經(jīng)過漫長的金融危機的嚴冬，中國企業(yè)終于又迎來了春天。2009年，在 人力資源 管理上，除了少部分企業(yè)在擴大招聘，為未來儲備人才外，很多企業(yè)實行了凍薪、降薪，甚至裁員等特殊措施。HR們一路有驚有險地走到今天，面對大好春光，是不是終于可以松一口氣了？

　　然而，危險的警報并沒有解除。企業(yè)仍然需要面對來自于招聘及留人等方面的壓力。甚至由于過去一年的特殊環(huán)境，這些壓力顯得比往常更重一些。

　　一場金融危機，暴露出了企業(yè)在 人力資源管理 上的哪些弱點？我們應該如何對以往的人力資源策略進行反思，并從中吸取經(jīng)驗？在2010年，企業(yè)的人才管理如何才能面向未來，春暖花開？在金融危機一周年之際，本刊請到了翰威特咨詢公司分析師呂韻青，來和大家一起回望過去，展望將來。

　超過一半CEO認為人力資源部缺乏業(yè)務敏感性

　　2009年，翰威特曾在全球范圍內(nèi)針對數(shù)百家跨國企業(yè)進行了一項調(diào)查，這些企業(yè)的CEO們都認為制約企業(yè)發(fā)展的是人才，而不一定是戰(zhàn)略。但是其中大部分人認為人力資源部并不能滿足他們的需求，超過一半的CEO認為人力資源部缺乏業(yè)務敏感性，根本就沒有站在公司業(yè)務發(fā)展的角度去考慮問題。調(diào)查結果如下圖：

　　而事實上，在金融危機的情況下，更要求人力資源部門成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理。因為金融危機具有很大的不確定性，很難預測明年甚至是下一個月的經(jīng)濟的走向。特別是一些跨國企業(yè)，總部的要求可能會經(jīng)常變動。這對HR來說是一個最大的挑戰(zhàn)，這就要求人力資源部門具有足夠的業(yè)務敏感性，制定靈活的人力資源戰(zhàn)略。

　　如果說2009年企業(yè)的人力資源部還在為降薪裁員等事而疲于奔命的話，在經(jīng)濟回暖的2010年，是時候轉(zhuǎn)變思維，向戰(zhàn)略型人力資源管理轉(zhuǎn)型了，讓自己成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而不僅僅是考慮如何招聘人手來彌補金融危機期間由于裁員或其他措施造成的人員空缺。

　　人力資源部的“四個學習”

　　這樣的轉(zhuǎn)變?nèi)绾尾拍軐崿F(xiàn)呢？呂韻青提出，人力資源部要實現(xiàn)四個學習。

　　首先要向企業(yè)里的研發(fā)部門學習，變成一個人才研發(fā)機構，根據(jù)市場數(shù)據(jù)及企業(yè)本身的情況，研發(fā)并構建一個預測模型。這個模型要能反映企業(yè)在業(yè)務發(fā)展的不同階段采用什么樣的人力資源管理架構，不同的管理層面下需要什么樣的員工，在什么時期需要準備什么樣的人才。這需要HR經(jīng)常與業(yè)務部門，甚至與CEO溝通，以了解未來公司的業(yè)務發(fā)展方向。

　　另外，人力資源部還需要變成人才的引擎，這要求HR向企業(yè)的 供應鏈 部門學習，研究如何實現(xiàn)無縫的人才供應。知道現(xiàn)在業(yè)務處于一個什么樣的發(fā)展階段，在這個階段下企業(yè)需要什么樣的人才，這些人才需要具備什么樣的核心能力。然后再去看市場上有哪些類型的人是具備這種能力的。而不至于出現(xiàn)一個核心人員的離職，為了救急，需要花高幾倍的價格到市場上去挖一個人來代替。

　　同時，HR還需要向企業(yè)的marketing部門學習。marketing的同事更多的是向企業(yè)外部的客戶傳導公司的 企業(yè)文化 ，而HR應該將企業(yè)內(nèi)部的員工當成是客戶，通過各種方式讓其認可公司的文化，以達到整個公司的思維一致，這樣才可能鍛造一個高 績效 的團隊。具體到金融危機期間，HR必須及時進行上下溝通，讓員工知道公司管理層在思考什么，讓信息快速上下傳遞，以避免種種誤解。在經(jīng)濟回暖期，HR則需要向員工傳遞信心。

　　實施彈性 薪酬 福利體制

　　雖然人才又重新回到市場上流動，招聘似乎不再是一件難事，但當HR們?yōu)榱藦浹a人手的空缺而重新到市場上招兵買馬之時，很可能會后院起火―在公司蟄伏了一年的核心人才會離你而去。

　　翰威特曾進行過一項調(diào)研，試圖了解在金融危機期間與經(jīng)濟復蘇階段，是什么影響了員工的敬業(yè)度。調(diào)查結果表明，在經(jīng)濟回暖期，薪酬和福利重新變成員工關注的重點。

　　可以看出，危機前后驅(qū)動員工敬業(yè)的因素正在發(fā)生變化，現(xiàn)階段排名靠前的因素正是企業(yè)HR需要關注的重點。

　　在危機期間，一部分員工可能由于企業(yè)采取的凍薪或降薪措施而跳槽，而更另一部分員工則可能在專心“修煉內(nèi)功”，蓄芳待來年。當經(jīng)濟回暖時，如果其意愿還是不能達成，可能會萌生去意。這個時候，企業(yè)如果不及時對員工最關注的薪酬福利體系進行調(diào)整，極可能會導致人才流失。

　　由于企業(yè)剛多經(jīng)濟危機中緩過勁來，大部分還負擔不起全員調(diào)薪的成本。呂韻青建議企業(yè)針對核心崗位上的工作人員，或者是績效特別好的員工，制定特別的調(diào)薪計劃，因為這部分人是企業(yè)最需要激勵以及保留的關鍵人才。

　對于企業(yè)來說，福利的支出一向是一項較大的成本。翰威特在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在金融危機期間，很多企業(yè)進行了福利的控制，但是由于福利的剛性很大，這種控制成效并不明顯。呂韻青分析認為，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)員工的福利項目是一模一樣的，不管這個員工是25歲還是55歲，根本不具有靈活性。這會導致企業(yè)福利成本過大，但是又沒有滿足員工的需求。

　　金融危機之后，企業(yè)越來越清醒地意識到這個問題，呂韻青對此開出的藥方是：根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展階段，有針對性地調(diào)整福利體系。處于起步階段的小公司，并沒有那么大的能力去承擔和很大的福利成本，而員工關注的也多是企業(yè)的未來發(fā)展前景，而不是短期的個人得失。這個時候，可以采取現(xiàn)金化的福利方式。比如實行帶薪年假、病假等?；蛘叱松绫Ｒ酝猓渌＠家袁F(xiàn)金形式發(fā)放，這樣可以起到最大的激勵作用。

　　而中等規(guī)模的公司，其福利至少應該保持在市場上的中等水平。因為在這樣的公司里，福利雖然不是吸引人才的關鍵競爭力，但是也不能落后于市場。這樣的企業(yè)可以參照市場上大多數(shù)企業(yè)都會采用的福利方式，而且成本也不會太大。

　　而那些大型企業(yè)可能需要用福利要素成區(qū)別于競爭對手，以體現(xiàn)其差異化的優(yōu)勢。這些企業(yè)可以采取一些比較前衛(wèi)的計劃。比如將大多數(shù)員工的福利定位在市場上的中等水平，但是挑一些核心崗位或者核心人員出來，給他們稍高的福利定位。另外也可以采取菜單式的福利計劃，讓每個員工知道，在其所處的崗位上，可以提供的福利有哪些，每一項相應的福利成本是多少，讓員工根據(jù)自身的需要，在不超過其福利預算的前提下來選取。

　　彈性福利操作起來非常復雜，這就需要企業(yè)引入eHR等管理工具以提供支持。

　　對于關鍵人才，要用機會留人

　　在金融危機期間，有些企業(yè)進行人才抄底，以低于以往的成本引進大批關鍵人才。這看似是撿了便宜，但事實上，有些人只是想在特殊經(jīng)濟條件下找一個安心之處，當經(jīng)濟回暖，誰能保證他們不會再有“驛動的心”？

　　對于這部分員工來說，職業(yè)發(fā)展機會是一個相對比較關鍵的因素，他們除了關注薪酬和福利，更關注自己在企業(yè)里能否得到更大的發(fā)展，能否有一個非常好的晉升機會，能不能學到相應的東西。

　　這個時候，HR需要讓這部分員工覺得自己在公司是有發(fā)展前景的。呂韻青建議HR構建一個職業(yè)發(fā)展通道。為什么有的員工覺得前景發(fā)展不清晰，這是因為很多公司在設置職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的時候，只有管理序列。只在自己的頂頭上司還在任，員工就看不到升遷的機會。而專業(yè)職能序列的設置則能很好地解決這一問題，比如一個員工可能從助理工程師做起，一直升至高級工程師，和經(jīng)理級別的管理人員平起平坐。這可以讓員工看到，其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是清晰的，而不至于因為摸到了天花板而出走。

　　金融危機之后，企業(yè)越來越清醒地意識到這個問題，呂韻青對此開出的藥方是：根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展階段，有針對性地調(diào)整福利體系。處于起步階段的小公司，并沒有那么大的能力去承擔和很大的福利成本，而員工關注的也多是企業(yè)的未來發(fā)展前景，而不是短期的個人得失。這個時候，可以采取現(xiàn)金化的福利方式。比如實行帶薪年假、病假等?；蛘叱松绫Ｒ酝?，其他福利都以現(xiàn)金形式發(fā)放，這樣可以起到最大的激勵作用。

　　而中等規(guī)模的公司，其福利至少應該保持在市場上的中等水平。因為在這樣的公司里，福利雖然不是吸引人才的關鍵競爭力，但是也不能落后于市場。這樣的企業(yè)可以參照市場上大多數(shù)企業(yè)都會采用的福利方式，而且成本也不會太大。

　　而那些大型企業(yè)可能需要用福利要素成區(qū)別于競爭對手，以體現(xiàn)其差異化的優(yōu)勢。這些企業(yè)可以采取一些比較前衛(wèi)的計劃。比如將大多數(shù)員工的福利定位在市場上的中等水平，但是挑一些核心崗位或者核心人員出來，給他們稍高的福利定位。另外也可以采取菜單式的福利計劃，讓每個員工知道，在其所處的崗位上，可以提供的福利有哪些，每一項相應的福利成本是多少，讓員工根據(jù)自身的需要，在不超過其福利預算的前提下來選取。

　　彈性福利操作起來非常復雜，這就需要企業(yè)引入eHR等管理工具以提供支持。

　　對于關鍵人才，要用機會留人

　　在金融危機期間，有些企業(yè)進行人才抄底，以低于以往的成本引進大批關鍵人才。這看似是撿了便宜，但事實上，有些人只是想在特殊經(jīng)濟條件下找一個安心之處，當經(jīng)濟回暖，誰能保證他們不會再有“驛動的心”？

　　對于這部分員工來說，職業(yè)發(fā)展機會是一個相對比較關鍵的因素，他們除了關注薪酬和福利，更關注自己在企業(yè)里能否得到更大的發(fā)展，能否有一個非常好的晉升機會，能不能學到相應的東西。

　　這個時候，HR需要讓這部分員工覺得自己在公司是有發(fā)展前景的。呂韻青建議HR構建一個職業(yè)發(fā)展通道。為什么有的員工覺得前景發(fā)展不清晰，這是因為很多公司在設置職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的時候，只有管理序列。只在自己的頂頭上司還在任，員工就看不到升遷的機會。而專業(yè)職能序列的設置則能很好地解決這一問題，比如一個員工可能從助理工程師做起，一直升至高級工程師，和經(jīng)理級別的管理人員平起平坐。這可以讓員工看到，其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是清晰的，而不至于因為摸到了天花板而出走。

　這也需要HR配備相應的能力模型，比如說高級工程師，其職責是什么，支持這些職責需要哪些能力，在實施職責之后需要產(chǎn)生什么結果，以便在員工升遷時有據(jù)可依。架構建立起來以后，還需要經(jīng)常與員工進行溝通。

　　關鍵人才的留任，除了薪酬和福利以外，還應該包括學習 機會。由于這些人才的自我學習及自我成長的要求是非常高的，如果能夠給他們提供一些額外的學習和成長的機會，效果會非常明顯。另外，對于這些人才，企業(yè)可以采取一種以績效為導向的福利模式，這不光可以激勵他們更努力地工作，也相當于給其戴上了“金手銬”，讓其在想離開的時候有所顧慮。

　　根據(jù)翰威特的調(diào)查，在企業(yè)里層級越高的員工，其敬業(yè)度就越高，對公司的文化就越認同，同時也會越努力地將這種認同感向下傳播。這說明中高管理層在企業(yè)里往往會起到火車頭的作用，也就是提醒企業(yè)在今后的人力資源管理上更多注重中高管理層的激勵和留任。

　　隨著經(jīng)濟的逐步復蘇，員工挨過了寒冷的冬季后又一次將注意力放到了企業(yè)的回報體系。對于企業(yè)來說由 職業(yè) 經(jīng)理人 構成的管理團隊的狀態(tài)將很大程度上決定企業(yè)的成敗。

　　關鍵人才的留任，除了薪酬和福利以外，還應該包括學習 機會。