文/深遠顧問機構董事長 杜建君

面對突如其來的全球金融風暴沖擊，中國經(jīng)濟正處于重要的調整期，在國家拉動內需、不少行業(yè)生產(chǎn)過剩和消費者更趨理性等市場不確定因素的作用下，如何通過渠道變革來打造營銷競爭力，已成為很多企業(yè)關心的熱點。

渠道連鎖的恩怨情仇

近幾年城市業(yè)態(tài)的變化最為劇烈，尤其是家電連鎖KA(即Key Account, “重要客戶”,對于企業(yè)來說KA賣場就是營業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ热矫婢泻艽髢?yōu)勢的大終端)等迅速崛起后，企業(yè)依靠較為傳統(tǒng)的代理模式很難適應這種變化，沖突不斷。我接觸過的企業(yè)對KA是“老虎”還是“馬”的問題一吵就是幾年，但稱“馬”者，即使被“野馬”撂到地上多次，馴“馬”決心也矢志不渝，如今已充分掌握了“馬”的脾性，發(fā)揮了“馬”的速度，實現(xiàn)了城市市場的品牌優(yōu)勢地位；而畏“虎”者，既沒有武松打虎的勇氣，又懼于“虎”的威猛，既不能與 “虎”共舞，又不能對“虎”敬而遠之，與KA合作半推半就、猶猶豫豫，結果在市場競爭上是“陪太子讀書”，在業(yè)務上是“賠了夫人又折兵”。

2005年，我與一家企業(yè)總裁從歐洲回到北京，這家企業(yè)最大的代理商心急火燎地趕到了酒店。

由于與國美的合作存在一定矛盾，盡管時差還沒有調整過來，大家還是吃著方便面掌燈夜戰(zhàn)，一起出謀劃策，設計N多個“上中下策”和籌碼，以應對國美苛刻的要求。

我看在眼里，急在心里。因為，即使在你所處的市場有多么大的成功和強勢，一個中小企業(yè)的代理商與國美之間的對話，是一場實力不對等的談判，更重要的，這不僅僅是一次業(yè)務政策的談判，而且是雙方市場游戲規(guī)則的關鍵之爭，很顯然，國美的崛起和在城市市場連鎖門店形成的優(yōu)勢，使得它已成為雙方合作的規(guī)則制定者，在當時，這是不可能成功的談判。事實上，面對國美，自己要么有勇氣主動馴“馬”，要么對“虎 ”退避三舍。后來的結果不言自明，可謂是“笑著進去，哭著出來”。

這一場景，在我的腦海里定格了好幾年，我經(jīng)常想，當一種渠道模式(商業(yè)模式)作為新生事物出現(xiàn)并成為趨勢時，渠道的變革就應該主動應對，順勢而為，古人講要“順其實勢而利導之”。在品牌集中度很低的行業(yè)和產(chǎn)大于銷的大格局下，你和你的競爭對手遇到的都是同樣的問題和困難，但唯一的不同是你有沒有理性的趨勢判斷和清晰的戰(zhàn)略思路，還有心態(tài)和思維模式的突破。

從另一方面講，風水也會輪流轉。一個流通服務企業(yè)，即使在今天掌握了話語權和游戲規(guī)則的制定權，也并不意味著這種霸權會一勞永逸，因為，真正游戲規(guī)則的制定者是廣大的消費者——水能載舟亦能覆舟。粗放的擴張帶來的是短期業(yè)績高增長和資本市場的泡沫繁華，但沒有過硬的管理與和諧雙贏的商道，就不可能持續(xù)經(jīng)營，當你的渠道價值衰減時，那些敢怒不敢言的合作者就會將你棄如敝屣。

渠道下沉直指縣域市場

所有的營銷人士都不能忽略一件已經(jīng)和將要發(fā)生的事，那就是農(nóng)村潤物細無聲的市場化運動。

面對有2000多個縣城，5萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和8億人口的消費市場，這是中國企業(yè)的一次大機遇。

但最讓人困惑的是渠道建設和管理問題。

2002年歲末，我和一家家電企業(yè)的負責人到湖南桃源縣看市場。當我們走進一家位于小鎮(zhèn)上的家電專賣店時，店堂里黑乎乎的，店老板的母親慌慌張張把專柜燈箱打開；但大家還沒有走出店門時，老太太已經(jīng)把燈關上了。

面對這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)生意伙伴，真是沒有太多良策應對。不過到了縣城，讓人們眼前一亮心中豁然的是，一個不大的縣城順街道坐擁四家家電大賣場，面積都超過了2000平方米以上，鑼鼓喧天，喇叭高唱，店頭字大威猛，店內吊旗飄飄，燈光明亮，真正一處家電“大觀園”的場景。

中國農(nóng)村市場渠道業(yè)態(tài)的現(xiàn)狀，真是城鄉(xiāng)兩重天??！所以，老板和營銷經(jīng)理們不能單單坐在會議室和五星級酒店里去高談闊論營銷戰(zhàn)略和渠道變革問題，到了現(xiàn)場，才能知道真實的情況。

這段時間家電和汽車下鄉(xiāng)活動如火如荼，其他行業(yè)也不甘寂寞。最近與深圳一家做農(nóng)藥的企業(yè)高層交流時，感受到了“農(nóng)村天地大有作為”的魅力。這家公司是農(nóng)資市場中的一匹黑馬，在業(yè)內名列第一，目前保持著50%的增長速度，但即使這樣，市場占有率也不過5%，他們需要廣覆蓋、深滲透的營銷網(wǎng)絡和上萬人的業(yè)務大軍，但他們最大的困惑是渠道能力太弱，觀念落伍，很難適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，怎么辦？顯然，面對廣闊的農(nóng)村市場，如何修建水泥渠？如何精耕細作？在下沉的過程中，如何解決好價值鏈的分配？如何解決好效率問題？如何解決好員工營銷專業(yè)化問題？

這都需要從變革中去找到答案。

渠道信息化

今日，企業(yè)實施信息化工程已是必修的基本功課了。但是，盡管很多企業(yè)在信息化建設方面一擲千金，但讓人吃驚的是，渠道商的信息化工作卻是嚴重的“燈下黑”。企業(yè)每年不惜血本舉辦多次經(jīng)銷商會議而吃喝玩樂，為刺激提貨，不惜靠高返利壓任務，結果是適得其反，欲速則不達。

而解決經(jīng)銷商運營能力的信息化建設工作，卻是嚴重不足，甚至是放任自流，這大大制約了渠道能力的成長，也大大阻礙了企業(yè)市場營銷工作的健康發(fā)展。

我了解到一家知名家電企業(yè)，經(jīng)銷商體系建設在這一行業(yè)可謂獨執(zhí)牛耳，一部分快速發(fā)展的經(jīng)銷商已經(jīng)意識到了運營管理的瓶頸，在沒有廠家參與的情況下，個別經(jīng)銷商花費幾十萬元進行信息化的建設。但更多的經(jīng)銷商僅僅還停留在啟蒙階段，由于他們的信息化水平嚴重滯后，大大降低了資金周轉速度，造成庫存加大，這直接影響了企業(yè)新品的推廣效率和效果。

在年初，我們曾針對某家電企業(yè)進行經(jīng)銷商信息化建設程度的問卷調查和抽查走訪，發(fā)現(xiàn)渠道信息化建設水平參差不齊，嚴重落后于企業(yè)的能力要求，即使有了這方面的投入，各個經(jīng)銷商的軟件五花八門，與廠家的信息系統(tǒng)毫無鏈接和數(shù)據(jù)共享，可以說是各個不相連的信息孤島，而占有更多數(shù)量的二級商就更難以想象信息化了。

由于金融危機的影響，中國市場在許多不確定因素作用下，還會有兩三年的震蕩期，競爭的加劇更考驗企業(yè)管理的內功，過去大多數(shù)企業(yè)一直忽視經(jīng)銷商的信息化建設，現(xiàn)在渠道商作為品牌價值鏈的關鍵一環(huán)，廠家除了有義務保證雙方的合作共贏外，更要考慮對經(jīng)銷商的“授人以漁”，實施流程再造、信息化建設、信息反饋和數(shù)據(jù)共享等，這已成為企業(yè)渠道體系核心競爭能力的關鍵舉措。

渠道再造

渠道再造，不是一個嘩眾取寵的時髦名詞，而是當下面對內需市場更加劇烈競爭的必然課題，也是企業(yè)營銷戰(zhàn)略變革的核心環(huán)節(jié)。

在中國二元市場的大格局下，企業(yè)不斷面臨城市市場的渠道扁平化和多業(yè)態(tài)變化的挑戰(zhàn)，也面臨縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場渠道如何下沉和高覆蓋的挑戰(zhàn)，還面臨互聯(lián)網(wǎng)等新技術催生的零渠道模式與傳統(tǒng)渠道共生的問題。譬如美的集團、戴爾電腦的渠道變革，更多是從廠商結構上進行調整和新終端建設的嘗試，是脫胎換骨的再造；而聯(lián)想電腦和 華帝股份由于長期堅持廠商一體化攜手發(fā)展的優(yōu)良傳統(tǒng)，在堅守核心利益共同體價值觀的基礎上，更強調從內涵上提高渠道的競爭力。

面對中國多元復雜的市場環(huán)境和快速增長的經(jīng)濟走勢，要想求生存，謀發(fā)展，盡管企業(yè)的“木桶”各個板子都要加長，但讓企業(yè)經(jīng)營者最撓頭而費思量的恐怕是渠道這塊板子了。

在有些場合，我常常會用自己發(fā)明的 “長勺理論”和學院的“木桶理論”進行幽默對比，我認為，“一把有特色的勺子，比一個普通的碗更有價值”，在中國做營銷，好的渠道體系又何嘗不是企業(yè)伸向市場的一把“長勺”(也可以說是一個延長了木板的木桶)，有了這把好“勺子”，何愁撈不到鍋底的肉和嘗到遠處的美味呢？