績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產生效果的環(huán)節(jié)，它包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。

 

1、績效目標的溝通

 

行政方式的績效管理，績效目標的制定是采取行政命令，通過行政手段，按人頭平均分下去的，它是單向的、命令式的、從上至下的。市場方式的績效管理，績效目標制定、計劃、分配是上級與下級雙向溝通中形成的。

 

目標制定的溝通。直線經理必須向員工講清楚：企業(yè)發(fā)展的藍圖是什么？要實現(xiàn)這個藍圖企業(yè)發(fā)展的目標是什么；為了完成企業(yè)發(fā)展整體目標，各個部門的發(fā)展目標是什么；為了完成部門的發(fā)展目標，企業(yè)對員工的期望是什么；為了實現(xiàn)企業(yè)對員工的期望，崗位要完成多少目標任務、工作要達到什么標準；完成了工作目標會怎樣，沒有完成工作目標又會怎樣？千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，讓員工知道，我們干的不是一個簡單工作，而是從事一份偉大的事業(yè)，明確自己工作崗位的責任、使命和愿景。

 

目標實施的溝通。管理者在分配績效指標任務時，還必須和員工就完成目標采取什么措施和手段、需要什么資源和條件進行溝通。例如，實現(xiàn)目標過程中，哪些是關鍵環(huán)節(jié)，工作重點是什么，會遇到什么矛盾和問題，應對的辦法是什么等等，要和員工進行溝通。又如，完成目標需要什么支持條件、需要什么資源，需要企業(yè)提供什么幫助，這也需要在目標溝通中確定，以便管理者提早做好相應準備。

 

2、績效輔導的溝通

 

管理者布置完任務后，并不是撒手不管，當甩手掌柜去了，還要向部屬的績效完成情況負責。以往績效管理，年終考核時才發(fā)現(xiàn)問題，事后“諸葛亮”，打“馬后炮”。

 

而績效輔導溝通不是把問題解決在事后，而是解決在執(zhí)行過程中。因此，管理者要通過報表、文件、檢查、匯報等方式，對員工工作績效目標執(zhí)行情況及時進行了解，跟蹤計劃進度，當部屬在目標完成過程中出現(xiàn)問題、困難和挫折時，主管應及時跟進，幫助部屬分析原因，找出解決問題的辦法，提供支援幫助。

 

績效輔導溝通，要求員工不僅要有好的績效也要有好的過程，對員工實施目標的手段進行監(jiān)督，防止員工以犧牲長遠利益追求短期利益，以犧牲整體利益追求局部利益，避免員工為實現(xiàn)績效目標不擇手段。違規(guī)辦壞事不行，違規(guī)辦好事也不行，對員工實現(xiàn)目標過程中執(zhí)行的制度、流程、機制進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

 

3、績效反饋溝通

 

搞完獎罰后，不是績效考核就結束了，而是要把績效考核的結果反饋給員工。讓員工知道自己做了什么？做得怎樣？為什么？后面怎么辦？和員工一起共同分析成功的原因和失敗的教訓。

 

對未完成目標的員工，要分析是外因還是內因所致。如果是外因，是因為客觀環(huán)境變化、天災人禍造成的，還是企業(yè)內部制度、流程、機制不合理造成的。如果是內因，是員工的知識能力不足、經驗不夠造成的，還是員工思想、態(tài)度欠缺造成的，要分清責任，找準病根，考核結果要讓員工心服口服。

 

對完成目標的員工，也要分析是如何完成目標的，是個人努力的結果還是外部環(huán)境有利。如果是個人努力的結果，要找到自己的優(yōu)勢和劣勢，不能滿足現(xiàn)狀，還要再接再厲，樹立更加宏偉的目標。如果是外部環(huán)境有利，如市場、政策、區(qū)域優(yōu)勢，就要分析這種優(yōu)勢是暫時的還是長久的，我們是否需要修改應對措施。

 

績效考核，既不能員工得病領導吃藥，也不能領導得病員工吃藥。

 

4、績效改進溝通

 

績效考核，既是一個過程的終點，又是下一個過程的起點，績效面談不僅要談過去，更重要的是還要談未來，做好績效改進溝通。

 

提出績效改進目標。學習要有榜樣，追趕要有目標。一年一小步，三年一大步，不讓每一個員工掉隊。

 

制定績效改進方案。完不成目標計劃，如果是員工知識能力不足的，就需要計劃 相應的學習 輔導；如果是經驗不足的，就需要計劃 鍛煉機會；如果是員工自身態(tài)度問題，就需要批評教育，必要時進行懲罰和辭退；如果是外部的問題，就需要完善制度、流程和機制。

 

檢查績效改進效果。檢查員工績效改進目標是否明確、績效改進措施是否落實、績效改進效果是否明顯。

 

 

績效面談是現(xiàn)代績效考核當中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)職業(yè)經理和下屬之間對于績效問題的溝通和確認。通過績效面談共同制定相應的績效改進計劃，以彌補績效的缺口，提高員工績效水平。通過績效面談，將企業(yè)的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導和放大機制，促進企業(yè)的持久發(fā)展。

 

績效面談應用心來溝通。

 

1、面談要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不含糊。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應具體、客觀，以事實為依據(jù)，不要回避問題，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，評估與反饋才是公平的、有效的。

 

2、面談是坐著而不是站著、說服而不是壓制、雙向而不是單向。面談是一種雙向的溝通，而不是命令式、一言談、粗暴的壓制人家講話，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。主管應盡量撇開自己的偏見，控制情緒。一是設身處地為下屬著想，讓下屬把話講完；二是不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵他講出問題所在；三是在其傾聽中保持積極回應，千萬不要急于反駁；四是先不急于下定論，務必聽清楚并準確理解員工反饋過來的所有信息；五是但光傾聽是不夠的，要注意適時發(fā)問，對員工好的建議應充分肯定。平等的、講道理的和雙向溝通的面談，才能贏得員工的信任。

 

3、面談是對事而非對人、考崗位而非考個人、談業(yè)績而非談人品。員工績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，盡量描述事實而不是妄加評價，績效面談首先應堅持“就事論事”、“對事不對人”的原則。以崗位勝任能力為核心的人力資源管理，績效考核是考核員工做事、考核員工業(yè)績、考核員工崗位，因此，績效面談要對事而不對人、談業(yè)績而不談人品。部屬工作中存在問題， 不能用“沒能力”、“真差勁”等語言進行人身攻擊；不能無限上綱，把員工工作問題上升到人品問題，攻擊員工的人格特征。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的，性格特點不應作為評估績效的依據(jù)，對于關鍵性的影響績效的性格特征必須從真正關心員工發(fā)展出發(fā)，但不應將它作為指責的焦點。

 

4、面談要鼓勵而非批評、解決問題而非加深矛盾、面對未來而非現(xiàn)在。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去?？己苏咴谕聦龠M行面談的時候，一方面存在對下屬的缺點放不下面子，不敢談或不好談，談出來的主要是優(yōu)點，不敢談缺點。另一方面則是借機教訓不聽話的員工，只談員工的問題，甚至無限夸大，以此懲罰來樹立領導者的權威。這兩種傾向都是錯誤的，對下屬在工作中表現(xiàn)出來的問題，不能回避，上司要抓住問題的要害，談清楚產生問題的原因，指出改進的方法。當員工犯了錯誤，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”。要盡量從績效不好的員工身上找到閃光點，如果員工做了一件好事則應及時表揚和激勵。在對員工績效進行評價和回顧后，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。要通過績效面談化消極因素為積極因素，團結一心朝前看，讓績效落后的員工也能看到未來的發(fā)展方向。

 

5、面談是信任而非敵意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，是發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程，溝通要想順利地進行，并最后達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。沒有信任、沒有尊重、沒有理解，就沒有交流，缺乏信任、尊重、理解的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，充滿冷漠、敵意。許多員工往往對面談采取排斥態(tài)度和抵觸情緒，而且許多員工在面談時害怕因吐露實情而遭到上級的報復和懲罰，不敢講真話，就是彼此之間沒有信任。“溝通”顧名思義，就是去“疏通”、“打通”、 “接通”，傾聽是一種雙向式溝通，而溝通就是一項傾聽的藝術。最高層次的傾聽是“同理心的傾聽”，是通過交流去了解別人的觀點、感受。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。績效溝通也應遵循80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，又80%的時間在發(fā)問，20％的時間才用來“指導”、“建議”、“幫助”。德魯克還認為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等）。一個微笑、一個握手、一個拍肩，也是一個很好的溝通。

 

 

員工較好完成績效目標任務，不僅是員工個人的事，也是管理者分內的工作。

 

幫助下屬改進業(yè)績應是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，更是一種責任。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。

 

——績效考核也是考管理者。管理者通過績效考核來了解員工的工作狀態(tài)以及企業(yè)內外部管理上存在的問題，為后期績效的改善提供方法性策略，考核的目的是為了及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。主管應從“考核者”轉變?yōu)椴繉俚?ldquo;幫助者”和“伙伴”。

 

——績效考核也是考企業(yè)。企業(yè)通過績效考核來了解企業(yè)的制度、流程和機制；了解企業(yè)的戰(zhàn)略、文化和核心價值觀；了解企業(yè)的產品、市場和客戶，考核能夠幫助企業(yè)反省不足，認識自己，因勢而變。

 

有文憑沒能力等于沒文憑，有能力不干事等于沒能力，干了事沒干好等于沒干，干好了不總結經驗業(yè)績就不能變成能力，有經驗不大家分享個人成功不等于組織成功。因此，績效考核的過程，是將員工工作業(yè)績轉變?yōu)楣ぷ髂芰Φ倪^程，是將員工個人成功轉變?yōu)榻M織成功的過程。

 

管理者應對員工的成長負責，盡量不讓每一個員工掉隊。