我個(gè)人十分關(guān)心中國企業(yè)的并購與重組問題，比如聯(lián)想并購IBM的電腦部門，TCL并購阿爾卡特、施奈德、明基并購西門子的手機(jī)部門。在關(guān)注過程中有一個(gè)問題一直困擾著我，就是品牌文化與企業(yè)文化的矛盾，并購方的企業(yè)文化將對并購的品牌產(chǎn)生什么影響，特別是被并購的品牌比較強(qiáng)勢的情況下。比如我個(gè)人是IBM的忠實(shí)用戶，即將面臨一個(gè)問題：下次再買電腦，我會(huì)買ThinkPad么？


圖 仁達(dá)方略-企業(yè)并購
        并購好比結(jié)婚，品牌如同各自的小孩，如何當(dāng)好后爹后娘，將是一個(gè)戰(zhàn)略問題。
        如果是強(qiáng)勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)，而對方品牌在市場上影響力太弱，就可以將對方的品牌雪藏起來，如果對方品牌還有些影響力，可以將它定位于低端，采用多品牌戰(zhàn)略，這種情況下，企業(yè)文化對并購的品牌的品牌文化負(fù)面影響小，甚至有提升的作用。但一旦是弱勢企業(yè)并購強(qiáng)勢品牌，如聯(lián)想并購IBM品牌，或者兩個(gè)實(shí)力與品牌相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)并購，比如惠普并購康柏。對方的品牌又不可能被舍棄，企業(yè)文化對品牌文化會(huì)有什么影響呢？
        根據(jù)企業(yè)文化與品牌文化的關(guān)系，我們可以簡單分為，關(guān)系密切型與關(guān)系疏松型。
        關(guān)系密切型就是產(chǎn)品、廠品、人品三品合一，品牌往往是企業(yè)文化的深厚積累，比如IBM是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，卓越的藍(lán)色巨人，一提到IBM的筆記本，就是最好，最貴。寶馬、聯(lián)想等都屬于這類，我們稱之為原生品牌的。
        關(guān)系疏松型的就是品牌帶有濃厚的策劃印記，弱化廠商，強(qiáng)化品牌，比如早期的腦白金，來的多神秘，你根本不知道是誰生產(chǎn)的，像一些代工品牌多屬于此類，像白酒中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的金六福等，這類品牌完全是現(xiàn)代品牌策劃的產(chǎn)品，操縱他們的多是精通廣告營銷的高人。
        并購一個(gè)關(guān)系疏松型的品牌，相對容易，因?yàn)樵陂L期的宣傳過程中，企業(yè)并不對該品牌的市場表現(xiàn)產(chǎn)生影響，腦白金被賣了，依然暢銷，金六福被賣了，絲毫不影響它的市場表現(xiàn)。但并購一個(gè)關(guān)系密切型的品牌就非常麻煩，風(fēng)險(xiǎn)極大。因?yàn)槠放浦袚饺肓颂嗥髽I(yè)文化的因素。
        所以最難的是這種并購，因?yàn)樵衅放撇豢杀苊獾挠胁煌潭鹊馁H值。IBM電腦部門被聯(lián)想收購之后，“ThinkPad”在電腦領(lǐng)域就立即貶值，許多忠誠的FANS就立即倒向惠普。現(xiàn)在的“ThinkPad”幾乎毫無變化——人沒變、品牌沒變、售后服務(wù)沒變、廣告沒變、品牌主張沒變，但還是貶值了，因?yàn)槁?lián)想無法給消費(fèi)者以“卓越”的印象，一個(gè)藍(lán)色巨人的背影正在遠(yuǎn)去。以下是我簡單總結(jié)的戰(zhàn)略選擇。
       第一招，迅速提升自己形象，讓人感覺自己配當(dāng)晚娘。
       弱勢企業(yè)并購強(qiáng)勢品牌，首先面臨的第一個(gè)考問是：你能做好這個(gè)品牌么？聯(lián)想并購IBM的個(gè)人電腦部門，市場上立即引發(fā)連鎖反應(yīng)，聯(lián)想能駕馭好THINKPAD品牌么？聯(lián)想采取的方式就是立即提升自己給予堅(jiān)決的市場信心——首先，我能行，我的品牌也是一流品牌；其次，我有方法。聯(lián)想并購IBM之后，利用這個(gè)能振奮國人的機(jī)會(huì)，大力提升自己的形象，“讓世界一起去聯(lián)想”，極力打造國際化的聯(lián)想形象，讓人感覺它是有實(shí)力，有資格當(dāng)IBM電腦部門的晚娘。它通過完全保留IBM的原有部門，一切都原封不動(dòng)，讓人感覺而且一切按照IBM的習(xí)慣來，放縱這個(gè)孩子，向市場宣布，你們看，我是一個(gè)好晚娘，它的一切都好好的，該怎么還是怎么，我能給予的，就是盡力的支持。
       通過這種大規(guī)模的提升自己，讓原有品牌也得到提升，即使“ThinkPad”品牌損失一點(diǎn)，也能從“LENOVO”上得到補(bǔ)償。
       TCL并購的失敗則源于，它沒有利用并購優(yōu)勢企業(yè)，來提升自己的品牌，致使被并購整合纏住，白白浪費(fèi)了機(jī)會(huì)。
       第二招，讓品牌回歸策劃，讓人遺忘它有晚娘。
       市場實(shí)踐證明，品牌文化是可以和企業(yè)文化關(guān)系疏松的。并購一個(gè)強(qiáng)勢品牌，并不一定急于表達(dá)自己適合當(dāng)晚娘，最好讓人的注意力轉(zhuǎn)移到品牌本身。這種策略極為適合原來自己沒有名氣或者名氣小的企業(yè)。希望主推被并購的強(qiáng)勢品牌，最好的措施就是，讓品牌回歸策劃，讓人遺忘它有晚娘，堅(jiān)決不讓企業(yè)文化進(jìn)入品牌文化的宣傳領(lǐng)域，努力讓該品牌保持原有的發(fā)展勢頭，成為一個(gè)策劃品牌。
       中匯天恒并購健力寶，就是采取這種方式，不再突出中匯天恒的企業(yè)文化，更不會(huì)宣傳健力寶的企業(yè)文化，而是突出健力寶的品牌文化，讓人們忘記健力寶企業(yè)。而在這方面失敗的反例同樣是健力寶，張海并購健力寶后，極大曝光了個(gè)人的知名度，讓人一喝健力寶就想到張海，但當(dāng)張海身敗名裂，健力寶品牌大打折扣。
       第三招，變更自己的身份，讓人感覺它不是晚娘養(yǎng)的。
       大家都統(tǒng)一變名字，誰也不能說誰被收購，誰也沒有后娘。愛立信和索尼在手機(jī)領(lǐng)域都做不下去的時(shí)候，聯(lián)合起來，更名索尼愛立信，索尼和愛立信各自的品牌誰都沒有后娘，比如TCL并購阿爾卡特，更名為“T&A”，也是這種做法，它使阿爾卡特在歐洲市場上最大程度避免損失。
       第四招，完全按照原有文化塑造自己，讓晚娘成親娘。
       這種是最理想的狀態(tài)了，一旦成功的將自己塑造成原來企業(yè)的優(yōu)良形象，傳承了原有企業(yè)的優(yōu)秀價(jià)值觀，晚娘變成了親娘，一切順理成章。
我對企業(yè)大肆宣揚(yáng)并購保留一定意見，特別是企業(yè)文化和并購方的品牌文化有很大沖突時(shí)，越是大肆宣揚(yáng)，越貶低原有品牌。我偶然獲悉，吉列（擁有金霸王）早已偷偷成為南孚電池大股東的消息，由衷佩服吉列的做法，偷偷進(jìn)村，不要打槍，市場上消費(fèi)者還以為南孚是民族動(dòng)力呢，對南孚的品牌絲毫沒有影響。

                          北京仁達(dá)方略管理咨詢公司  王吉鵬