(yè)績，就好比茶壺里倒餃子，倒不出來餃子是問題，更大的問題是你還占著我一個茶壺。有德有才是個人修養(yǎng)和素質(zhì)問題，和企業(yè)的功利組織的使命

一起創(chuàng)業(yè)的人往往是企業(yè)的功臣，一般也是忠臣。但他們可能會隨著企業(yè)的快速發(fā)展而能力不支，不能勝任職務(wù)。這就是忠誠但能力不足的問題。我的支招是：有學(xué)習(xí)能力的功臣學(xué)出來——通過給與學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí) 機會，提升能力，并承擔(dān)綜合管理崗位；能臣引進來——任職于功臣難以學(xué)會的專業(yè)技能崗位，并不斷強化他們的 企業(yè)文化 認(rèn)同；不能培養(yǎng)出來的忠臣養(yǎng)起來——可賦予監(jiān)事、參事、導(dǎo)師等職務(wù)。在座的 人力資源 管理者同仁的重要任務(wù)之一，就是要幫助企業(yè)將功臣培養(yǎng)成能臣，實現(xiàn)企業(yè)文化和業(yè)務(wù)的傳承。這其中的關(guān)鍵，在于功臣是否有學(xué)習(xí)能力，也在于 人力資源管理 者的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)能力。

比如，華為最開始時是提倡英雄主義，慢慢走向管理和文化——華為公司基本法，再接下來就是制度建設(shè)，包括流程化組織建設(shè)，干部的職業(yè)化建設(shè)，以及IPD、 ISC等制度和機制的建設(shè)。由親情到文化再到制度，華為的集體大辭職、內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)和老員工大讓位等成功變革，都堪稱管理進步的經(jīng)典之作。一個企業(yè)的發(fā)展，就是在不斷的建立由親情到文化再到制度的企業(yè)體系的過程中成長的。

古人講“三立”，立功、立言、立德。管理者第一要立功，第二要立言，第三要立德，但對現(xiàn)代企業(yè)的成長來說，我認(rèn)為最重要的，卻是立制。機制和制度的進步，才是企業(yè)真正的進步。