每個(gè)人靠信用存在于這個(gè)組織，人們不需要靠取悅老板來求得生存，而是用自己在每一個(gè)項(xiàng)目里的出色表現(xiàn)來贏得同伴的信任和尊重
IBM創(chuàng)始人老托馬斯·沃森曾經(jīng)說過，“你可以搬走我的機(jī)器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就有再生的機(jī)會(huì)。”
與其他企業(yè)重視品牌相比，IBM從早期就已經(jīng)開始重視人才，視人才為企業(yè)最寶貴的資源了。
而如何留住員工，又如何保證人才被用活，這就涉及IBM的矩陣式組織結(jié)構(gòu)了。這個(gè)結(jié)構(gòu)保證了人才自由靈活地流向所需之處，做到人盡其用。
1990年代，郭士納入主IBM后，一改多個(gè)事業(yè)部并存的組織架構(gòu)，將這些各自為戰(zhàn)的事業(yè)部整合為產(chǎn)品類團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)類團(tuán)隊(duì)，建立了一套完整的矩陣式組織架構(gòu)。所有的目標(biāo)都對準(zhǔn)客戶服務(wù)。
在這個(gè)大型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，有按PC、軟件等產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部；也有按金融、電信等行業(yè)劃分的“業(yè)務(wù)單元”；同時(shí)有按研發(fā)、銷售、人力等劃分的職能部門，另外，還有區(qū)域覆蓋。這些部門縱橫交錯(cuò)，卻自有章法?！杜c大象共舞》一書曾經(jīng)提到：盡管從IBM的正式文件中，找不到這種矩陣的具體描述，但每一位在IBM內(nèi)部生存的人都能夠畫出它來，并且在其中能夠找到自己的準(zhǔn)確位置。
而矩陣組織對人才潛力的釋放，保證著機(jī)器、廠房沒有的情況下，但人才卻依然能夠留下來。
“按需流動(dòng)”的矩陣組織
矩陣式組織下，每當(dāng)面臨新的業(yè)務(wù)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人便迅速召集一批不同部門、不同領(lǐng)域的人馬，圍繞某一個(gè)具體的項(xiàng)目，展開通力的合作。在這個(gè)按需組成的團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)人都能夠發(fā)揮所在領(lǐng)域的優(yōu)勢，各抒己見，碰撞出思維的火花。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，沒有人占絕對的主導(dǎo)，所有問題的答案均由人們相互協(xié)商、相互制衡而得出來。
這種結(jié)構(gòu)，使得管理模式從命令式、控制式向團(tuán)隊(duì)協(xié)作、民主式轉(zhuǎn)變。橫向的溝通在這里顯得更為重要。每個(gè)人有了更多的機(jī)會(huì)去接觸和認(rèn)識這個(gè)大企業(yè)里潛藏的各種資源，而不是被圈定在狹小的部門和屈指可數(shù)的頂頭上司身上。從而，新入職員工能夠找到學(xué)習(xí)和效仿的楷模，這種崇拜基于對其個(gè)人才干的欽佩，而非基于權(quán)威。
在IBM，向比自己經(jīng)驗(yàn)豐富的人請教學(xué)習(xí)，得到最大程度的鼓勵(lì)和支持。很多人的手機(jī)上都裝有一個(gè)叫“專家網(wǎng)絡(luò)”的軟件。比如，員工打算在公司內(nèi)部向其一領(lǐng)域的專家請教，就可以在這個(gè)數(shù)據(jù)庫里進(jìn)行搜索。有趣的是，這個(gè)軟件不僅顯示他是誰，還告訴了尋找他的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，即通過哪條通道可以找到他，無論這位專家身處何處。
除了制度層面的規(guī)定，尋找身邊的榜樣并向其學(xué)習(xí)，已經(jīng)融入IBM人的血液。新人在茶水間與崇拜的榜樣閑聊，無關(guān)層級。這些所謂的經(jīng)驗(yàn)豐富的“長者”們，也樂意與之交談。在閑聊之中，豐富的經(jīng)驗(yàn)和思考問題的新鮮視角在兩代人之間流動(dòng)。
而對于有可能成為接班人的后備人才，甚至有可能會(huì)被配到國外某個(gè)比自己高出好幾層的高級管理者身邊做助理。這種朝夕相處的耳濡目染，成為很多IBM人職業(yè)生涯中最為重要的一課。
矩陣中的自由
身處矩陣之中的個(gè)人，不再僅僅著眼于自己的部門利益。他們將眼光放得更長遠(yuǎn)，更加關(guān)注自身業(yè)務(wù)和其他部門的配合，以便于得出最優(yōu)的解決方案。同時(shí)，每個(gè)人靠信用存在于這個(gè)組織——用自己在每一個(gè)項(xiàng)目里的出色表現(xiàn)，而非靠取悅老板，來贏得同伴的信任和尊重。
他們越過部門的界限，自信而優(yōu)雅地來回穿梭于各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間，成為真正意義上的自由人。在同一個(gè)目標(biāo)的感召下，個(gè)人的能動(dòng)性得到最大程度的發(fā)揮。
在這個(gè)過程中，每個(gè)人都被認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)里最適合這份工作的人。打破部門區(qū)隔，遵循目標(biāo)導(dǎo)向，使得IBM人快速提升自身能力的愿望更加迫切。除此之外，由于人們不再局限于縱向溝通和本部門的小圈子，接觸的東西更多，眼界更開闊，使得這份工作也更富挑戰(zhàn)性。而矩陣式組織結(jié)構(gòu)又為其提供了四通八達(dá)的學(xué)習(xí)通道和唾手可得的學(xué)習(xí)環(huán)境。
正是矩陣型組織的靈活性，使新人不會(huì)因?yàn)橘Y歷不夠，而受到不公平待遇。在IBM，年輕人常常被委以重任，參與重要的項(xiàng)目。而“野鴨子”類型的人（即擁有奇思妙想的人）常常會(huì)受到大家的歡迎。
在IBM，個(gè)體得到充分的尊重。這種尊重還體現(xiàn)在IBM鼓勵(lì)員工在崗位之間流動(dòng)。在IBM，不少管理者至少干過兩個(gè)毫不相關(guān)的崗位（例如：研發(fā)和銷售崗位）。這可以是個(gè)人興趣使然，也可以是為了豐富自身的工作經(jīng)驗(yàn)。不用擔(dān)心這種轉(zhuǎn)換的不順暢，因?yàn)楣臼枪膭?lì)這樣的崗位流動(dòng)的。
客戶為中心的“戰(zhàn)斗群”
矩陣式組織里，所有人的努力，都指向同一個(gè)方向——客戶！只要客戶有需要，IBM亦可動(dòng)用全球資源，快速響應(yīng)客戶需求。
羅睿蘭就任IBM全球CEO后，提出了新的“139策略”，其中，“成就客戶”成為三大價(jià)值觀之首。IBM伴隨轉(zhuǎn)型時(shí)期的人才策略，不僅在于其矩陣式組織架構(gòu)，更在于其最深層的價(jià)值觀：“成就客戶”，以及“使IBM成為客戶不可獲缺的企業(yè)”這條自IBM成立來，一直遵循和堅(jiān)守的終極目標(biāo)。
在實(shí)現(xiàn)這個(gè)終極目標(biāo)的過程中，IBM不是一頭大象，而是每個(gè)人都在“各顯神通”的航空母艦戰(zhàn)斗群。
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