那么中小企業(yè)到底該如何進行績效考核？如何才能形成績效的良性考核循環(huán)？真正提升員工和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呢？筆者結合多年績效實踐運作以及多家大中型企業(yè)管理顧問經(jīng)驗來看。

對于中小企業(yè)績效通病總結如下：

1、追求時髦。當前各種管理理論盛行，各大學的專家、學者，企業(yè)中半路出家的培訓講師，要么拿國外前沿流行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關鍵業(yè)績指標）考核法等；企業(yè)的HR大多對績效管理缺乏專業(yè)訓練，更有不少HR連基本的績效常識都欠缺，然后加上企業(yè)的老總在各類總裁研修班培訓課上聽的如醉如癡，覺得確實很好?；氐狡髽I(yè)不經(jīng)專業(yè)評估，系統(tǒng)思考，腦子一發(fā)熱就風風火火開始搞績效考核，更有甚者直接花大量金錢請所謂的專家設計好一套拿回去就實行，最后往往大部分因為水土不服，考核不了了之。

2、追求一步到位。患有此類病癥的企業(yè)往往帶有強烈的完美主意傾向，認為要考核就要考的全面，因此設置考核指標時圍繞定量指標、定性指標整了一大堆指標出來，考核一個崗位整了十多個甚至二十多個指標，數(shù)據(jù)提供包括了財務部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標的考核內(nèi)容，各部門要花費多少時間！要浪費多少精力！而且信息的提供的真實性、準確性還值得懷疑。結果到考核時因為數(shù)據(jù)收集不上來或不全，草草收場。

3、評價方法過于復雜現(xiàn)在在管理界有一種的現(xiàn)象，就是將簡單的問題復雜化，對績效考核也是如此。對中小企業(yè)考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個層面的人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平（平均主義）。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了！

4、管理者不知如何設定考核指標、評分方法很多時候考核體系設計以后，由于大部分的管理者缺乏績效管理經(jīng)驗也沒有經(jīng)過系統(tǒng)性的學習如何做績效管理，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標過于追求量化；要么過多行為指標考核，評分時評價標準模糊，最后考的雞飛狗跳，甚至淪為一些管理者籠絡員工的工具，搞得公司內(nèi)部反而不團結。

筆者給出三點建議：

A、定績效指標時：能量化的指標一定量化，不能量化的指標卻又影響關鍵業(yè)績的指標一定要細化；

B、定評價方法時：切不可評分，而必須采取計分的方式；

C、績效溝通時：明確的告知被考核者“你的績效得分是計算出來的，而不是評估出來的”

5、用績效考核代替日常管理（過分依賴）

員工的考核指標下達后，很大一部分管理者認為既然都有考核，那么員工自然會按照考核的內(nèi)容要求自覺努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導、監(jiān)督。然后到考核時才發(fā)現(xiàn)員工這項工作沒做到位，那項任務沒完成，最后考核時只好手下留情，分數(shù)馬虎打一下過得去就了事。