被餓死的“藝術(shù)家”

　　強生與豐田都曾是各自領(lǐng)域的佼佼者，并以嚴格的質(zhì)量控制著稱，而問題又恰恰出在質(zhì)量上，就連直接原因也極為相似——因過度削減成本導(dǎo)致質(zhì)量失控。

　　這是一個看似荒誕的結(jié)論。不少公司辯稱，包括強生和豐田，控制成本與保持質(zhì)量之間并不相悖，但現(xiàn)實所呈現(xiàn)出來的確實是不可協(xié)調(diào)的沖突。奧地利作家卡夫卡在《饑餓藝術(shù)家》一文里描寫了一位因進行超極限饑餓藝術(shù)表演最終被餓死的藝術(shù)家的故事。我們不妨這樣理解：對于企業(yè)，成本是食物，質(zhì)量是體質(zhì)，企業(yè)的“節(jié)食”行為在一定的度之下是藝術(shù)，而超過這個度，就會變成犧牲。

　　2002年之后，強生公司的業(yè)績呈不妙的下滑之勢，2009年甚至出現(xiàn)了負增長。為此，強生采取削減成本和并購兩大措施以扭轉(zhuǎn)不利局面。不幸的是，這兩個原本極正常的企業(yè)行為，對強生來說卻成為質(zhì)量控制不利的毒藥。

　　在召回事件中，強生旗下生產(chǎn)非處方藥的麥克尼爾消費者醫(yī)療護理公司是重災(zāi)區(qū)。2006年底，強生以166億美元收購輝瑞公司消費者健康保障事業(yè)部，并與麥克尼爾進行整合。為進一步提高麥克尼爾的利潤率，強生設(shè)定了高得有些離譜的成本削減目標——25%—30%。該公司一位前高管表示，這個目標簡直是“難以置信，聞所未聞”。部分曾在麥克尼爾公司任職的前員工也表示，因為強生消費者產(chǎn)品事業(yè)部的高管沒有制藥行業(yè)經(jīng)驗，因此提出了一些極不合理的運營成本削減措施。結(jié)果，雖然麥克尼爾的利潤率在合并之后提高了5%左右，其原本就不太強的質(zhì)量控制遭到了進一步弱化。

　　作為削減成本的常規(guī)舉措之一，強生公司大幅裁員，麥克尼爾受到明顯沖擊。在生產(chǎn)部門，由于員工大幅減少，設(shè)備預(yù)算也明顯縮水，導(dǎo)致生產(chǎn)故障和失誤不斷增多。質(zhì)量檢測部門的員工雖未被大量解雇，但有經(jīng)驗的員工卻不斷被一些幾乎完全沒有制藥行業(yè)經(jīng)驗的新手取代。以前在分析實驗室工作的幾乎都是全職科學(xué)家，而到2008年，約一半已變成成本更低的合同員工。結(jié)果自然是災(zāi)難性的。從2009年9月開始，麥克尼爾就不得不頻頻進行產(chǎn)品召回。長期以來因質(zhì)量而享有盛譽的強生公司，其臉上被抹上了濃濃的黑墨。

　　豐田的問題與強生不乏相似之處。一些管理學(xué)者認為，在豐田暴露出的質(zhì)量問題中有一方面原因就是過度削減成本。彼得·德魯克曾說：“業(yè)績與商業(yè)道德應(yīng)該是業(yè)務(wù)經(jīng)營管理僅有的兩大界線，在這之間，應(yīng)該有無限大的自由度和多樣性。”企業(yè)是逐利組織，因利而存，根據(jù)“利潤=收入-成本”的基本公式，只有實現(xiàn)營業(yè)收入的最大化與成本的最小化才能獲得最大化的利潤。因此，控制成本以提高利潤本無厚非。然而，過則偏。在實現(xiàn)業(yè)績目標過程中，成本殺手型企業(yè)也許需要以更加中庸的眼光來考察企業(yè)的成本構(gòu)成，作為判斷成本削減極限的準繩，并在削減之前更為理性的確定哪些是可削成本，哪些是必要成本，避免殺雞取卵。

　　特別是，在削減成本過程中，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注其對維持企業(yè)健康運作的消極影響。對于那些處在困境中迫切需要恢復(fù)贏利的企業(yè)，還應(yīng)建立完善的削減成本后果報告機制。正如強生公司所展示的，當削減成本成為公司壓倒性思想甚至左右整個公司的“意識形態(tài)”時，公司可能會落入更大的陷阱之中。

　　卡夫卡筆下那位藝術(shù)家臨死前的話很值得玩味：“因為我只能挨餓，沒有別的辦法。因為我找不到適合自己口味的食物。假如我找到這樣的食物，請相信，我不會這樣驚動視聽，并像你和大家一樣，吃得飽飽的。”對于企業(yè)而言，饑餓療法的底線是不會因此而死掉，而究竟如何掌握，則是一個藝術(shù)問題。

　　“好管理”的壞結(jié)果

　　有些企業(yè)不存在明顯的成本控制之憂，但往往會在如何保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與抓住新機會之間左右為難，這樣的例子俯拾皆是，其中不乏曾在市場中呼風(fēng)喚雨的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　2004年，諾基亞研發(fā)人員向公司高層展示了一種新手機模型。這種手機能上網(wǎng)，屏幕大，使用觸摸屏操作。研發(fā)人員相信，在未來快速增長的智能手機市場，這款手機將會成為大贏家。然而，公司高層經(jīng)過評估后卻認為，失敗的風(fēng)險無法抵消其投入，因此沒有批準。3年后，蘋果公司的iPhone在一片不看好中推出，其性能恰好是諾基亞管理層決定不采取的。結(jié)果已經(jīng)了然。在美國智能手機市場，諾基亞的份額由2002年3月的35%下滑到2010年4月的8%。諾基亞CEO康培凱不得不在黯然神傷中離去。

　　馬克·吐溫說：“我往往是在機會離去時，才明白這是機會。”歷史不會重演，但似曾相識的悲劇卻總會不斷重現(xiàn)?？逻_曾希望在穩(wěn)住膠片業(yè)務(wù)的同時開拓數(shù)碼業(yè)務(wù)，卻在左顧右盼中錯失了最佳時機。

　　有管理學(xué)者提出這樣的觀點——導(dǎo)致諸多企業(yè)與重大新機會失之交臂的不是由于壞管理，而恰恰是由于“好管理”，他們嚴格的評估新產(chǎn)品研發(fā)，在新投資的成本與潛收益之間進行謹慎權(quán)衡。表面看，它們是企圖在用一手捂住現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時，伸出另一只手去夠新機會，實際上大多企業(yè)最終都舍不得正在享受的美餐?？梢?，如何在二者之間保持平衡是最艱難的。那么，企業(yè)是否就只能進行非此即彼的選擇呢？非也。思科的某些做法不乏可借鑒之處。

　　2000年初，思科開始思考它會不會失去活力和優(yōu)勢，越深入研究他們就越擔(dān)心。他們得出的結(jié)論是，潛在問題最大的是其創(chuàng)新決策流程。當時，思科往往只對那些能立即產(chǎn)生回報的創(chuàng)意開綠燈，這與諾基亞等很多大公司極為相似。在許多情況下，這種做法雖然創(chuàng)造了利潤、擴大了市場份額，但也意味著它可能會失去某些重要機會，一旦所處行業(yè)發(fā)生創(chuàng)造性破壞，帝國大廈就有可能在一夜間坍塌。

　　思科決定采取互補型商業(yè)模式，目的是在二者之間達成均衡。以開拓消費者市場為例，2002年之前，思科的主要業(yè)務(wù)是針對企業(yè)客戶的路由器和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。一般情況下，在B2B市場日子過得挺好的企業(yè)很少會同時兼顧消費者用戶市場，但一件偶然的事情改變了思科CEO錢伯斯的想法。

　　某天，錢伯斯看到兒子在家里安裝無線網(wǎng)絡(luò)，便建議兒子使用思科的產(chǎn)品。然而，兒子卻告訴他，根本無法在消費電子商店里買到合適的思科產(chǎn)品，而在網(wǎng)上購買價格又很高。錢伯斯這才發(fā)現(xiàn)了以前從未注意到的問題——如果不采取有效措施，思科可能會失去正在迅速發(fā)展的家庭和小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場。當時，該市場約為200億美元，在幾年內(nèi)有望增至740億美元。

　　錢伯斯意識到，連自己的兒子都買不到思科的產(chǎn)品，這說明思科的商業(yè)模式不適應(yīng)消費者需要。其實，當時思科只要做好企業(yè)用戶市場即可保衣食無憂，因為其相關(guān)產(chǎn)品利潤率相當高，毛利潤率大多高達60%。消費者市場不僅競爭激烈，毛利潤率也只及企業(yè)客戶產(chǎn)品的一半。面對這樣一個市場，思科不論是研發(fā)機制還是銷售手段都無法適應(yīng)。

　　錢伯斯認為，公司需要從零開始，盡快建立一個適應(yīng)消費者市場的新業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和商業(yè)模式，而最好的辦法是收購一家已采取此類模式的企業(yè)。一家名為Linksys的公司進入了思科的視野——錢伯斯兒子購買的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品正是這家公司生產(chǎn)的。

　　思科善于整合被收購的企業(yè)。迄今，它已收購了130多個公司，其中大多數(shù)都會被迅速融入到現(xiàn)有商業(yè)模式中。然而，在收購Linksys公司時，錢伯斯非常清楚，這是一家商業(yè)模式截然不同的企業(yè)，貿(mào)然整合可能會導(dǎo)致災(zāi)難性結(jié)果。于是他決定暫時保持Linksys大部分職能的獨立，只整合人力資源和財務(wù)等一般性職能，至于工程設(shè)計、銷售和營銷等則原封不動。這樣的處理獲得了成功。自那起收購后，思科的消費者業(yè)務(wù)銷售額增長了一倍。