問題：我們是一家外商獨資企業(yè)，產銷結合，年產值大約4,000萬元。請問應該如何設計研究與開發(fā)部、財務部、采購部、營銷部、行政部的平衡記分卡的項目或者是KPI呢?（提問者：Leo Chen）

       解答：設計部門的平衡記分卡或者KPI之前，你需要先制定公司的戰(zhàn)略圖和平衡記分卡。公司應該已經設定了全年的戰(zhàn)略目標和重點，應該將其分解到各個部門。

       在建立考核體系時，如果不緊盯公司的戰(zhàn)略目標，只顧埋頭完善和補充這個體系，很容易割裂績效考核體系與公司的戰(zhàn)略關系。這種割裂產生的直接后果有兩個：橫向失衡以及縱向不一致。如果職能部門的目標有矛盾，那么這些部門在努力實現(xiàn)自己目標的時候，一定會置其他部門的目標于不顧，這種內耗現(xiàn)象就是橫向失衡。比如，財務部門在努力緊縮預算時，可能會削弱公司研發(fā)部門開發(fā)新產品的力度。同樣，如果部門和個人的目標與公司目標不在同一條直線上，即使部門和個人的任務完成得再好，也不能為公司的前進增加推動力，這就是縱向不一致。

       縱向不一致與橫向失衡，經常形影不離，造成企業(yè)筋骨松散，使本應該形成合力的公司內部的各種力量相互抵消，在競爭中打不出重拳。因此，與縱橫協(xié)調一致的公司相比，雖然不一致的公司付出的努力很可能比前者還要大，但是效果卻有天壤之別。

       在把公司平衡記分卡分解到部門層面的過程中，要考慮橫向協(xié)調問題。把平衡記分卡的指標和目標分解到部門，是維護縱向一致性和橫向平衡的重要一步。在這個步驟中要考慮三個因素。首先是公司的戰(zhàn)略、指標和目標值。第二，要考慮誰是平衡記分卡所有者的內部客戶。必須明確這些內部客戶的需求、要求和期望。這為各個部門設計自己的目標提供了重要信息。第三，應該根據(jù)這些因素，并結合部門的關鍵職能來設定部門目標。

制定科學有效的管理制度需要注意哪些重點問題？

       問題：一個企業(yè)由小到大，其管理方式也在不斷完善。公司剛起步時人員少，管理層面也少，基本上是領導直接管理員工。而現(xiàn)在公司慢慢做大了，管理也要分出層面了，制度管理也就變得十分重要。那么要制定出一套適合自己公司的管理制度需要注意哪些重點問題呢？（提問者：cyanbird）

       解答：公司的管理制度是一個非常廣泛的問題。根據(jù)我對你問題的理解將提出以下建議。管理系統(tǒng)包括公司制度、業(yè)務流程或SOPs（標準運作流程），或是包括績效考核系統(tǒng)在內的HR系統(tǒng)。首先，需要以上所有的系統(tǒng)都到位，這樣公司才能在系統(tǒng)基礎上運作而不是依賴個人指示。但是，建立有效的管理系統(tǒng)的重要目標是讓所有員工協(xié)同工作以幫助公司達成預期的績效成果。最關鍵的問題是："預期的績效結果是什么？"公司必須明確其方向，先確定使命與愿景，隨后是達成三至五年愿景的戰(zhàn)略。

       公司需要明確基于業(yè)務戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點及關鍵績效指標。這些目標需要逐級分解到部門與個人，這樣所有員工才能為達成公司的目標而共同努力。開發(fā)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的過程中，必須保證縱向與橫向的統(tǒng)一，后者指的是公司部門間的統(tǒng)一，各部門在建立自己的KPI時要考慮其他部門的需求與期望。

       此外，有效的執(zhí)行包括一個持續(xù)的循環(huán)系統(tǒng)：計劃---執(zhí)行---核查---改善，簡稱為"PDCA"循環(huán)圈。它能保證公司的績效管理系統(tǒng)成為一個持續(xù)的流程，在這個流程中公司能得到不斷的學習與提升。

公司"管理處"的工作職能有哪些？

       問題：我是一家臺資企業(yè)的資材部經理，近期公司因發(fā)展需要須組建一個"管理處"部門，并要求我擔任該部門主管。請問："管理處"的具體工作職能有哪些？如何很好地組建該部門？（提問者：德平）

       解答：首先我需要了解貴公司的組織架構及各部門的職能，這樣才能準確回答有關貴公司"管理處"應該包含的工作職能的問題。各公司的組織結構不一樣，有些公司沒有管理處，有的公司有管理處，其職能也不相同，這取決于整個公司的組織結構設計。

       我可以提供以下信息供你參考：

       ⒈有些公司除了設置管理處之外，還會設立戰(zhàn)略計劃部。這樣管理處的主要職責就可能包括：建立、推廣、完善公司的管理體系；建立公司制度立法，開展內部制度評審；推進公司流程的改進，促進新流程組織化/制度化；開展部門績效評價（HR部門的職責則是做個人績效評價）；設定公司各項目的評價標準，控制項目節(jié)點，以及評審公司各項目成果；保證公司戰(zhàn)略目標及重點得到溝通與執(zhí)行。

       ⒉有的公司沒有設置戰(zhàn)略計劃部，因此除了以上提到的職責外，管理處的主要職責可能還會包括與高管溝通并協(xié)助制定公司的戰(zhàn)略計劃。

什么樣的副總才是合格的副總？

       問題：在總經理心目中，什么樣的副總才算合格的副總？（提問者：俠客行江湖）

       解答：我的回答非常簡單---能幫助公司達成預期的績效成果的副總就是合格的副總。如何衡量副總是否做到這一點呢？總經理必須明確定義副總的主要職責并與其共同制定SMART（明確的、可衡量的、可達成的、注重結果的、有時間范圍的）目標。

       除了出色地完成以上這些可量化指標之外，總經理還需要衡量副總的一些必須的品質，如：有主動性與責任感；能接受新思想，學習能力強并能迅速適應新的有效的管理方法；有戰(zhàn)略管理的能力；能做員工的好導師與好教練；需要的時候為達成公司出色績效愿意承擔一定的風險；有卓越的領導技巧---能指揮其員工向戰(zhàn)略重點靠齊，設計有效的執(zhí)行流程，帶領員工走向成功的執(zhí)行；懂得何時和總經理磋商，何時自己做決策，何時必須授權。

怎樣制訂好公司的年度計劃？

       問題：如何制定好一年的經營計劃？（提問者：vfull）

       解答：一年的經營計劃應該以公司愿景及戰(zhàn)略為基礎。因此年度經營計劃必須回答一個關鍵的問題，也就是公司如何能夠逐年達成公司3－5年的愿景。也就是說公司在制定其年度經營計劃時，首先要明確經營戰(zhàn)略是什么。

       在中國，戰(zhàn)略已經成為管理上的熱門話題。但是，很多公司卻沒有明確的戰(zhàn)略重點。他們面臨著缺乏明確戰(zhàn)略的危機?，F(xiàn)在中國市場環(huán)境日趨成熟，競爭越來越激烈，市場空白也越來越小。只有那些既有戰(zhàn)略、又管理有效的組織才能成為基業(yè)長青的好企業(yè)。     公司一旦有了明確的經營戰(zhàn)略，就需要將戰(zhàn)略轉化為清晰的目標，包括財務目標與非財務目標，需要與公司的預算流程掛鉤。公司的財務預算需要考慮下列因素：市場調查與未來公司與行業(yè)的增長的預測；公司歷年收入增長與費用狀況；對競爭對手的理解；公司長期增長的定位與投資戰(zhàn)略。

       公司也需要在客戶、流程與學習和成長方面建立非財務的目標，從而支持公司經營戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。戰(zhàn)略目標與指標間應該存在因果關系。

       制定公司年度經營計劃只是第一步驟。最重要的管理實踐是保證其實施，其主要的管理措施包括：與各利益相關者磋商目標的確定；注意保持精確的公司預測模型及影響它的因素；制定有效的溝通計劃；跟蹤實際的和預測的結果數(shù)據(jù)；理解預測以及目標之間的差距，并采用這樣的信息改進管理與經營流程的質量；通知利益相關者，或是通過正式的報告流程或是通過允許利益相關者對控制信息進行質詢。

如何管理出口業(yè)務人員的績效？

       問題：我公司屬下有出囗業(yè)務部，負責公司產品和關聯(lián)企業(yè)的出口銷售業(yè)務。其人員大部分是年輕人，有沖勁，有文化，也有一定的積極性。但是如何對他們實行績效管理，一直是公司的難題，比如如何均衡協(xié)調和分工合作，量化記錄如何建立，等等。（提問者：qihengxu）

       解答：為了建立有效的個人績效管理系統(tǒng)，需要注意以下幾點：

       1.員工必須明白建立該系統(tǒng)的重要性，并了解該系統(tǒng)將會為公司及其個人帶來的益處。

       2.個人的績效管理系統(tǒng)要與公司的使命、愿景及戰(zhàn)略相鏈接，這樣員工能看到他們對公司成功做出的努力。公司的目標則逐層分解到部門與個人。

       3.目標應該SMART（即，明確的、可衡量的、可達成的、結果導向的、有時間限制的）?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須是客觀公正。

       4.為設計和制定個人的KPI指標，需要有縱向與橫向的統(tǒng)一。說績效管理系統(tǒng)應該是均衡協(xié)調和注重分工合作。

       5.績效管理系統(tǒng)應該與個人浮動薪酬相掛鉤，這樣公司與個人才能實現(xiàn)雙贏，這是浮動薪酬設計的原則。

       如果你想要進一步了解如何建立這樣的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)，你可參考我與畢意文博士合著的《平衡記分卡在中國的戰(zhàn)略實踐》一書，我們就如何建立戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)做了詳細的說明。

如何提高管理質量？

問題：管理質量的提高是提高企業(yè)競爭力的根本，那么提高計劃、組織、領導、控制等管理職能的質量，提高管理者素質，或構建學習型組織等，這三個方面哪個更重要？如何有效提高其質量？（提問者：發(fā)現(xiàn)者）

       解答：這三個因素對公司業(yè)務的成功都至關重要。這表明需要建立能夠促進這三個方面改進的管理框架。我認為平衡記分卡針對這三方面提供了一個最有效的管理框架?？ㄆ仗m和諾頓教授發(fā)明的平衡記分卡從多個角度描繪了戰(zhàn)略和績效管理。典型的平衡記分卡有四個角度。（見圖一）

       從圖一可以看出，平衡記分卡方法包括了你描述的這三個方面：

       首先，它是一個有效的計劃、組織、領導、控制流程。公司一旦明確其戰(zhàn)略目標，就需要將戰(zhàn)略轉化為四個層面的特定目標。公司可以通過對這些目標的完成情況進行績效衡量。這四個角度之間存在著清晰的因果關系：學習和成長角度的目標做得好，通常會帶動內部業(yè)務流程的改進，業(yè)務流程的改進又會提升組織在客戶眼中的形象，滿意的客戶最終又會帶來理想的財務業(yè)績。

       公司使用平衡記分卡這一工具來跟蹤它們的記分卡財務和非財務指標，并監(jiān)督公司的短期績效。他們用這一工具來評估其行動方案是否按計劃實施。這一過程與月度工作回顧相類似，不同的是，管理者不僅評估財務績效，而是評估平衡記分卡的所有指標并采取糾正措施。這一過程不但確立了戰(zhàn)略重點，同時促進了戰(zhàn)略性學習，以提高績效評估的及時性、客觀性和可追溯性，為客戶戰(zhàn)略和計劃的有效執(zhí)行建立科學、均衡的監(jiān)控和分析平臺。

       其次，平衡記分卡方法注重的是"平衡"這個概念。需要的是財務與非財務間的平衡、短期與長期間的平衡、外部與內部的平衡、結果與驅動間的平衡。（參考圖二）

       建立戰(zhàn)略目標與指標只是第一步驟。如何達成預期結果？行動方案是為了實現(xiàn)目標而設計的變革流程或行動，是為了取得為指標設計的目標值所做的努力。行動方案的范圍可大可小，通常由一個人或一個小組負責，當作項目來管理。例如，為了實現(xiàn)衡量指標的預期結果，行動方案應該包括設計有效的領導力能力模型，定義學習型組織的含義，以及如何實現(xiàn)它，如何衡量結果。