許多企業(yè)中， 績效 管理 是衡量部門、員工業(yè)績的首選方法，這一制度也確實(shí)有其獨(dú)到的先進(jìn)性，但也有很多企業(yè)的績效管理并不全面，管理的關(guān)鍵指標(biāo)被割裂開來，就如同重考核而輕管理一樣，太過看重量化，而忽視了量化之外其他的要素。

許多管理者，凡提績效必看量化，他們認(rèn)為，只有把所有工作都分解到可以用數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，其績效管理制度才算完善；而只有這種完全被量化了的工作才是可以被考核的，否則，績效管理就無從談起。

因此這些企業(yè)也在追求績效考核量化上下苦功夫，他們往往把更重要的管理與溝通工作擱置在一邊，而耗費(fèi)大量時間精力對工作崗位進(jìn)行研究設(shè)計(jì)，或耗巨資請管理公司幫忙，而忽視了量化考核之余的管理過程。

追求量化的績效管理確實(shí)有一定好處，它可以為管理者節(jié)省時間和精力，對員工和部門工作的業(yè)績一目了然，但過于追求量化，同樣會走入績效管理的誤區(qū)。

首先，并不是所有的工作都可以被量化，如果過于追求量化管理的話，將會使績效管理難以得到有效的推行。

管理者需要明白，將工作進(jìn)行量化，只是為了方便進(jìn)行績效考核。它只是績效考核的一個關(guān)注點(diǎn)，雖然重要，但并非構(gòu)成績效管理的全部內(nèi)容。畢竟，有很多工作的確是無法量化的。

再次，無法量化并不代表不能考核。其實(shí)可將不能量化的工作做到細(xì)化，也可以通過“數(shù)量、時間、成本、質(zhì)量”四個緯度進(jìn)行轉(zhuǎn)化，或者通過流程化來分段考核。

管理者在實(shí)行績效管理的開始，已經(jīng)和員工就績效目標(biāo)有了約定。因此，對于這些不方便量化的工作，可以為員工建立績效檔案，分時間分階段記錄他們的績效表現(xiàn)，那么，在之后的考核中有了依據(jù)，做出的績效評價是基于事實(shí)而不是主觀判斷，保證績效考核的結(jié)果公平公正。而這種分時間分階段的記錄方式，也方便對員工的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行管理，隨時與員工保持密切的聯(lián)系，隨時對員工進(jìn)行反饋，幫助員工改進(jìn)績效狀況。

最重要的一點(diǎn)是，績效管理的最終目的不是考核員工，而是幫助企業(yè)養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實(shí)。因此，管理者不能只抱著量化考核不放，而忽視了績效管理中的溝通、輔導(dǎo)等更加重要的方面。

績效管理實(shí)施的最好方式是目標(biāo)導(dǎo)向，即采用“目標(biāo)+溝通”的管理模式，而不是任務(wù)導(dǎo)向。它要求以目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿于整個績效管理的過程中，從目標(biāo)的設(shè)立、執(zhí)行、調(diào)整到考核、再調(diào)整的整個過程進(jìn)行全過程的控制。

因此，建議管理者將目光修正過來，將績效管理的重心放在考核之外的溝通和過程管理上。

對管理者來說，加強(qiáng)溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進(jìn)不足。通過溝通，管理者能夠與員工達(dá)成合作，形成績效伙伴關(guān)系，這會使管理者的工作更加輕松，員工的績效也會大幅度提高，績效管理就變成了一件很簡單的事情。

績效溝通主要體現(xiàn)在四個方面：目標(biāo)制定溝通、績效實(shí)施溝通、績效反饋溝通、績效改進(jìn)溝通。在目標(biāo)制定階段，管理者要清楚了解到績效目標(biāo)本身、績效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持。在目標(biāo)執(zhí)行階段，管理者要對員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行溝通，對員工遇到的問題進(jìn)行溝通，和就目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段進(jìn)行溝通。在績效反饋階段，管理者需要了解到員工完成結(jié)果的原因分析，并就下一階段目標(biāo)進(jìn)行交流。在改進(jìn)階段，則側(cè)重于對員工的工作改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)。這四個階段的溝通是循序漸進(jìn)，缺一不可的。這樣，員工、主管和企業(yè)才會實(shí)現(xiàn)共贏。