時代的發(fā)展要求學(xué)習(xí) 管理者必須去關(guān)注組織的 績效 ，并在這一原則的指導(dǎo)下去發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)計方法、最終達成績效目標(biāo)。
　　
“工欲善其事，必先利其器”。我們將這一步驟命名為“探索發(fā)現(xiàn)”，該步驟又有四個細化的工作步驟：明確事實、設(shè)定目標(biāo)、界定問題、尋找要因。
　　
一、 明確事實
　　
當(dāng)績效改進咨詢顧問和 銷售 部門的管理者進行交流，尋求他們需要改進的目標(biāo)時，他們會傾訴這樣的問題：“馬上要推出一項新的產(chǎn)品，我們非常迫切地希望自己的渠道商和銷售人員快速有效地銷售這款產(chǎn)品，并實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。”所以，他們也非常希望企業(yè)的學(xué)習(xí) 部門能夠提供相應(yīng)的幫助。
　　
同樣，當(dāng)績效改進咨詢顧問與學(xué)習(xí) 部門的管理者進行交流時，學(xué)習(xí) 管理者認(rèn)為，員工的能力需要進一步的提升，學(xué)習(xí) 方案的設(shè)計需要進一步地加強系統(tǒng)性，需要將市場上更優(yōu)秀的課程或?qū)W習(xí) 項目推薦給企業(yè)員工。
　　
通過這樣的對話不難發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門需要得到的學(xué)習(xí) 和學(xué)習(xí) 部門所提供的學(xué)習(xí) 之間存在著不小的鴻溝，每個部門雖然都很努力，但是從企業(yè)的整體來看，各部門并沒有在統(tǒng)一的方向上以統(tǒng)一的方法進行發(fā)力。
　　
類似的案例在企業(yè)中不勝枚舉。這導(dǎo)致的最終結(jié)果就是，學(xué)習(xí) 部門做了大量工作，但是得不到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，學(xué)習(xí) 被很多員工當(dāng)成了一種負(fù)擔(dān)。部門間要么在一團和氣中逐漸疏遠，要么在互相爭吵中損耗內(nèi)力。
　　
揭開這些案例的表象，能夠發(fā)現(xiàn)一個本質(zhì)的問題，那就是各部門之間的目標(biāo)是割裂的，沒有統(tǒng)一到改進績效的這個原則上來。學(xué)習(xí) 部門追求的是學(xué)習(xí) 課程、學(xué)習(xí) 管理的質(zhì)量如何提高;業(yè)務(wù)部門追求的如何通過學(xué)習(xí) 讓銷售人員售出更多的產(chǎn)品或服務(wù)。部門間沒有在統(tǒng)一的認(rèn)知平臺上進行對話，自然會產(chǎn)生話不投機、南轅北轍的情形。由此，企業(yè)在設(shè)計學(xué)習(xí) 方案時，必須先明確企業(yè)自身當(dāng)前所處的績效現(xiàn)狀。沒有績效現(xiàn)狀作基礎(chǔ)，后面的工作都無從談起。
　　
企業(yè)的發(fā)展是一個螺旋式上升的過程，此過程會伴隨著眾多事件的發(fā)生。當(dāng)企業(yè)需要對某些績效目標(biāo)進行改進時，首先要做的工作就是必須要清晰地描述現(xiàn)狀。這個工作看似簡單，但要將它完整準(zhǔn)確地表達出來，并非易事。因為人們描述事實時，往往受自己的職責(zé)、視野、情緒的影響，而不能準(zhǔn)確地描述現(xiàn)狀。企業(yè)績效現(xiàn)狀的描述，要求我們排除個人情緒的干擾，用事實、數(shù)字、圖表等方式對績效現(xiàn)狀進行展示。像曾風(fēng)靡全球的管理思維著作《六頂思考帽》中所說的那樣——用“白帽子”思維進行描述。
　　
所以，在明確事實的過程中，各部門之間必須達成一致，要對企業(yè)的績效事實做全面地呈現(xiàn)，避免出現(xiàn)一葉障目、盲人摸象的情況。
　　
二、設(shè)定目標(biāo)
　　
有了為企業(yè)各部門所接受的績效現(xiàn)狀，接下來的工作就是要對企業(yè)的績效目標(biāo)進行設(shè)定。企業(yè)面對的績效目標(biāo)一般包括兩類：
　　
一類是“需要改變”的問題目標(biāo)，即現(xiàn)實出現(xiàn)了不正常的情況，需要績效改進顧問想辦法來改變它。例如，企業(yè)的客戶在快速的流失，該如何立即改變這一現(xiàn)狀。
　　
另一類是“需要實現(xiàn)”的問題目標(biāo)，此時績效改進顧問要面對的不是某個需要解決的問題，而是設(shè)定一個需要達到的目標(biāo)。例如我們下一季度的銷售目標(biāo)是什么。
　　
無論是哪種類型的績效問題，都需要企業(yè)的績效改進顧問對于未來的預(yù)期有一個清晰的判斷。只有預(yù)期是清晰的，才能夠為后面的工作奠定充足的基礎(chǔ)。界定績效目標(biāo)，需要在目標(biāo)的具體化、可實現(xiàn)性、時間限制、責(zé)任人等方面做出界定，也即是要應(yīng)用SMART原則來描述出績效目標(biāo)。
　　
如同上文提到的案例，績效改進目標(biāo)是設(shè)定為員工銷售能力的提高呢，還是設(shè)定為收入的增長率呢?目標(biāo)的不同直接影響到對績效問題的確認(rèn)以及后續(xù)行動方案的實施，因此這一步驟務(wù)必做到準(zhǔn)確清晰。
　　
三、 尋找差距界定問題
　　
完成了對現(xiàn)狀的描述和對績效目標(biāo)的界定，就可以發(fā)現(xiàn)兩者間存在的差距。如果這個差距足夠引起關(guān)注并需要加以解決，就構(gòu)成了需要解決的績效問題。對于績效問題的描述也需要應(yīng)用SMART原則來進行描述。
　　
再如上面提到的案例，該企業(yè)所面對的績效問題不是如何增加學(xué)習(xí) 的次數(shù)，不是如何提高課程的滿意度，而是如何達成銷售部門的績效目標(biāo)，如何依托學(xué)習(xí) 提升銷售人員的銷售技能進而提高銷售業(yè)績。
　　
但有些時候，一個績效問題往往由眾多因素相互交織在一起，不容易表達清楚，同時如果績效問題被界定得太廣，也會增加問題解決的難度。在這種情況下，則需要對這個復(fù)雜的問題進行再分解，將其分解成相互獨立的問題，并確定最亟需被解決的問題。在這一過程中，績效問題優(yōu)選矩陣是一個很有效的應(yīng)用工具。
　　
四、分析問題產(chǎn)生的原因
　　
基于已確認(rèn)的績效問題，常見的做法是尋找解決問題的方案。但是依據(jù)績效技術(shù)羅盤的方法，接下來要對問題背后的原因進行分析，從中找到關(guān)鍵要素。西方有著名的“蝴蝶效應(yīng)”，東方也有“颶風(fēng)起于青萍之末”的古語，這些都說明問題往往只是一些表象或結(jié)果。只有真正找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的核心原因，才能夠有助于最優(yōu)地解決績效問題，做到事半功倍;反之，如果抓不到核心原因，后續(xù)的解決方案就往往會出現(xiàn)淺嘗輒止、以偏帶全、張冠李戴的情況。
　　
如前面提到的企業(yè)案例，學(xué)習(xí) 管理者最初認(rèn)為銷售部門績效不高的原因是因為銷售人員的能力不夠。因此，就組織一次銷售技巧與銷售能力提升的課程，但是學(xué)習(xí) 過后對新產(chǎn)品的銷售績效幫助并不明顯。后來發(fā)現(xiàn)，新推產(chǎn)品的收入增長率不高，是因為銷售人員對如何銷售這款產(chǎn)品的方法不知道。他們以前的掌握的銷售技巧對其它產(chǎn)品是有效的，但對于這款產(chǎn)品是無效的。
　　
經(jīng)過這樣的分析，學(xué)習(xí) 部門確定要開發(fā)一門針對本款產(chǎn)品的銷售技巧課程。這就找出了核心要因，采取了新的學(xué)習(xí) 方法，終于帶來銷售業(yè)績的大幅提升，這樣的行動也得到了銷售部門的高度認(rèn)可。
　　
問題要因分析，需要績效改進顧問圍繞組織、流程、人員三個關(guān)鍵方面進行展開，尋找關(guān)鍵因素。在這樣的過程中，頭腦風(fēng)暴、魚骨圖、MECE原則、why-why圖等分析工具將會起到很好的幫助效果。
　　
好的開始是成功的一半。我們已經(jīng)對績效技術(shù)中的第一步驟——探索發(fā)現(xiàn)進行了闡述，并詳述了每一個細化的操作步驟與應(yīng)用工具。