據(jù)2010年不完全統(tǒng)計(jì)，僅在上海分布的專業(yè)咖啡館已不下4000家，兼營咖啡的各類門店則超過12000家，相關(guān)從業(yè)人員近10萬人。在各大網(wǎng)站的加盟項(xiàng)目調(diào)查中，有60%的人選擇咖啡創(chuàng)業(yè)。

然而在這個(gè)休閑餐飲行業(yè)的背后，中國咖啡連鎖品牌企業(yè)的生存發(fā)展并不輕松，面臨一線城市成熟國際品牌的夾擊，轉(zhuǎn)戰(zhàn)更為廣闊的二三線市場同樣碰到棘手難題：復(fù)合經(jīng)營模式下依靠副產(chǎn)品創(chuàng)造利潤的咖啡店，注定了要在其原有的文化屬性和多變的本土市場之間不斷尋找平衡?，F(xiàn)在看似無懈可擊的盈利模式，卻不一定有利于長遠(yuǎn)的品牌成長和發(fā)展，他們能清楚預(yù)見未來的細(xì)分趨勢，卻不一定能抵擋眼前全盤通吃的誘惑。

定位商務(wù)休閑主體的兩岸咖啡啟動(dòng)了多品牌戰(zhàn)略，將餐和咖啡細(xì)分出不同的子品牌，一方面能保持其純正的咖啡文化用以續(xù)寫未來，另一方面利用強(qiáng)大的中央廚房將全球各地美食囊括旗下，以適應(yīng)當(dāng)下的市場需求。

文化氣息濃厚的雕刻時(shí)光人文咖啡館，還在保持其獨(dú)特品牌風(fēng)格與市場擴(kuò)張之間探索新的出路，從種植咖啡豆到開辦咖啡學(xué)院，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的上下游精耕細(xì)作。甚而，也會令其忠實(shí)擁躉頗感驚訝地向商務(wù)型咖啡進(jìn)軍。

而在短時(shí)間內(nèi)異軍突起的區(qū)域品牌咖啡之翼，則完全是以咖啡之名經(jīng)營中西融合餐，將咖啡所代表的西式文化與本土市場的結(jié)合發(fā)揮到了極致。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)“北上廣”之外

2012年是全球最大的咖啡連鎖集團(tuán)星巴克進(jìn)入中國的第17個(gè)年頭，其在中國內(nèi)地33個(gè)城市坐擁門店數(shù)量400多家，而看好中國咖啡市場的其它咖啡品牌連鎖巨頭，在北上廣等一線城市則每年以25%的增速開店。面對國際大牌先入為主的優(yōu)勢及后到者的“財(cái)大氣粗”，眾多中小本土咖啡品牌不可避免受到擠壓，生存盈利狀況極其困難。

對此，在咖啡西餐行業(yè)工作10多年的鐘先生深有體會。前幾年，北京的咖啡西餐廳生意還比較火爆，每到平安夜或情人節(jié)，咖啡廳的卡座總是爆滿，服務(wù)員從早上十點(diǎn)到凌晨打烊都一直在馬不停蹄地忙碌。今非昔比，以他所熟悉的一家開了十多年的咖啡老店為例，雖地處崇文門新世界百貨商圈，其經(jīng)營業(yè)績近兩年卻正在走下坡路。而這并非個(gè)案，本土咖啡企業(yè)盈利困難的處境幾乎成了不爭的事實(shí)。

究其原因，本土品牌在北上廣不僅要直面國際品牌的圍堵夾擊，近些年節(jié)節(jié)攀升的房租、人工成本也令他們頗感壓力。更為尷尬的是，咖啡店中通常以西餐為主要贏利來源，以此帶動(dòng)飲品的銷售。然而西餐并非餐飲中的消費(fèi)主流，當(dāng)一線城市的消費(fèi)者對西餐的新奇感消失，而對于純正咖啡文化的追捧又遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成氣候，中小品牌咖啡店的尷尬處境在所難免。

幸運(yùn)的是，星巴克等國際大牌在中國的二線城市鮮有作為，在適應(yīng)中國本土化市懲保持純正美國式咖啡文化的矛盾中，星巴克還沒有找到好的解決方式。兩岸咖啡副總李國彥分析，二線城市消費(fèi)者對咖啡的接受度更差，以兩岸咖啡所售飲品為例，在下線城市消費(fèi)者點(diǎn)茶飲的比例高于咖啡，很顯然在最基礎(chǔ)的產(chǎn)品匹配方面星巴克并不具備優(yōu)勢，而其美國式的咖啡品牌文化，令二三線城市的消費(fèi)者更加難以親近，這無疑給兩岸咖啡這樣的本土品牌帶來了喘息的機(jī)會。

在兩岸咖啡店內(nèi)，消費(fèi)者不僅可以品嘗到來自全世界各式各樣的進(jìn)口咖啡，還可以選擇中國各地乃至臺灣的茶飲。不同于星巴克的自助服務(wù)，兩岸咖啡完全延用中國茶館“店小二”的服務(wù)風(fēng)格，端水送菜讓客人倍感尊貴，包間服務(wù)又給他們提供一定的隱私空間。

早在2009年，兩岸咖啡劃分出華東、華中、華北及大西部四區(qū)，以杭州、武漢、天津及重慶等四大都市為中心建立中央工廠、物流配送基地，為加快二線城市的開店數(shù)量打下基矗目前兩岸咖啡在全國有560家店面，加盟店占到400多家，其成功經(jīng)營率達(dá)95%。

李國彥說，哪怕在三四級市場的小縣城，如果當(dāng)?shù)赜新糜?、礦業(yè)資源，商務(wù)活動(dòng)頻繁，也需要兩岸咖啡這種業(yè)態(tài)存在。不少大陸的二線城市，由于競爭者少，且當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)正處于上升發(fā)展態(tài)勢，兩岸咖啡進(jìn)駐很容易脫穎而出，反而是進(jìn)行品牌推廣、開拓?cái)U(kuò)張的絕妙途徑。

以人文氛圍著稱的北京雕刻時(shí)光咖啡連鎖品牌，除了選擇在與其氣質(zhì)相符的二線城市開店，如西安、揚(yáng)州、南京，還開辟多樣式的盈利渠道。比如通過咖啡學(xué)院開展學(xué)習(xí) 業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)流動(dòng)咖啡館，承接公司活動(dòng)、婚禮籌辦等主題宴會。早年前，雕刻時(shí)光品牌旗下的公關(guān)公司與萬科開始合作，以彼此近似的客戶資源為橋梁，在萬科新開的商業(yè)樓盤建立形象店，或是在售樓處現(xiàn)場提供咖啡和餐飲，這塊業(yè)務(wù)目前能給集團(tuán)帶來8%-10%的收益貢獻(xiàn)。

復(fù)合經(jīng)營非“萬能”

與國內(nèi)咖啡企業(yè)的多元化經(jīng)營不同，國外遍布大街小巷的咖啡店面?zhèn)€性獨(dú)特，他們只賣咖啡一種飲品。而在民以食為天的中國，幾乎都是采取咖啡+餐的復(fù)合經(jīng)營模式，餐所占比重高達(dá)40%以上。在咖啡專業(yè)人看來，簡餐咖啡的復(fù)合經(jīng)營是種變相的中西餐廳，披著咖啡文化的外衣，賺的卻是“盤中餐”的收益。

這種復(fù)合經(jīng)營模式我們可以將其理解成中國特色或本土化的結(jié)果，在當(dāng)前的市場條件下，的確也讓這種模式的成功使用者賺了個(gè)缽滿盆滿。以湖南的“咖啡之翼”為例，在《新領(lǐng)軍》記者聯(lián)系采訪的過程中，咖啡之翼的總經(jīng)理助理直白地告訴記者，“咖啡之翼只是名字里頭有咖啡兩個(gè)字，我們其實(shí)是做西餐的。”更有甚者如左岸咖啡，在二三線城市，其餐飲結(jié)構(gòu)中除了提供西餐、中餐，還會設(shè)置棋牌室等當(dāng)?shù)厝藰芬饨邮艿膴蕵吩O(shè)施。對此，也有人提出了疑問，這種復(fù)合經(jīng)營模式雖然在短期內(nèi)完全隨市場靈活變化而取得了短暫的成功，但他們并沒有考慮品牌的主體定位和長遠(yuǎn)發(fā)展，經(jīng)營項(xiàng)目越多是否到最后會越走味？行業(yè)人士提醒，副業(yè)的利潤再高，但做咖啡館，切記不能丟掉自己的咖啡味道。

隨著消費(fèi)者對純正咖啡文化日益增多的了解和行業(yè)細(xì)分的加速，咖啡與餐的分離勢在必行：如果要吃西餐，我們可以去西餐廳，如果要喝咖啡，我們定能找到一家專賣咖啡的門店。上島咖啡館中新增的米飯和面條，不僅沒能拉來更多的消費(fèi)者，反而令真正的咖啡發(fā)燒友想要遠(yuǎn)離，咖啡的香味中夾雜飯菜的味道總是有些怪異。前車之鑒比如臺灣，上世紀(jì)80年代的臺灣咖啡行業(yè)正如現(xiàn)在的大陸，采用的也是咖啡+餐的復(fù)合經(jīng)營模式：大面積、豐富種類的菜品+飲品。而發(fā)展至今，當(dāng)年那些復(fù)合經(jīng)營的咖啡館都已被淘汰，這無疑給現(xiàn)在勢頭正旺的咖啡品牌敲了一記警鐘。

咖啡之翼無疑是長沙地區(qū)最火爆的西餐廳之一，但咖啡之翼的名字會很容易誤導(dǎo)消費(fèi)者以為它是咖啡館。創(chuàng)始人尹峰將西餐本土化的概念發(fā)揮到了極致，在長沙廣受消費(fèi)者的追捧。但是進(jìn)入上海之后，卻由于水土不服而難以立足?？Х戎淼目倧N羅漢明說，很多消費(fèi)者第一次進(jìn)來我們餐廳消費(fèi)，他覺得這個(gè)東西有一點(diǎn)怪怪的，既不像中餐，也不像西餐，上海人不喜歡這個(gè)味道。更重要的是，明明是叫咖啡之翼，餐的風(fēng)頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)蓋過咖啡，以時(shí)尚、挑剔著稱的上海人自然是不能接受，最后咖啡之翼只能鎩羽而歸。

對于過度本土化的復(fù)合經(jīng)營模式，李國彥也心存隱憂，他表示，復(fù)合經(jīng)營在某種程度上是不得已的選擇，主要還是房租太貴，為了增加利潤而不得不犧牲一些東西?？Х瑞^的面積以后會越來越小，而且分工越來越明確，喝咖啡和吃西餐都可以去不同的地方。

對于這種趨勢，兩岸咖啡也啟動(dòng)了一些副品牌作為補(bǔ)充。

比如他們正在裝修的卡卡女國王時(shí)尚牛排館，價(jià)格定位在38-48元左右，主要針對15-30歲的女性白領(lǐng)或年輕的上班族，他們可以在這里享用午餐。價(jià)格雖然平民，但裝修檔次并沒有降低。除此，兩岸咖啡旗下的項(xiàng)目品牌還有木之蘭懷石料理、鐵板燒，未來還將引進(jìn)泰國料理。用不同的子品牌去推不同的產(chǎn)品項(xiàng)目，不但順應(yīng)了咖啡行業(yè)的細(xì)分趨勢，還可以覆蓋更多的客戶群體。

雕刻時(shí)光則選擇圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的上下游做文章，他們在云南租了一千多畝的種植基地用來種植咖啡豆，一方面加強(qiáng)對產(chǎn)品環(huán)節(jié)的控制，另一方面將咖啡豆賣給供應(yīng)商。

而開創(chuàng)咖啡學(xué)院，則是他們涉足下游的又一個(gè)創(chuàng)舉，將公司內(nèi)部的學(xué)習(xí) 系統(tǒng)向外推廣。目前咖啡學(xué)院的店面數(shù)量為4個(gè)，今年會繼續(xù)擴(kuò)增到7家。創(chuàng)始人莊仔說，以咖啡為主軸，所有有利于這棵大樹的養(yǎng)料都可以嘗試。

系統(tǒng)工程打造

上島咖啡近些年屢屢爆出加盟亂象，令其品牌形象大打折扣。業(yè)界人士透露，加盟店亂象不單是過度擴(kuò)張所致，很大一部分原因在于上島所做的基礎(chǔ)建設(shè)不夠扎實(shí)，從而對加盟商缺乏有力掌控。

所謂的基礎(chǔ)建設(shè)，實(shí)則是一項(xiàng)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)工程，伴隨企業(yè)成長的每一個(gè)階段。正如兩岸咖啡的李國彥所言，如今已經(jīng)不是十年前的社會了，機(jī)遇和資金就可助力一個(gè)企業(yè)走向成功，而現(xiàn)在做餐飲則是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的中央廚房建設(shè)、人才更是后續(xù)發(fā)力的保障。

兩岸咖啡堪稱上島的升級版本，2008年高盛集團(tuán)、華生聯(lián)手投資3千萬美金，相當(dāng)于2億元人民幣。李國彥告訴記者，投資機(jī)構(gòu)選擇投資兩岸咖啡的原因有兩點(diǎn)：一是看好高端商務(wù)休閑餐飲的發(fā)展前景；另一方面則是因?yàn)閮砂犊Х仍缭?002年就已經(jīng)有了中央廚房以及統(tǒng)一的后勤管理。兩岸咖啡在餐的出品上以牛排西餐為主，通常牛排只有生熟幾分的差別，而沒有口味的差別，所以在全國各地的兩岸咖啡都可以吃到口味統(tǒng)一的牛排。同時(shí)，為了兼顧本土化的原則，餐牌上允許有20%的菜品可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)情況作適當(dāng)調(diào)整。

2011年，兩岸咖啡在杭州下沙區(qū)買了一萬平米的中央工廠基地，集中央廚房、咖啡工廠、物流配送一體，以跟進(jìn)日益增多的加盟店數(shù)量。目前，兩岸咖啡所用的高級調(diào)料都由中央廚房配送，以后還會將簡易的商務(wù)套餐也納入其中，最后到門店的成品只需加熱工序。而在武漢、重慶、天津小型中央工廠的建設(shè)，則進(jìn)一步細(xì)化了后勤中心支持所要覆蓋的區(qū)域，經(jīng)由中央廚房加工的半成品通常要在一天之內(nèi)抵達(dá)目的地。

而在人才建設(shè)方面，兩岸咖啡采勸訂單式”培養(yǎng)計(jì)劃，在會計(jì)與審計(jì)、商務(wù)英語、營銷與策劃、經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)方面培養(yǎng)人才，并冠名“兩岸班”。目前，兩岸咖啡的員工有一半來自學(xué)校，每年引進(jìn)專業(yè)人才達(dá)七八千人。