物流 成本是指伴隨著企業(yè)的物流活動而發(fā)生的各種費用，是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)，其由三部分構(gòu)成：① 伴隨著物資的物理性活動發(fā)生的費用以及從事這些活動所必需的設(shè)備、設(shè)施的費用 ② 物流信息的傳送和處理活動發(fā)生的費用以及從事這些活動所必需的設(shè)備和設(shè)施的費用 ③ 對上述活動進(jìn)行綜合管理的費用。 
　　
標(biāo)準(zhǔn)定義:物流成本指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的各種勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。具體地說，它是產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。  關(guān)于物流成本的管理就是對它的要素進(jìn)行管理,物流成本的管理也是 物流管理 中永恒一話題，物流成本水平的衡量指標(biāo)主要包括企業(yè)物流費用占 銷售 收入的比重和社會物流成本占國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的比重兩個方面。 
　　
企業(yè)降低物流成本的途徑可以從以下四個方面來運行： 
　　
1. 樹立現(xiàn)代物流理念，健全企業(yè)物流管理體制 
　　
2. 樹立物流總成本觀念，增強(qiáng)全員的物流成本意識 
　　
3. 加強(qiáng)物流成本的核算，建立成本考核制度 
　　
4. 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)，尋找降低成本的切入點 
　　
下面就從 制造業(yè) 中最具有代表性的汽車行業(yè)對物流成本的管理進(jìn)行講解，以上海通用公司為例，來看看他們是如何降低物流成本的？ 
　　
秘笈一：精益生產(chǎn)及時供貨 
　　
隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價格競爭的方式來應(yīng)戰(zhàn)。在這個背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都從物流這個被視作“第三大利潤”的源泉入手。 
　　
有資料顯示，我國汽車工業(yè)企業(yè)，一般的物流成本起碼占整個生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內(nèi)。 
　　
上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，建立一個在“精益生產(chǎn)”方式指導(dǎo)下的全新理念的工廠，而不想再重復(fù)建造一個中國式的汽車廠，也不想重復(fù)建造一個美國式的汽車廠。 
　　
精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣――即時供貨(JIT，JustInTime)，即時供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺支撐下，運用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。 
　　
從這幾年的生產(chǎn)實踐來說，上海通用每年都有一個或以上新產(chǎn)品下線 上市 ，這是敏捷化的一個反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達(dá)到低成本、高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個交貨期，這是敏捷化至關(guān)重要的一個方面。
秘笈二：循環(huán)取貨驅(qū)除庫存“魔鬼” 
　　
上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，擁有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高 供應(yīng)鏈 效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時間并降低庫存成本的呢？ 
　　
為了把庫存這個“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。這樣，因為不進(jìn)入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。
　　
有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節(jié)約運輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每日 早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費。前兩年還很少有人關(guān)注汽車物流，可現(xiàn)在它儼然成了汽車業(yè)的香餑餑，很多公司都希望通過降低物流成本來提高競爭力。作為國內(nèi)最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？ 
　　
而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題。如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的 人力資源 。所以上海通用改變了這種做法。 
　　
上海通用聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“循環(huán)取貨”的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨，上海通用的零部件運輸成本下降了30%以上。這種做法體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。 
　　
秘笈三：建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制追求共贏 
　　
上海通用所有的車型國產(chǎn)化都達(dá)到了40%以上，有些車型已達(dá)到60%甚至更高。這樣可以充分利用國際國內(nèi)的資源優(yōu)勢，在短時間內(nèi)形成自己的核心競爭力。上海通用也因此非常注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。 
　　
上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個型號的產(chǎn)品，如同時生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須處于“時刻供貨”的狀態(tài)，會產(chǎn)生很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨自承擔(dān)這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本轉(zhuǎn)嫁到了上游供應(yīng)商那里，并沒有真正降低整條供應(yīng)鏈的成本。 
　　
為克服這個問題，上海通用與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通。公司有一年的生產(chǎn)預(yù)測，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測，生產(chǎn)計劃是滾動式的，基本上每星期都有一次滾動，在此前提下不斷調(diào)整產(chǎn)能。這個運行機(jī)制的核心是要讓供應(yīng)商也看到公司的計劃，讓他們能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃計劃 自己的存貨和生產(chǎn)計劃，減少對存貨資金的占用。 
　　
如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面出現(xiàn)問題，也要給上海通用提供預(yù)警，這是一種雙向的信息溝通。萬一某個零件預(yù)測出現(xiàn)了問題，在什么時候跟不上需求了，公司就會利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應(yīng)。新產(chǎn)品的推出涉及到整個供應(yīng)鏈，需要國內(nèi)所涉及到的零部件供應(yīng)商能同時提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產(chǎn)品這么簡單。作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標(biāo)準(zhǔn)流程，使供應(yīng)商隨著上海通用產(chǎn)量的調(diào)整來調(diào)整他們的產(chǎn)品。 
　　
目前市場上的產(chǎn)品變化很大，某一產(chǎn)品現(xiàn)在很熱銷，但幾個月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時進(jìn)行調(diào)整。但這種調(diào)整不是整車廠自己調(diào)整，而是讓零部件供應(yīng)商一起來做調(diào)整。 
　　
市場千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的，對突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。某段時間上海通用在北美的進(jìn)口零部件出現(xiàn)了問題，就啟動了“應(yīng)急計劃”，不用海運而改用空運。再比如考慮到世界某個地區(qū)存在戰(zhàn)爭爆發(fā)的可能性，將對供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對有可能受影響的原材料進(jìn)行庫存。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一個共贏的概念。 ...