績效 管理 就是經(jīng)理和員工就績效目標的設定及實現(xiàn)所進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理和員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續(xù)不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實，績效考評才不會流于形式。

    我們現(xiàn)在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在 人力資源 部和直線經(jīng)理之間的流轉，至于自己是怎樣被評價的，評價的結果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒有促使直線經(jīng)理對員工進行績效反饋，這也給了直線經(jīng)理一個任意考評的借口，反正也沒人追究， 企業(yè)管理 層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務就了事，這樣做能不流于形式?

    “走形式”的危害

    這里引用一個案例，看看績效考評流于形式的危害。

    B公司的一個被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何之努力，表現(xiàn)如何之優(yōu)秀，而企業(yè)如何之無情，自己被辭退又如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業(yè)做了調(diào)查。

    但調(diào)查結果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。

    看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業(yè)沒有績效管理體系嗎?這個企業(yè)的績效管理做得完善嗎?經(jīng)理們做得稱職嗎?為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛?這能避免嗎?

    帶著這一系列的問題，我們再來探討績效考評的問題。

    顯然，這個企業(yè)是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

    在通用，如果一個經(jīng)理的下屬考核成績?nèi)繛閮?yōu)秀，這個經(jīng)理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結果不是考核體系的問題，那這個經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用需要的是能幫助員工提高績效有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。

    所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價顯然是不稱職的。

    之所以到最后辭退會演變成勞資糾紛，也是因為經(jīng)理們沒有能夠正確評價員工而導致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。

    糾紛是不是能夠避免?我們說這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認識，對經(jīng)理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。

關于這個問題的解決，韋爾奇(honestcruelty)的“誠實的殘忍”值得借鑒。在通用，如果一個員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時告知，通用將再給他幾次機會，并被告知如何改進才是受歡迎的，如果還不能做到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，即所謂的“誠實的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業(yè)做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過的機會，而且企業(yè)不樣閑人、庸人。

    上述案例給了我們警醒，不能再讓績效考評流于形式了!

    摘掉“認認真真走形式”這頂帽子!

    那么，怎么才能很好地解決這個難題，怎么才能避免績效考評流于形式，摘掉這頂不雅的帽子?

    構建一套完善的績效管理體系應是當務之急。

    為此，績效管理必須從以下幾個方面著手：

    一、理論學習階段

    畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒有完全弄清楚其真實內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。

    另外，作為一個重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務的經(jīng)理也應該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管理企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個人的單打獨斗。

    二、 內(nèi)部學習 階段

    在理論學習結束之后，企業(yè)應該督促各業(yè)務經(jīng)理對自己的部屬員工進行宣貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實施才會更順利。

    三、職位分析階段

    職位分析是績效管理實施的基礎。

    職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。

    所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。

    四、流程設計階段

    通常，一個有效的績效管理流程應該包括一下幾個部分：

    1、設定績效目標

    目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以，在一開始，經(jīng)理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備。

2、業(yè)績輔導

    目標設定之后，經(jīng)理的職責就更加地明確：輔導。經(jīng)理應在員工實現(xiàn)目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標的實現(xiàn)而工作。

    3、記錄員工的業(yè)績檔案

    沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當中，經(jīng)理和員工對績效考評的結果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結果和經(jīng)理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。

    為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以后的績效考評準備更加充足的材料。

    4、績效考評

    績效考評是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，并改進問題，使績效考評成為經(jīng)理和員工共同的機會。

    5、績效管理體系的診斷和提高

    沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之后，企業(yè)應組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系在下一個循環(huán)當中發(fā)揮更大作用。

    五、角色定位階段

    流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。通常，一個企業(yè)有四個層面的角色：

    1、企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP.企業(yè)老總當然是全面負責，業(yè)界給老總的定位是支持和推動。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動上對績效管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發(fā)展。

    2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重擔都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這不太現(xiàn)實。

    作為HR經(jīng)理，他的角色定位應該是咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業(yè)績效管理體系的建設提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。

    3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執(zhí)行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人。

    4、員工：員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。

    六、實施階段

    結合前階段的工作和績效管理的流程，根據(jù)責任分工，企業(yè)可以有計劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理循環(huán)，在實踐中檢驗流程的科學性。

    七、績效管理體系的診斷與提高階段

2、業(yè)績輔導

    目標設定之后，經(jīng)理的職責就更加地明確：輔導。經(jīng)理應在員工實現(xiàn)目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標的實現(xiàn)而工作。

    3、記錄員工的業(yè)績檔案

    沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當中，經(jīng)理和員工對績效考評的結果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結果和經(jīng)理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。

    為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以后的績效考評準備更加充足的材料。

    4、績效考評

    績效考評是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，并改進問題，使績效考評成為經(jīng)理和員工共同的機會。

    5、績效管理體系的診斷和提高

    沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之后，企業(yè)應組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系在下一個循環(huán)當中發(fā)揮更大作用。

    五、角色定位階段

    流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。通常，一個企業(yè)有四個層面的角色：

    1、企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP.企業(yè)老總當然是全面負責，業(yè)界給老總的定位是支持和推動。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動上對績效管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發(fā)展。

    2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重擔都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這不太現(xiàn)實。

    作為HR經(jīng)理，他的角色定位應該是咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業(yè)績效管理體系的建設提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。

    3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執(zhí)行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人。

    4、員工：員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。

    六、實施階段

    結合前階段的工作和績效管理的流程，根據(jù)責任分工，企業(yè)可以有計劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理循環(huán)，在實踐中檢驗流程的科學性。

    七、績效管理體系的診斷與提高階段