對于企業(yè)家來說，也許你一生中很多決定都無關(guān)宏旨，但在某一天、某一小時，甚至某一分鐘，你深思熟慮，抑或輕描淡寫的一個決定卻將決定你的終生，這就是決斷時刻。

　　從日本作家星新一的一個短篇小說談起。

　　有一個無名之輩，行走于街頭，忽然被一群荷槍實彈、如臨大敵的特種部隊綁架，然后秘密送到一個軍事基地。

　　等待他的竟然是這個國家的元首，無名之輩無比困惑，自己何德何能，竟然勞此大駕?元首其實所求簡單，只需要他在一個按鍵上按一下。

　　這有何難，他信手按下。卻見元首虛汗淋漓，緊張萬分。

　　無名之輩被放掉之后很奇怪，不就是按一個鍵嗎?

　　他不知道，這個鍵啟動了這個國家核武器的開關(guān)，一場關(guān)系億萬人生死甚至是地球存亡的瘋狂戰(zhàn)爭已在所難免。

　　那位元首，盡管從來自信滿滿，但一到真要摁下那個鍵，怎么也下不了手。唯有出此下策，綁架一個普通人來完成。

　　而企業(yè)家，許多時候都要面臨這樣的按鍵時刻。整個企業(yè)內(nèi)，必須也只能由他來完成。

　　他的決斷，關(guān)系到企業(yè)的命運，關(guān)系到員工的命運。

　　柳傳志當(dāng)年在收購IBM的文件上簽字時，肯定是萬分糾結(jié)，標(biāo)的是12.5億美元，常識卻是跨國并購成功率只有23%;強硬如任正非，拿到思科知識產(chǎn)權(quán)的訴訟書也肯定是忐忑不安，如果敗訴，華為的合法地位將會被徹底顛覆;而2004年的顧雛軍，大廈將傾之際仍在宴請眾多主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家，高朋滿座之余肯定心事飄浮。

　　不管決斷是成功還是失敗，這都是企業(yè)史中最讓人神往的地方，眾多的人物在做向左走向右走的選擇題。因為他們的選擇，一些企業(yè)如黃花萎地了，一些企業(yè)像哥斯拉一樣忽然膨脹了。

　　關(guān)于決斷時刻，這個夢幻般的時間節(jié)點，我們應(yīng)該怎樣看待呢?

　　第一，真正的決斷時刻，會在某一天、某一小時，甚至某一分鐘發(fā)生，但它們的決定性影響卻是超越時間的。

　　每個人內(nèi)心都期待超越平凡的生活，企業(yè)家也同樣如此，哪怕他經(jīng)常會出席各種風(fēng)光的場合，發(fā)表各種講話，做出各種決定，但實際上，許多決定都無關(guān)大局，許多時間都是垃圾時間，許多工作都流于瑣碎，能稱為決斷時刻的只有那么幾次。

　　在歷史上，這樣的時刻，或許就是毛澤東斷然拒絕劃江而治的提議，或許是聯(lián)邦德國總理阿登納與民主德國總理皮克面對柏林墻的無奈，或許是拿破侖在地圖上向莫斯科劃上箭頭，或許是時隔一百多年，希特勒也把箭頭劃向了同一個地方……

　　這是剎那永恒，會被定格，許多年以后仍讓人們時時憶起，時時點評。

　　這是曾經(jīng)滄海，一切都仿佛只為等候這一時刻的到來，之前、之后的時間都只不過是鋪墊與尾聲。

　　第二，你在主宰歷史，其實歷史也在擺布你。

　　——搞不清楚從何而來，向何而去——肯定都希望自己就是那個唯一的“魅影騎士”，主宰命運，主宰歷史。

　　企業(yè)家肯定更是如此，稱得上企業(yè)家的人，一定不光是把公司當(dāng)作賺錢的機器，而是有所寄托，企業(yè)是實現(xiàn)自己理想的平臺。一將功成萬骨枯，他今日的成功，正是得益于不停地做對了選擇題，踢進(jìn)了點球。所以，運籌帷幄、決勝千里的心理，肯定會有。許多時候真的就以為自己就是那個“魅影騎士”。

　　但是，決斷時刻是歷史的必然性與偶然性最激烈碰撞的瞬間。

　　西楚霸王項羽也有過好幾次決斷時刻，比如信手一揮，可以讓秦降卒二十余萬人被活活埋掉;仰天一笑，又可以讓心腹大患劉邦活下來，看起來可以左右生死。然而到了最后，只能是泣別心愛的女人，要做的決斷也是要么揮刀自刎要么渡過江東。今日果昨日因，結(jié)局都是亦步亦趨，環(huán)環(huán)相扣而推導(dǎo)來的。

　　你在主宰歷史嗎?其實是你剛好順應(yīng)了歷史，錯覺時常會導(dǎo)致災(zāi)難，比如牟其中，比如禹作敏。

　　莊吉集團(tuán)吳邦東：五戰(zhàn)沃爾瑪

　　人物：

　　吳邦東，莊吉集團(tuán)總裁，擅長韌性管理的溫州儒商。

　　時刻：

　　中國民企莊吉集團(tuán)與世界巨頭沃爾瑪關(guān)于“GEORGE莊吉及圖”商標(biāo)糾紛案歷時7年，5次交鋒，一波三折。2009年2月，莊吉在行政審查和一審訴訟都敗訴后的十幾天里，是否再次上訴，萬分糾結(jié)。

　　決斷：

　　莊吉證據(jù)不齊，前四輪交鋒已連輸兩輪。在幾乎看不到勝算的時刻，最后一戰(zhàn)，打還是不打?繼續(xù)，勝訴概率不大;放棄，又心有不甘，這等于眼睜睜看著別人把自己辛苦養(yǎng)大的“兒子”強行奪走。

　　2009年12月3號，北京市高級人民法院對莊吉與沃爾瑪關(guān)于“GEORGE莊吉及圖”商標(biāo)糾紛案作出終審判決那天，我正在英國倫敦。

　　那天倫敦的天氣不好，陰雨綿綿，有時刮風(fēng)，偶爾露出太陽，城市人流稀少，連著名的奢侈品街——邦德街(BondStreet)也比較冷清。不過，有著125年歷史的馬莎百貨公司(M&S)生意還不錯，這里有我們公司生產(chǎn)的服裝，略感遺憾的是商標(biāo)貼的不是“莊吉”的牌子。

　　正當(dāng)我感慨高檔服裝品牌的高附加值時，電話響了。

　　李肅：修船業(yè)的雞肋變形記

　　人物：李肅，和君創(chuàng)業(yè)咨詢集團(tuán)總裁，投資銀行家。

　　時刻：

　　中遠(yuǎn)的修船產(chǎn)業(yè)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略中面臨被整體裁減的命運，等待和君創(chuàng)業(yè)的盤活。

　　決斷：

　　乏善可陳的修船業(yè)務(wù)正成為集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整中首當(dāng)其沖的需要扔掉的包袱。但是就是這樣一塊“夕陽”業(yè)務(wù)，卻得到了當(dāng)時修船業(yè)霸主新加坡的船廠的青睞，到底修船業(yè)務(wù)是“雞肋”還是“金牛”?中遠(yuǎn)是果斷放棄還是全面進(jìn)入，在這一全球化趨勢猛烈沖擊中國的艱難時刻，需見分曉。

　　世紀(jì)之交的十年是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型承前啟后的十年，這一時期的企業(yè)變革 仿佛一列在飛馳中忽然轉(zhuǎn)軌的列車，對準(zhǔn)了經(jīng)濟(jì)全球化的方向在高速地接軌。也正是在這個時候，我有幸參與了中遠(yuǎn)集團(tuán)的一系列應(yīng)對國際化的戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整。而在“順勢而為”的指導(dǎo)思想下，我們和君創(chuàng)業(yè)與中遠(yuǎn)一起，完成了一次產(chǎn)業(yè)提升和資本運營 的經(jīng)典案例。

　　1999年，中遠(yuǎn)制定了一套新的產(chǎn)業(yè)定向戰(zhàn)略，將集團(tuán)的未來定位于進(jìn)一步的產(chǎn)業(yè)聚焦，發(fā)展大型遠(yuǎn)洋運輸?shù)暮Ｑ笾鳂I(yè)，以及與此相關(guān)的物流業(yè)和信息網(wǎng)絡(luò)業(yè)。

　　王世渝：邱忠寶錯失的三次自我救贖機會

　　人物：

　　王世渝，北京安控投資有限公司執(zhí)行董事，德隆、光彩49等企業(yè)的重要參與者。

　　時刻：

　　見證了始于2004年飛天系的崩潰以及飛天集團(tuán)董事長邱忠保的掙扎。

　　決斷：

　　邱忠保在資金黑洞曝光之前是否愿意自我整頓;在資金黑洞曝光之后是否愿意重組賣掉;刑拘后是否愿意依靠股權(quán)分置變革 出售股權(quán)。

　　企業(yè)的危機處理，尤其是大型企業(yè)的危機處理已成為一個不僅僅是值得研究的話題。變革 開放三十年來，一大批企業(yè)早已從個體戶進(jìn)入了大企業(yè)行業(yè)。但我們也看到，三十年來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、輝煌的背后，也蘊藏了無數(shù)悲喜興衰的歷史。國有企業(yè)如此，民營企業(yè)也是如此。作為中國資本市場二十年親歷者之一，我有一段非常特殊、非常值得回味的經(jīng)歷。那就是曾經(jīng)作為德隆系高管的一員，經(jīng)歷了德隆系由盛而衰，直至崩潰、解體、消亡的全過程。同時，我又作為一個主導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)組織了邱忠保的飛天系危機處理和重組的全過程。我的角色在前后兩個階段的不同轉(zhuǎn)換與不同視角的體驗，讓我對中國大型民營企業(yè)危機處理，有了全新的認(rèn)識。

　　雖然我們從國家、企業(yè)、債權(quán)人、中國經(jīng)濟(jì)等若干角度去理解，可以得出一個結(jié)論：德隆系重組沒有贏家，一個德隆整體消失的標(biāo)本性教訓(xùn)損失慘重。但放在宏觀大背景下來比較，德隆系倒下前，總負(fù)債高達(dá)570億元，德隆系做足危機公關(guān)應(yīng)對處理，最大限度地減少損失，最終唐萬新三罪并罰獲刑8年，罰金40萬元;而飛天系資金黑洞14.8億元，缺乏應(yīng)有的危機公關(guān)，一而再、再而三地喪失重組良機，最終邱忠保兩罪并罰獲刑20年，罰金100萬元。就邱忠保而言，即使最終不能保全公司，保全資產(chǎn)，但也絕不應(yīng)該是這樣一個結(jié)局。
 

　他至少有3次機會，哪怕是抓住一次，至少不會有如此之重的刑責(zé)。

　　曹國偉：MBO破解股權(quán)分散魔咒

　　人物：

　　曹國偉，新浪首席執(zhí)行官兼總裁。

　　時刻：

　　2009年9月28日，新浪宣布向以曹國偉為首的管理層定向增發(fā)560萬普通股，曹國偉及管理層以9.4%的持股率成為新浪第一大股東。

　　決斷：

　　長期以來，新浪網(wǎng)貴為第一門戶網(wǎng)站，但股權(quán)分散，經(jīng)常受到外部資本的騷擾和長遠(yuǎn)發(fā)展路線的質(zhì)疑。管理層MBO或可破解這一“新浪魔咒”。

　　2009年9月28日早上，我在新浪微博上發(fā)了一條消息：“今天注定將是一個重要的日子。有些興奮，又有些緊張。”

　　粉絲們有猜測，有調(diào)侃，還有細(xì)心的人已經(jīng)意識到，這是我加入新浪十周年的日子。

　　是的，十年了，新浪十年風(fēng)雨，有成就也有遺憾。成就值得紀(jì)念，遺憾需要彌補。如果非要彌補一些遺憾，這一天無疑是最好的時間。

　　在下班之前，我在微博上發(fā)布了另外一條信息：“終于要發(fā)布了，我和管理團(tuán)隊一起增持新浪10%的股份，希望大家繼續(xù)支持我們。”

　　周中樞：澳洲并購大逆轉(zhuǎn)

　　人物：

　　周中樞，中國五礦集團(tuán)總裁。

　　時刻：

　　中國五礦集團(tuán)與OZMinerals的并購交易已經(jīng)萬事俱備，然而在即將成功的那一刻，卻遭遇了兩大并購障礙：最初最想得到的資產(chǎn)被定義為影響國防安全的敏感資產(chǎn);機構(gòu)投資者推動銀行機構(gòu)提出一個旨在破壞并購交易的融資方案。

　　決斷：

　　成則是中國企業(yè)在海外資源性收購的成功典范，敗則重蹈中鋁并購力拓的覆轍。

　　2009年6月16日，是中國五礦集團(tuán)收購OZMinerals主要資產(chǎn)交割的日子，在墨爾本的OZMinerals總部，來自交易雙方、銀行、投行的律師們異常忙碌。而我選擇了遠(yuǎn)離人群與儀式。

　　飛機降落在澳大利亞東北地區(qū)昆士蘭州，這里有一座全球第二大的鋅礦Century，從這一天開始被納入中國五礦集團(tuán)麾下。這一天，身為全球第二大鋅業(yè)公司、澳大利亞第三大礦業(yè)公司，且在鋅、鉛、銅、鎳、金、銀等資源上擁有可觀儲量的OZMinerals，將其Sepon、GoldenGrove、Century、Rosebery、Avebury、DugaldRiver、High、Lake、IzokLake礦山，及其他處于勘探和開發(fā)階段的資產(chǎn)，全部出售給了來自中國的五礦集團(tuán)。

　　這是令人開心的一天，我與礦山管理團(tuán)隊首次會晤，并與礦區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、員工們共進(jìn)午餐。當(dāng)天，我還摁下了這座礦山的開采爆破按鈕。

　　陳曉：風(fēng)口浪尖上拯救國美

　　人物：

　　陳曉，國美電器董事局主席兼總裁。

　　時刻：

　　2008年底，國美電器原董事局主席被拘捕，國美電器迅速被推上風(fēng)口浪尖，資金鏈岌岌可危，管理層無所適從，供應(yīng)商集體觀望，國美迎來歷史上最大的危機。

　　決斷：

　　引進(jìn)戰(zhàn)略投資者還是財務(wù)投資者?如何調(diào)整管理架構(gòu)以適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境?如何緩解本就緊張的供應(yīng)商關(guān)系?每一個錯誤的決斷都有可能終結(jié)國美多年積累的龐大基業(yè)。

　　走過2009年，很多企業(yè)都在問我這樣一件事：“我們的企業(yè)假如發(fā)生這樣的問題，最后能不能健康地生存下來?”甚至是：“能不能進(jìn)一步發(fā)展?”我想，國美電器2009年交的這份答卷，實際上已經(jīng)給了大家一個很好的證明：我們不但度過了這一段艱難的時期，實際上我們還調(diào)整了一些戰(zhàn)略上存在的失誤，使得國美步入了一個更加健康的“快車道”。

　　“11月事件”(國美內(nèi)部以此代稱黃光裕拘捕事件)發(fā)生以后，當(dāng)時的情況對國美來講震動很大，需要有一個人代表這個企業(yè)能夠站出來承擔(dān)這個責(zé)任，同時也需要有一個團(tuán)隊來支撐國美的整個運行，給員工信心。在這樣的關(guān)鍵時刻，國美的任何決策任何選擇，都會在公眾面前無限放大，最終決定國美這艘大船的航向?！溉摹?/p>

　　杰米-戴蒙：48小時緊急收購

　　人物：

　　杰米-戴蒙，摩根大通集團(tuán)董事長兼CEO.

　　2008年金融風(fēng)暴中

　　決斷：

　　必須決定是否在48小時內(nèi)收購貝爾斯登。

　　選擇收購，則意味著必須在幾天內(nèi)接管一個4000億美元的資產(chǎn)負(fù)債表，很可能將公司置于危險境地;放棄收購，則意味著再三拒絕政府的要求，弄僵和當(dāng)政者以及未來政治明星的關(guān)系。

　　2008年3月13日(周四)，晚上7點，紐約東48街的Avra希臘餐廳，家人正在為我慶祝52歲生日。突然間手機響起，這讓我有些惱怒，這個號碼是專為家人和工作上的緊急事件準(zhǔn)備的，我很不情愿地接通了電話。

　　是蓋瑞?帕爾，為貝爾斯登工作的Lazard投資銀行家，他詢問我能否與貝爾斯登CEO艾倫?施瓦茨通話。為了不影響家人的情緒，我不得不在他們驚訝的眼光中走出餐廳，來到街邊聽電話，我意識到麻煩來了。

　　寧高寧：抄底還是拯救

　　人物：

　　寧高寧，中糧集團(tuán)董事長。

　　時刻：中糧聯(lián)手厚樸基金以61億港幣收購蒙牛公司20.03%股權(quán)，這是迄今為止中國食品行業(yè)最大一宗交易案。一方是國有農(nóng)產(chǎn)品老大，一方是民營奶制品巨頭，交易又處于三聚氰胺事件后的敏感時期，因此引起社會各方關(guān)注。

　　決斷：

　　蒙牛在遭遇三聚氰胺事件之后困境重重，隨時有被外資收購的風(fēng)險。這個時候，身為國企領(lǐng)導(dǎo)人的寧高寧，以企業(yè)行為入主蒙牛，挽救牛根生于危難。寧高寧背后的決斷，到底是看重蒙牛價值進(jìn)行的一次投資，還是行俠仗義拯救老友于危難?

　　2009年7月6日，中糧聯(lián)手厚樸基金以61.16億港元的代價入主蒙牛乳業(yè)，而中糧也由此成為了蒙牛這家飽受爭議的民營公司的第一大股東