客觀分析，我們看華為的視角可能不自覺(jué)地產(chǎn)生兩個(gè)盲點(diǎn)：第一個(gè)是更關(guān)注它應(yīng)該為國(guó)家創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，卻忽略了它作為一家世界級(jí)企業(yè)應(yīng)該承載的全人類使命；第二個(gè)是過(guò)高地評(píng)價(jià)其成功，卻忽視了推動(dòng)其成就的時(shí)代性和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的必然性市場(chǎng)選擇。

這兩點(diǎn)已經(jīng)成了華為的戰(zhàn)略負(fù)擔(dān)。

在2016年5月底召開(kāi)的全國(guó)科技創(chuàng)新大會(huì)上，任正非在《以創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力，為祖國(guó)百年科技振興而奮斗》的講話中提出：“隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限，面對(duì)大流量、低時(shí)延的理論還未創(chuàng)造出來(lái)，華為已感到迷茫，找不到方向，華為已前進(jìn)在迷航中。重大創(chuàng)新是無(wú)人區(qū)的生存法則，沒(méi)有理論突破，沒(méi)有技術(shù)突破，沒(méi)有大量的技術(shù)積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng)新的。”

講話中，任正非的兩個(gè)判斷振聾發(fā)聵，第一個(gè)就是華為創(chuàng)新進(jìn)入了無(wú)人區(qū)；第二個(gè)是對(duì)智能時(shí)代認(rèn)知不足。作為中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)家之一，此刻，他內(nèi)心最大的恐懼或許是遠(yuǎn)離人群和無(wú)法準(zhǔn)確定義敵人，而孤獨(dú)可能導(dǎo)致誤判一個(gè)嶄新的時(shí)代。

本文，我們將從更宏觀的視角感知華為，感知這個(gè)世界性巨頭面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，感知新時(shí)代腳步對(duì)商業(yè)環(huán)境的塑造和推動(dòng)，希望我們能建設(shè)性地和華為一起思考新理論、新戰(zhàn)略、新夢(mèng)想。

總之，我試圖和大家一起呈現(xiàn)和理解華為復(fù)雜布局、復(fù)雜戰(zhàn)略背后的大邏輯和大趨勢(shì)，我們以追問(wèn)而非挑戰(zhàn)的姿態(tài)融入其中。

戰(zhàn)略：華為如何領(lǐng)航人機(jī)智能？

這是一個(gè)非常直接的問(wèn)題，也是一個(gè)系統(tǒng)性的追問(wèn)。

大背景是：從Alphabet（Google母公司）、Amazon、Apple、Facebook、IBM、Microsoft等世界頂尖巨頭，甚至BAT的最新戰(zhàn)略來(lái)看，人機(jī)智能時(shí)代勢(shì)不可擋，已經(jīng)不需要討論。但這個(gè)問(wèn)題本來(lái)應(yīng)該最先問(wèn)互聯(lián)網(wǎng)公司，此刻，任正非提出這個(gè)問(wèn)題，這本身就意味著華為的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。

回答這個(gè)抽象的問(wèn)題之前，我們先總結(jié)一下華為在過(guò)去接近30年的成功要素。大體上我們可以概括為五點(diǎn)：第一點(diǎn)是香農(nóng)和摩爾定律支撐的清晰戰(zhàn)略路徑和可持續(xù)戰(zhàn)略預(yù)期；第二點(diǎn)是過(guò)去十幾年全球通信行業(yè)作為IT和互聯(lián)網(wǎng)底層基礎(chǔ)設(shè)施爆發(fā)式增長(zhǎng)，擁有需求驅(qū)動(dòng)的時(shí)代紅利；第三點(diǎn)是軍事化思想支撐的本土化執(zhí)行力；第四點(diǎn)是制度設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)支撐的人才創(chuàng)造力；第五點(diǎn)是研發(fā)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略紅利以及技術(shù)溢價(jià)。

上述分析如果概括起來(lái)，我們可以客觀地總結(jié)為：華為的成功具備時(shí)代性，且依附于時(shí)代，雖然超越了大部分中國(guó)企業(yè)的高度，但是依然是商業(yè)軌道上可以預(yù)知的成功，華為的屬性是一家商業(yè)領(lǐng)域通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)成功的公司，但并不具備領(lǐng)先者的開(kāi)創(chuàng)性基因。

這個(gè)認(rèn)知很重要，這可以讓我們像任正非自己一樣，打破對(duì)成功的盲目崇拜，進(jìn)而理性地思考和推理。

對(duì)于華為的成功要素，我們可以總結(jié)的是：華為的成就和中國(guó)的全球化紅利高度捆綁，和時(shí)代趨勢(shì)高度捆綁。華為目前的兩大推動(dòng)力，第一依然應(yīng)該是中國(guó)在全球化中的核心驅(qū)動(dòng)甚至主導(dǎo)地位，由此推動(dòng)深化的全球大規(guī)模的通信基礎(chǔ)設(shè)施投資；第二應(yīng)該是把握新時(shí)代新紅利，抓住了消費(fèi)電子時(shí)代的全新需求。

但硬幣的另一面也很清晰，基于戰(zhàn)略成就可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是：其一，國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境有可能伴隨著中國(guó)的復(fù)雜國(guó)際關(guān)系大環(huán)境發(fā)生逆轉(zhuǎn)，這一點(diǎn)已經(jīng)從美國(guó)對(duì)華為的商業(yè)限制展露端倪；其二，信息時(shí)代周期性帶來(lái)的發(fā)展動(dòng)力下降，這里面包括香農(nóng)和摩爾定律瓶頸的問(wèn)題；其三，智能時(shí)代對(duì)組織再造的重大挑戰(zhàn)，工業(yè)化和信息化時(shí)期快速成長(zhǎng)起來(lái)的華為可能面臨著人員過(guò)剩的問(wèn)題，目前這個(gè)挑戰(zhàn)還不明顯，但應(yīng)該是不遠(yuǎn)處的真問(wèn)題?？梢?jiàn)，華為在人機(jī)智能時(shí)代到來(lái)的時(shí)刻，本身已經(jīng)走到了發(fā)展的十字路口。如圖1所示，目前，我們看到華為目前的戰(zhàn)略是雙支點(diǎn)排布的。

（圖1：華為戰(zhàn)略矩陣）

第一個(gè)支點(diǎn)是通訊能力的基礎(chǔ)設(shè)施（也包括企業(yè)級(jí)服務(wù)），在這里面圍繞通信包括通信設(shè)施、通信設(shè)備、云端服務(wù)、通信服務(wù)、芯片能力和OS/AR布局。其中運(yùn)營(yíng)商服務(wù)依然是華為的主要收入來(lái)源，2015年年報(bào)顯示華為在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)收入為2323.07億元人民幣，同比增長(zhǎng)21%；

第二個(gè)支點(diǎn)是計(jì)算能力為核心的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)，包括商平臺(tái)、物聯(lián)網(wǎng)、廣義消費(fèi)電子、手機(jī)、芯片能力和OS/AR布局。這塊業(yè)務(wù)2015年實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收1281.28億，同比增長(zhǎng)72.9%，占華為整體營(yíng)收的33%。

兩者能力重疊的部分是OS/AR的操作系統(tǒng)布局，對(duì)此華為認(rèn)為AR可能是下一代的操作系統(tǒng)，因此投入重金研發(fā)。另外一個(gè)芯片則是被任正非看成一個(gè)戰(zhàn)略制高點(diǎn)，全局性戰(zhàn)略的核心，也是重金投入的基礎(chǔ)設(shè)施。

不過(guò)，由于運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)慣性，華為總體戰(zhàn)略依然遵循著在運(yùn)營(yíng)商服務(wù)中“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”的禁忌（應(yīng)用和數(shù)據(jù)都是運(yùn)營(yíng)商的生命線）。

所以，從華為目前的戰(zhàn)略上看，內(nèi)容屬性的“應(yīng)用”和“IP”目前是華為第一個(gè)盲點(diǎn)，而數(shù)據(jù)屬性的“大數(shù)據(jù)”和“人工智能”是華為的第二個(gè)盲點(diǎn)。

我們?nèi)绻讶A為兩大戰(zhàn)略矩陣交叉的“內(nèi)容”、“OS”、“芯片”和“數(shù)據(jù)”歸納為目前這個(gè)戰(zhàn)略矩陣的“黃金通道”的話，很明顯，華為在最頂端和最底端的兩個(gè)維度是明顯欠缺的。其可能導(dǎo)致的后果是，內(nèi)容欠缺會(huì)讓華為在未來(lái)3-5年設(shè)備增長(zhǎng)達(dá)到頂峰之后受到內(nèi)容壟斷者的猛烈攻擊；數(shù)據(jù)欠缺會(huì)讓華為在快速發(fā)展中出現(xiàn)價(jià)值管道化現(xiàn)象，失去用戶粘性，以及失去在智能時(shí)代的巨人資格，就像中國(guó)移動(dòng)歷史性地被微信邊緣化。

不過(guò)，對(duì)于華為而言，這兩點(diǎn)的補(bǔ)足已經(jīng)不僅僅是戰(zhàn)略判斷的問(wèn)題，也是對(duì)組織的全新課題和挑戰(zhàn)。內(nèi)容戰(zhàn)略的本質(zhì)是回歸消費(fèi)者本身，深入消費(fèi)者生活場(chǎng)景，配合以創(chuàng)造力的內(nèi)容生產(chǎn)，這需要構(gòu)建華為的文化基因填充執(zhí)行力文化；而對(duì)大數(shù)據(jù)的智能化認(rèn)知，需要華為讓系統(tǒng)提供更多的“智能應(yīng)用”，甚至主動(dòng)搶占智能應(yīng)用的的制高點(diǎn)。

如果華為戰(zhàn)略性地彌補(bǔ)圖1展現(xiàn)出的天花板和基礎(chǔ)的瓶頸，其戰(zhàn)略不應(yīng)該僅僅是補(bǔ)足的問(wèn)題，而應(yīng)該是全面過(guò)渡到智能時(shí)代的“智能金字塔生態(tài)”戰(zhàn)略，這是一個(gè)不小的顛覆。如圖2：

（圖2：“智能金字塔生態(tài)”戰(zhàn)略矩陣）

“智能金字塔生態(tài)”戰(zhàn)略模型是來(lái)描述智能時(shí)代的完整戰(zhàn)略矩陣，包括AI戰(zhàn)略、內(nèi)容戰(zhàn)略、計(jì)算戰(zhàn)略和通信戰(zhàn)略四個(gè)維度，分別是金字塔的四個(gè)面。其中“通信戰(zhàn)略”是最底層的基礎(chǔ)，而“AI戰(zhàn)略”是最核心的切面，“內(nèi)容戰(zhàn)略”其次。在這幾個(gè)戰(zhàn)略層次里，我們對(duì)標(biāo)華為目前的戰(zhàn)略矩陣，可以清晰地看到其中的空白點(diǎn)、挑戰(zhàn)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

AI戰(zhàn)略：包括AI級(jí)應(yīng)用、AI數(shù)據(jù)、AI芯片、AI資產(chǎn)四個(gè)維度，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，AI戰(zhàn)略是人機(jī)智能時(shí)代的核心。能否通過(guò)類似滴滴打車一樣的AI級(jí)應(yīng)用創(chuàng)造AI數(shù)據(jù)？能否通過(guò)AI芯片提高AI資產(chǎn)的轉(zhuǎn)換效率？這兩個(gè)都是AI戰(zhàn)略的核心問(wèn)題。簡(jiǎn)單說(shuō)，AI戰(zhàn)略是四維金字塔戰(zhàn)略最重要的剖面，而這里面的制高點(diǎn)AI級(jí)應(yīng)用正是華為的傳統(tǒng)戰(zhàn)略所回避的戰(zhàn)略盲點(diǎn)。

內(nèi)容戰(zhàn)略：包括內(nèi)容技術(shù)、內(nèi)容平臺(tái)、內(nèi)容機(jī)制和內(nèi)容IP四個(gè)維度，像樂(lè)視這樣的企業(yè)，在內(nèi)容IP上本身已經(jīng)具備了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，并且正在通過(guò)生態(tài)戰(zhàn)略的會(huì)員制放大這種優(yōu)勢(shì)，而且在樂(lè)視網(wǎng)的平臺(tái)屬性、樂(lè)視影業(yè)的內(nèi)容生產(chǎn)屬性以及樂(lè)視投資關(guān)注的內(nèi)容技術(shù)屬性上都在大踏步向前。這個(gè)優(yōu)勢(shì)有可能是不可逆的，而且是根植于戰(zhàn)略基因的。如果華為在未來(lái)3年之內(nèi)不能很好地解決生態(tài)中的內(nèi)容問(wèn)題，在可預(yù)見(jiàn)的超越蘋果的銷量之后反而可能面臨更大的內(nèi)容空洞化挑戰(zhàn)，屆時(shí)終極PK也許會(huì)真正上演，可能就是賈躍亭所言的，“內(nèi)容會(huì)員+免費(fèi)手機(jī)”PK華為的“極品手機(jī)”。因此，內(nèi)容戰(zhàn)略對(duì)于華為來(lái)看，是消費(fèi)者BG（事業(yè)群）擁抱消費(fèi)者戰(zhàn)略決斷力的重要考驗(yàn)。

計(jì)算戰(zhàn)略：包括手機(jī)終端、消費(fèi)電子&物聯(lián)網(wǎng)、OS/AR&云服務(wù)和機(jī)器人，是一個(gè)泛消費(fèi)電子到機(jī)器人智能的立體計(jì)算體系。華為的計(jì)算戰(zhàn)略的版圖是典型的產(chǎn)品載體思維，以手機(jī)為核心。而廣義的計(jì)算戰(zhàn)略大生態(tài)可能包括手機(jī)、筆記本電腦、電視、智能家居和智能汽車幾個(gè)維度的大計(jì)算生態(tài)。百度的李彥宏在2016年6月8日的百度聯(lián)盟峰會(huì)上，將無(wú)人駕駛汽車稱作“一臺(tái)帶輪子的電腦”，并預(yù)言五年內(nèi)無(wú)人駕駛將成為現(xiàn)實(shí)。從這個(gè)理解上看，華為的計(jì)算戰(zhàn)略是明顯缺少想象力，并且落后于BAT，僅僅專注于手機(jī)是否會(huì)面臨三星同樣的盛極而衰的命運(yùn)，這都是很現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。

通訊戰(zhàn)略：包括通信設(shè)施、通信芯片、通信設(shè)備和通信服務(wù)，這幾點(diǎn)是傳統(tǒng)通訊行業(yè)的基礎(chǔ)，也是整個(gè)思維金字塔的基礎(chǔ)架構(gòu)。2015年華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)增速已經(jīng)下滑到20%，這幾乎是一個(gè)臨界點(diǎn)的數(shù)值，可以預(yù)見(jiàn)的還包括，全球運(yùn)營(yíng)商對(duì)于4G和5G的大規(guī)模商用基本都設(shè)計(jì)在2020年之后，也就是說(shuō)在2016年-2020年這5年期間，華為最好的結(jié)果是維持20%左右的增長(zhǎng)，但肯定會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)。這個(gè)挑戰(zhàn)中，還包括中國(guó)強(qiáng)勢(shì)崛起過(guò)程中可能與希望帶來(lái)的市場(chǎng)摩擦以及可能面臨著西方國(guó)家制裁和限制等因素。所以智能時(shí)代的這個(gè)維度華為的潛力是很難進(jìn)一步爆發(fā)的。

由此，目前整個(gè)“智能金字塔生態(tài)”的戰(zhàn)略制高點(diǎn)是手機(jī)終端、AI級(jí)應(yīng)用和內(nèi)容IP，這也是進(jìn)攻戰(zhàn)略中的兵家必爭(zhēng)之地，華為只搶占了手機(jī)。而四個(gè)戰(zhàn)略突破口的“通信服務(wù)”、“機(jī)器人”、“AI芯片”和“內(nèi)容技術(shù)”是防守型的戰(zhàn)略底線，智能時(shí)代的巨頭必須在戰(zhàn)略底線上擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些在華為的基礎(chǔ)研究部門都有涉及，但除了通信服務(wù)和AI芯片（目前的芯片業(yè)務(wù)，但并未完全具備AI能力）外，對(duì)內(nèi)容的技術(shù)和機(jī)器人的研究并沒(méi)有重大的突破。也就是說(shuō)，華為在智能時(shí)代生態(tài)戰(zhàn)略中的布局并沒(méi)有完全展開(kāi)和夯實(shí)。

華為的戰(zhàn)略目前依然在迭代中，并且具有明顯的戰(zhàn)略盲點(diǎn)，或者說(shuō)是“戰(zhàn)略弱點(diǎn)”。如果華為不能有效地建立更加立體的戰(zhàn)略模型，可預(yù)見(jiàn)的瓶頸應(yīng)該會(huì)出現(xiàn)在兩個(gè)時(shí)間窗口，第一個(gè)是全球銷量超越蘋果之后，在維護(hù)整體生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力上將面臨巨大挑戰(zhàn)；第二個(gè)是總體信息時(shí)代計(jì)算能力進(jìn)一步進(jìn)入瓶頸（也就是任正非所言的摩爾定律、香農(nóng)定理臨界點(diǎn)）之后，華為目前的戰(zhàn)略將進(jìn)一步走上巔峰，但眼前的景象將從“戰(zhàn)略無(wú)人區(qū)”變?yōu)?ldquo;戰(zhàn)略懸崖”。

目前，已然是華為的鼎盛時(shí)期，但這個(gè)鼎盛顯然是針對(duì)“工業(yè)文明”和“信息文明”的，相對(duì)于“智能文明”，正如任正非所言，華為迷茫且沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備。領(lǐng)航人機(jī)智能時(shí)代面臨著戰(zhàn)略布局、理論基礎(chǔ)、組織架構(gòu)等系統(tǒng)化的挑戰(zhàn)，華為人即使有了一定的心理準(zhǔn)備，但戰(zhàn)略基因的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)的難度必然超出目前已知的判斷。

理論：華為如何先知于時(shí)代？

上文從戰(zhàn)略布局的角度，我們看到了華為的榮耀與挑戰(zhàn)，而下面將從更深層次的中國(guó)“智”造角度進(jìn)入理論的思考。

任正非提到的“香農(nóng)、摩爾定律走到瓶頸”、“無(wú)人區(qū)理論創(chuàng)新”應(yīng)該對(duì)大部分人來(lái)說(shuō)是非常陌生的，但對(duì)此的深刻理解應(yīng)該比戰(zhàn)略矩陣更加接近問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。

簡(jiǎn)單先介紹一下這兩個(gè)理論。摩爾定律是英特爾的創(chuàng)始人戈登·摩爾于1965年最早提出的，主要用來(lái)描述集成電路行業(yè)的發(fā)展規(guī)律——當(dāng)價(jià)格不變時(shí)，集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，約每隔18-24個(gè)月便會(huì)增加一倍，性能也將提升一倍。香農(nóng)定理是克勞德·艾爾伍德·香農(nóng)于1948年提出的一個(gè)演進(jìn)的純數(shù)學(xué)計(jì)算公式，香農(nóng)是一位偉大的數(shù)學(xué)家，也是近代信息論的奠基人。香農(nóng)定理給出了信道信息傳送速率的上限（比特每秒）和信道信噪比及帶寬的關(guān)系。

從最通俗的角度解釋這兩個(gè)定律，香濃定律描述的是通信行業(yè)的信息傳播效率和帶寬的關(guān)系，摩爾定律從制造業(yè)的角度描述硅片計(jì)算能力發(fā)展的普遍性規(guī)律。

經(jīng)過(guò)接近半個(gè)世紀(jì)的飛速發(fā)展，世界范圍內(nèi)無(wú)論是通信網(wǎng)絡(luò)還是計(jì)算機(jī)設(shè)備都獲得了快速的普及，這些都有賴于兩個(gè)定律所描述的市場(chǎng)空間和客觀進(jìn)化規(guī)律。像英特爾、華為、戴爾、聯(lián)想這樣的IT和通訊巨頭實(shí)際上都是在這兩個(gè)定律的紅利期獲得了快速的發(fā)展。

而這個(gè)紅利期的瓶頸就出現(xiàn)在最近幾年，一方面從集成電路的角度，單核芯片所帶來(lái)的計(jì)算能力提高已經(jīng)不能對(duì)用戶需求給予最高性價(jià)比的滿足，這時(shí)候雙核芯片出現(xiàn)，這也是摩爾定律接近極限的一個(gè)重要信號(hào)。而通信領(lǐng)域，3G之后，應(yīng)該說(shuō)大部分的通訊需求得到滿足，4G、5G的技術(shù)和設(shè)備的迭代失去了短缺和瓶頸主導(dǎo)的動(dòng)力支持，變得沒(méi)有那么急迫和必要，香濃定律走到臨界點(diǎn)讓通訊設(shè)備迭代的動(dòng)力嚴(yán)重下降。

任正非所描述的“理論無(wú)人區(qū)”實(shí)際上就是描述以上的客觀狀態(tài)。

（圖3：人機(jī)智能時(shí)代趨勢(shì)定律）

實(shí)際上，人機(jī)智能時(shí)代的趨勢(shì)定律已經(jīng)從計(jì)算和通信能力瓶頸的描述升級(jí)為更大系統(tǒng)的邏輯推演。所以從這個(gè)角度上看，任正非在科技大會(huì)上提到的“大流量、低延時(shí)”的下一代理論的方向性預(yù)判有可能是一個(gè)戰(zhàn)略誤判，從商業(yè)的角度，他提出的兩個(gè)技術(shù)趨勢(shì)可能根本不具備應(yīng)用的價(jià)值，因?yàn)檫@依然是延續(xù)香農(nóng)和摩爾定律的慣性。邏輯上，新時(shí)代的指導(dǎo)理論應(yīng)該完全顛覆。

總體上看，我們需要引入熱力學(xué)的“熵”的概念、信息論“認(rèn)知盈余”的概念，以及智能論 “中央智能、分布式智能、智能資產(chǎn)”的系統(tǒng)概念來(lái)理解下一個(gè)時(shí)代的理論趨勢(shì)。智能時(shí)代影響商業(yè)理論創(chuàng)新的方向包括圖3的4個(gè)基本方向：

關(guān)于中央智能的“需求引力定律”：背景是以信息不對(duì)稱為核心的個(gè)體決策將因?yàn)橹醒胫悄艿某霈F(xiàn)產(chǎn)生價(jià)值趨同化判斷。缺少人工智能公司將出現(xiàn)組織官僚化和產(chǎn)品線復(fù)雜化。定律是，需求通過(guò)中央智能的匯聚，擁有了引力屬性，帶有智能的大數(shù)據(jù)將幫助高智能公司重新定義商業(yè)需求。

關(guān)于分布式智能的“社群能量定律”：背景是社群在智能時(shí)代將成為帶有分布式主題計(jì)算能力的社會(huì)化結(jié)構(gòu)，與社群能量的賦能關(guān)系將決定公司價(jià)值潛力。定律是，相對(duì)論E=MC²的模型可以類比描述社群的能量，社群M即質(zhì)量取決于所有人的節(jié)點(diǎn)計(jì)算能力疊加；C即傳播方式也是賦能效率，賦能效率平方?jīng)Q定社群能量。

關(guān)于智能資產(chǎn)的“智能資產(chǎn)定律”：背景是單核到多核再到分布式計(jì)算說(shuō)明了計(jì)算效率的價(jià)值在下降，從熵增熵減的周期性預(yù)測(cè)，將推論計(jì)算能力和智能資產(chǎn)的周期性轉(zhuǎn)換。 定律是，在計(jì)算能力增長(zhǎng)帶來(lái)的平均商業(yè)收益低于市場(chǎng)平均回報(bào)（8%左右）的時(shí)候，“資產(chǎn)系統(tǒng)”將通過(guò)降低“生產(chǎn)力”為“需求系統(tǒng)”提供高性價(jià)比產(chǎn)品和服務(wù)。計(jì)算能力將由此智能資產(chǎn)化。

關(guān)于熵的“信息盈余定律“：背景是數(shù)字化基礎(chǔ)計(jì)算能力實(shí)際上推動(dòng)了信息熵增的過(guò)程，自身有序讓信息海量且無(wú)序，而人工智能則是熵減過(guò)程讓無(wú)序變有序。定律是，計(jì)算能力推動(dòng)海量信息的無(wú)序化產(chǎn)生之后，將迎來(lái)智能化推動(dòng)的有序化進(jìn)程，計(jì)算能力由此邊際商業(yè)價(jià)值遞減，計(jì)算能力投資呈現(xiàn)周期性特征。

以上四個(gè)定律的研究方向可能完全顛覆在“信息時(shí)代”我們對(duì)于商業(yè)大邏輯的認(rèn)知，特別是對(duì)于商業(yè)價(jià)值的認(rèn)知。如果在智能時(shí)代“智能資產(chǎn)”成為公司價(jià)值的核心承載工具，顯然華為目前的通信能力和計(jì)算能力和現(xiàn)在的中國(guó)移動(dòng)一樣，將墮落到最底層的價(jià)值虛無(wú)狀態(tài)，這是華為最大的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)，而且正在發(fā)生。逆轉(zhuǎn)這個(gè)挑戰(zhàn)的鑰匙正是上文我們分析過(guò)的華為的“內(nèi)容應(yīng)用”和“數(shù)據(jù)智能”兩個(gè)戰(zhàn)略盲點(diǎn)。

而“信息盈余”的概念，則在描述智能時(shí)代的核心驅(qū)動(dòng)力，這和信息時(shí)代《認(rèn)知盈余》這本書中提到的社會(huì)化能力的盈余邏輯是一樣的，智能時(shí)代信息靜態(tài)泛濫且盈余，換一個(gè)角度這正是智能時(shí)代偉大公司的核心驅(qū)動(dòng)力。對(duì)“信息盈余”的理解客觀上決定了華為在下一個(gè)時(shí)代是否會(huì)成為一家偉大的公司。

（圖4：商業(yè)環(huán)境大生態(tài)要素總覽）

智能時(shí)代的商業(yè)大生態(tài)邏輯更加驗(yàn)證了圖4中的“大生態(tài)要素”，由此對(duì)華為的推動(dòng)力應(yīng)該是：戰(zhàn)略生態(tài)化——以生態(tài)的思想解決靜態(tài)的績(jī)效文化和組織力矩陣，推動(dòng)社會(huì)化協(xié)作；需求價(jià)值觀化——超越有形的剛性需求，從人群的價(jià)值觀需求場(chǎng)景出發(fā)，以滿足人類精神和思想世界的抽象需求為新引擎；生產(chǎn)力共享化——打破單一創(chuàng)造生產(chǎn)力提高的路徑依賴，為推動(dòng)生產(chǎn)關(guān)系的有效性推動(dòng)生產(chǎn)力的共享化優(yōu)化；資產(chǎn)智能化——把專利等知識(shí)沉淀系統(tǒng)升級(jí)為圍繞最終用戶生活場(chǎng)景的智能場(chǎng)景，將智能資產(chǎn)作為公司的全新價(jià)值內(nèi)核。此后，華為的領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)模型和技術(shù)路線才能跟進(jìn)發(fā)生迭代以迎接全新的時(shí)代。如圖5所示，華為的生態(tài)將圍繞組織需求重構(gòu)，這也是一個(gè)重大的理論創(chuàng)新。

（圖5：生態(tài)型企業(yè)構(gòu)建要素）

而從目前的華為戰(zhàn)略來(lái)看，在“戰(zhàn)略無(wú)人區(qū)”里主要的思維依然是執(zhí)行力的突破，也就是更快速的挑戰(zhàn)香農(nóng)、摩爾定律的極限，智能資產(chǎn)化的短板尤其明顯，生態(tài)化的思維并沒(méi)有得到完全的確立。按照現(xiàn)在的趨勢(shì)發(fā)展下去，樂(lè)觀估計(jì)在3-5年華為歷史性鼎盛時(shí)期之后，華為在消費(fèi)電子領(lǐng)域超過(guò)蘋果，在通信領(lǐng)域世界第一，在企業(yè)級(jí)服務(wù)領(lǐng)域達(dá)到500億左右的規(guī)模，但彼時(shí)，華為戰(zhàn)略回旋余地會(huì)非常小，衰落將是必然結(jié)果。

而悲觀地估計(jì)是，在未來(lái)3年以內(nèi)，華為將陷入香農(nóng)、摩爾定律魔咒般的毀滅鏈條：第一波戰(zhàn)略性盛極而衰的是過(guò)剩計(jì)算能力的創(chuàng)造者戴爾、聯(lián)想、惠普；第二波盛極而衰的將是計(jì)算能力的廣義提供者英特爾、高通和AMD；第三波就會(huì)是華為這樣的通信系統(tǒng)巨頭。而最后的勝出者是基本不被香農(nóng)摩爾魔咒影響的、更早進(jìn)入智能時(shí)代的 Alphabet、Amazon這樣的公司。換句話說(shuō)，如果華為致力于完成1000億美金銷售額的目標(biāo)并可持續(xù)發(fā)展，真正對(duì)標(biāo)的巨人應(yīng)該是Alphabet和Amazon。

以上拋磚引玉的內(nèi)容不一定能指導(dǎo)華為的實(shí)踐，但是從一個(gè)側(cè)面我們可以看到華為正在承載的歷史性使命——幫助中國(guó)“智”造找到全新的時(shí)代動(dòng)力，并且創(chuàng)造性的通過(guò)理論創(chuàng)新走出無(wú)人區(qū)。

回到科技大會(huì)上任正非的表態(tài)，由此看來(lái)確實(shí)是肺腑之言，也真誠(chéng)坦白。中國(guó)商業(yè)乃至世界商業(yè)歷史交給華為的全新使命已經(jīng)不僅僅是創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，更包括參與締造“智能文明”。

是的，從信息論的角度“文明就是一種在混沌中自發(fā)生產(chǎn)知識(shí)的能力”，從智能論的角度“文明是人類信息和自然信息內(nèi)化及外化的雙向沉淀過(guò)程”，生產(chǎn)產(chǎn)品的華為向生產(chǎn)智能的華為的跨越，何其雄偉，但又何其挑戰(zhàn)??？

組織：華為軍團(tuán)如何形成生態(tài)型協(xié)作？

上面兩個(gè)章節(jié)從實(shí)踐到理論剖析了華為進(jìn)入戰(zhàn)略無(wú)人區(qū)的挑戰(zhàn)，其實(shí)背后還有一個(gè)不可忽略的因素就是，華為的“鎧甲軍團(tuán)”面臨新時(shí)代、新使命的應(yīng)變和適應(yīng)，這也是整個(gè)華為戰(zhàn)略系統(tǒng)的核心不確定性因素。

前一段時(shí)間有一篇關(guān)于華為人薪資的文章被廣泛傳播，其中最吸引眼球的是兩個(gè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)考證的數(shù)字，即華為集團(tuán)年收入超過(guò)100萬(wàn)的員工超過(guò)1萬(wàn)人，超過(guò)500萬(wàn)的員工有千人以上。這個(gè)報(bào)道一石激起千層浪，讓年平均工資10萬(wàn)以內(nèi)的很多上班族非常羨慕。

從華為內(nèi)部人的角度看，一位高管看的很坦然：“年收入500萬(wàn)的老板，很多管理的業(yè)務(wù)銷售額超過(guò)百億的，相當(dāng)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)板上市公司的創(chuàng)始人的工作內(nèi)容和強(qiáng)度。500萬(wàn)自然不算多。”

“很多人覺(jué)得華為工資高，不過(guò)一些合作伙伴和華為接觸一段時(shí)間之后，也會(huì)感慨于這個(gè)高工資并不好拿，我們的績(jī)效要求確實(shí)很大。”這個(gè)看法代表了大部分華為人的心聲。

很多華為人全家都在華為工作，夫妻彼此就是在華為認(rèn)識(shí)的，他們一起享受松山湖的美景，一起交替出差，一起討論任老板的最新講話，一起反駁外界對(duì)于華為的多元解讀。華為人在“奮斗者為本”的公司文化感召下，在凝聚著IBM和Hay顧問(wèn)心血的人力資源體系下，有序有組織有執(zhí)行力地飛速奔跑。

雖然華為大價(jià)錢聘請(qǐng)全球頂級(jí)咨詢公司專家做了高效完整的組織架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)也在有效的運(yùn)行著，但不得不說(shuō)的是，這個(gè)架構(gòu)是基于“工業(yè)時(shí)代”和“信息時(shí)代”以用戶為核心的組織設(shè)計(jì)。如圖6所示，在目前的市場(chǎng)平均水準(zhǔn)來(lái)看，這個(gè)架構(gòu)應(yīng)該說(shuō)依然領(lǐng)先90%的公司。概括起來(lái)，這個(gè)組織架構(gòu)是以能力基礎(chǔ)設(shè)施為基礎(chǔ)的，內(nèi)外部BU的協(xié)同，以完成商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和定位。

（圖6：信息時(shí)代以人為核心的組織架構(gòu)）

不過(guò)在智能時(shí)代，這個(gè)架構(gòu)受AI的影響，則必須出現(xiàn)幾個(gè)根本性的變化，如圖7。

第一個(gè)就是最高領(lǐng)導(dǎo)層的重度下沉，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層相當(dāng)于華為的EMT執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)的角色，在2004年11月華為做的最重大的組織架構(gòu)再造中是把EMT作為最高決策部門進(jìn)行的垂直管理的組織重構(gòu)。這個(gè)組織變革是以快速?zèng)Q策和提高執(zhí)行力為根本出發(fā)點(diǎn)的。

但在人機(jī)智能時(shí)代，“中央智能決策系統(tǒng)”將成為整個(gè)公司的真正決策中心，在信息時(shí)代我們可以理解為類似“大數(shù)據(jù)決策”，在智能時(shí)代這個(gè)中央智能中心將更加強(qiáng)大和高效。中央智能通過(guò)內(nèi)部BU的團(tuán)隊(duì)服務(wù)于公司的組織單元支持外部BU的運(yùn)作，最后整個(gè)公司的用戶觸點(diǎn)形成社會(huì)化的排布。

（圖7：智能時(shí)代智能驅(qū)動(dòng)的組織架構(gòu)）

在這種智能時(shí)代的組織架構(gòu)設(shè)想里，我們還不能對(duì)所有公司的組織架構(gòu)變革做出預(yù)判，但很明顯我們會(huì)看到其中的深刻變化：智能化推動(dòng)公司的思想中心從最高層下移到普通管理層或者智能工程師層級(jí)；中高層領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力最大限度被中央AI替代；整個(gè)組織決策將更加的直接和高效；內(nèi)部BU和外部BU將無(wú)縫對(duì)接；外部BU和社會(huì)化的消費(fèi)者將納入管理者的視野。

這些變化之外，智能時(shí)代可能對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)力提出更高的要求，比如：擁有更多人文思想，擁有清晰的用戶需求模型化思維，擁有社群的動(dòng)員力，擁有智能應(yīng)用的全局性思考力。

全面智能化還需要最高管理層能夠深刻理解智能應(yīng)用場(chǎng)景，像Alphabet和Amazon一樣既善于布局云端等基礎(chǔ)設(shè)施，又有能力思考消費(fèi)場(chǎng)景中的用戶體驗(yàn)設(shè)定，還能在AI、機(jī)器人等領(lǐng)域?qū)?chuàng)新公司進(jìn)行果斷和大手筆的投資。由此，從現(xiàn)在清晰的通信、消費(fèi)電子的組織戰(zhàn)略，華為可能無(wú)需從產(chǎn)品層面描述自己的定位，而像這兩家巨頭一樣從能力的角度描述提供的能力支持。

一旦華為進(jìn)入了智能化的競(jìng)爭(zhēng)通道，可能會(huì)一時(shí)間和全世界最優(yōu)秀的公司成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且每一個(gè)對(duì)手在特定領(lǐng)域的積累都是10年以上的長(zhǎng)期創(chuàng)新和孵化，而且最有可能的是進(jìn)入了創(chuàng)新狼群的包圍，對(duì)于習(xí)慣于大兵團(tuán)作戰(zhàn)的華為，一段時(shí)間可能無(wú)法準(zhǔn)確的定義目標(biāo)和進(jìn)攻方向，因?yàn)榇笮徒M織的想象力一定是匱乏和單一的。

說(shuō)到底，如果鎖定智能戰(zhàn)略，華為的組織需要經(jīng)過(guò)智能化的陣痛，并接受全新的生態(tài)戰(zhàn)略洗禮（智能時(shí)代的高度智能中心特點(diǎn)，驅(qū)動(dòng)大型公司必須進(jìn)行生態(tài)化布局）。建議華為推動(dòng)的生態(tài)型組織再造包括以下幾個(gè)維度：

一是重構(gòu)創(chuàng)業(yè)矩陣，通過(guò)創(chuàng)投機(jī)制鼓勵(lì)應(yīng)用化創(chuàng)新，并形成圍繞華為中央智能的創(chuàng)業(yè)矩陣；二是植入生態(tài)協(xié)作基因，在通信化、IT化和互聯(lián)網(wǎng)化基因基礎(chǔ)上，強(qiáng)化文化基因，并推動(dòng)多元的生態(tài)型協(xié)作，在生態(tài)中形成新創(chuàng)造的“化學(xué)反應(yīng)”；三是打造去中心化管控，為了化解系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，華為的組織架構(gòu)可能進(jìn)行社會(huì)化的分拆，不排除個(gè)別業(yè)務(wù)單元通過(guò)融資獨(dú)立上市等，不融資不上市等禁忌可能被打破；四是引入資本多元性驅(qū)動(dòng)，在堅(jiān)持制造業(yè)的前提下，這對(duì)組織社會(huì)化和小型化的需求，通過(guò)整合社會(huì)資本引入獨(dú)特的價(jià)值評(píng)價(jià)基因，形成高效的市場(chǎng)化創(chuàng)新孵化機(jī)制；五是建設(shè)國(guó)際化支點(diǎn)，對(duì)于智能時(shí)代的全球性布局將推動(dòng)華為對(duì)美國(guó)、德國(guó)、日本為核心的創(chuàng)新基地進(jìn)行更加深度和全面的投資，以保證公司在未來(lái)50年獲得全球性戰(zhàn)略支點(diǎn)保持智能化領(lǐng)先，以抗衡美國(guó)最頂尖的智能領(lǐng)導(dǎo)者。

這個(gè)過(guò)程對(duì)于普通公司而言可能是個(gè)性解放的、華麗的和多彩的，但是對(duì)于一個(gè)全球擁有17萬(wàn)員工的華為，可能意味著陣痛，甚至壯士斷腕。

與金戈鐵馬的時(shí)代比，未來(lái)的華為應(yīng)該更加虛懷若谷，更加追求多元文明，應(yīng)該對(duì)人類的生活貢獻(xiàn)更多的創(chuàng)造力和驚喜。