去年新茶上市的時候，星巴克這家全球咖啡連鎖巨頭就開始賣起了包括碧螺春在內(nèi)的九款原葉茶品。

　　除了賣茶的星巴克，無論是采用穿肚兜的中國娃娃做外瓶包裝的可口可樂，還是頻頻舉牌爭奪央視標王的寶潔，抑或效仿蒙牛冠名電視平民選秀活動的吉列，從產(chǎn)品概念、包裝設計，到營銷策劃，跨國公司針對中國消費者，采取了越來越多的本土化的“親善”舉動。他們正在把自己從某種外部嵌入元素，轉(zhuǎn)變成為與新興市場社會系統(tǒng)高度共振的融合力量。而最有意思的是，源自中國市場的成功創(chuàng)新，很有可能成為其推向全球的“最佳實踐”。

　　“放下身段”的本土化

　　現(xiàn)在，這種共振正在逐漸加碼。經(jīng)歷了2009年美國本土業(yè)務的大幅收縮后，星巴克在全球?qū)ふ倚碌臉I(yè)務增長區(qū)域。星巴克CEO舒爾茨曾公開表示，2010年計劃在中國新開設數(shù)千家連鎖店，并希望中國能夠超過日本，成為其在北美之外最大的市場。同時，舒爾茨也期待可以將更多的中國產(chǎn)品帶入全球市場。

　　看好新興市場的當然不只是星巴克。為開拓印度巨大的農(nóng)村洗衣粉市場，全球消費品巨頭聯(lián)合利華公司改變以往袋裝洗衣粉的層層分銷模式，轉(zhuǎn)而采取貨車下鄉(xiāng)的直銷模式，直接將洗衣粉灌裝給每個消費者。利用這種方式，聯(lián)合利華建立了深入印度每個村落的分銷體系。

　　波士頓咨詢的研究數(shù)據(jù)顯示，2010年，新興市場城市推動了全球60%以上的GDP增長。到2015年，這一比例將提升至67%。目前，已有717個新興市場城市的人口超過50萬，到2030年，還將有371個城市達到這一規(guī)模，而今天全球發(fā)達國家中同等規(guī)模的城市僅有240個。正是由于這些城市里中產(chǎn)階級的崛起，現(xiàn)實及潛在的需求增長不可估量，跨國公司才針對他們進行了種種悉心的本土化改造。

　　哪怕這種改造偏離了它們一直經(jīng)營的經(jīng)典和核心，跨國公司們也不惜放下身段，改變自身風格來適應當?shù)亓曀?。比如麥當勞在印度的所有餐廳，都有一個單獨的廚房加工蔬菜品，這已經(jīng)夠獨特了，為了適應當?shù)氐娘L俗習慣，麥當勞甚至取消了漢堡。

　　麥當勞的“低姿態(tài)”獲得了不菲的收益。在印度中央邦首府博帕爾，每日 有超過10000名的顧客光顧一家新的麥當勞店，這使得這家全球快餐業(yè)的“老大”決定，2011年將在印度再新開45家店鋪。

　　可口可樂也不例外。其總裁穆塔·肯特在談到新興市場時，曾將新興市場中蘊藏的機會比作每三個月在地球上增加一個紐約。與可口可樂類似，聯(lián)合利華、高露潔、達能、百事等全球跨國企業(yè)巨頭，僅在中國、印度和印尼這三個亞洲最大的新興市場，就創(chuàng)造了占銷售額5％~15％的收入。

　　融入本土元素與全球推廣

　　為了更好地適應新興市場的需求特點，把握潛在的商業(yè)機會，大多數(shù)跨國公司都會采取收購本土競爭對手的方式，進入新興市場。然而不少跨國公司發(fā)現(xiàn)，收購完成后，這些品牌有的市場份額將會迅速縮水，甚至幾乎消失。

　　“在一、二線城市的KA賣場等主流渠道，跨國公司有傳統(tǒng)優(yōu)勢。”尼爾森中國區(qū)零售研究總監(jiān)范亦瑾在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時表示，但與本土品牌相比，不少跨國品牌在中國低線（一般指三到五線）市場的品牌宣傳、教育使用、鋪貨深度等方面則稍遜一籌。即便是可以更好地把握低線城市消費者的需求，跨國品牌也往往不如本土企業(yè)那樣能夠更靈活、更快速、更機動地調(diào)整市場和產(chǎn)品策略。范亦瑾說：“在新興市場的低端細分市場，當?shù)氐墓芾矸椒ê蛯Ξ數(shù)乜谖丁⑹杖氲牧私庾钅茏嘈А?rdquo;

　　波士頓咨詢新德里辦公室合伙人Sharad Verma在報告中表示：“新興市場城市的消費者擁有特定的需求和購買模式，與發(fā)達市場消費者有很大差異——這主要是由獨特的城市環(huán)境、收入水平和文化等多種因素所導致。全球企業(yè)如果未能根據(jù)當?shù)叵M者的深入洞察開發(fā)產(chǎn)品和提供服務，就可能會出現(xiàn)‘水土不服’的風險。”

　　“本土企業(yè)是跨國公司本土化過程中學習的重要榜樣。”博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒告訴記者，“實際上研究優(yōu)秀本土同行是他們研究本土市場的一部分。”他們主要學習和研究的是兩部分，一個是本土優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務，因為這肯定是最符合本土用戶需求的；另一部分是研究這些產(chǎn)品和服務是怎樣到達消費者的，也就是他們的渠道、分銷和終端。而在品牌推廣方面，跨國公司大多還沿用全球經(jīng)驗。

　　可口可樂針對中國本土消費者研發(fā)的產(chǎn)品美汁源果粒橙及其后來的成功，就是學習了鮮橙多、康師傅、匯源等當時領(lǐng)先的本土果汁品牌的不少經(jīng)驗。而背景是可口可樂當時正經(jīng)歷從碳酸飲料市場向非碳酸飲料市場的全球轉(zhuǎn)型。

　　引領(lǐng)全球業(yè)務的反向創(chuàng)新

　　然而，對于跨國公司來說，本土化定制是擴大市場份額的要素，但也存在著一定的風險。原因就是，流水線的生產(chǎn)率要遠高于定制產(chǎn)品的生產(chǎn)率。規(guī)模經(jīng)濟嗎，是實現(xiàn)低成本的關(guān)鍵所在，而如何取得標準與定制之間的平衡，成為跨國品牌在新興市場面臨的一大考驗。

　　而且，面對日漸強大的本地競爭者，一些跨國公司發(fā)現(xiàn)，簡單的本土化改良已經(jīng)不再適用。例如開始時采取引入美國成熟技術(shù)，稍加簡單本土化改造后便適應新興國家的GE，在過去幾十年一直都運轉(zhuǎn)得非常好，這種模式甚至曾被幾乎所有的跨國公司所采用。

　　但后來GE發(fā)現(xiàn)，不少專為當?shù)厥袌鲩_發(fā)的產(chǎn)品也適于再返銷回成熟市場。比如，GE為中國設計的低價CT機。GE原有的CT機體積龐大、價格昂貴。但在中國市場，GE中國團隊發(fā)現(xiàn)，如果能將產(chǎn)品的成本再降低30%，銷量可能會增加三倍。于是，中國團隊對CT機的子系統(tǒng)、散熱設計、控制系統(tǒng)等方面做了較大的改動，一方面功能上更適應中國消費者的需求，另一方面也使新產(chǎn)品的售價控制在高端產(chǎn)品的15%以內(nèi)。結(jié)果，新機器不僅在中國大受歡迎，返銷回美國市場后，這種低價的CT機也獲得了出色的市場業(yè)績。

　　“反向創(chuàng)新不僅有利于GE的本土化，也為GE的全球業(yè)務做出了貢獻。”此前，GE高級副總裁兼首席市場官貝思·康斯托克（Beth Comstock）接受本報記者采訪時曾表示。

　　這項被GE稱為“反向創(chuàng)新”（reverse innovation）的策略，最初是由美國達特茅斯大學塔克商學院全球領(lǐng)導力中心主任維賈伊·戈文達拉揚（Vijay Govindarajan）提出的。它的內(nèi)涵包括兩個方面，一是本土化創(chuàng)新，即根據(jù)新興市場研發(fā)出高性價比的產(chǎn)品；二是將在新興市場研發(fā)的產(chǎn)品推向全球。

　　微軟也是“反向創(chuàng)新”的實踐者。根據(jù)中國消費者需求，微軟亞太研發(fā)集團研發(fā)并投入使用了新版本的Windows CE軟件產(chǎn)品?，F(xiàn)在，微軟決定將其引入美歐市場。“過去，是其他國家在應用上跟隨美國市場；現(xiàn)在，在某些應用領(lǐng)域里，一些新興市場已走到美國前面。所以，微軟在中國研發(fā)產(chǎn)品并率先投放市場，隨后在適當時機將其引入美國和其他市場。”微軟亞太研發(fā)集團主席張亞勤此前對媒體說。

　　“中國的市場足夠大”，高劍鋒說，所以能夠支撐反向創(chuàng)新的成本需求，進而至少能銷到東南亞、日本、中國臺灣地區(qū)等用戶需求相似的區(qū)域。現(xiàn)在越來越多的跨國公司把自己的研發(fā)基地建在了中國等新興市場。甚至，新興市場正逐步成為一些目光敏銳的跨國公司的“戰(zhàn)略中心”。