——佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院創(chuàng)始人兼總裁泰德·普林斯專訪

   泰德·普林斯（E. Ted Prince）博士，美國佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院（The Perth Leadership Institute）創(chuàng)始人兼總裁。佛羅里達大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)MBA學(xué)院高頓財務(wù)金融學(xué)習(xí) 中心課座教授。其所著《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的三大財務(wù)風(fēng)格》一書被《哈佛商業(yè)評論》、《國際領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會》等多家世界性的媒體評論為：“如果從奠定權(quán)威的意義上講，完全可以和德魯克的《公司的概念》、杰克·特勞特的《定位戰(zhàn)略》、邁克·波特的《競爭戰(zhàn)略》和吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》等震撼心靈的巨著媲美……”

    有著20多年公眾企業(yè)和私有公司CEO職業(yè)經(jīng)歷，為眾多機構(gòu)提供咨詢服務(wù)并擔(dān)任很多公司董事會成員的泰德•普林斯博士，曾走訪和研究了全球130多位CEO，了解他們的財務(wù)風(fēng)格，匯集領(lǐng)導(dǎo)力管理的咨詢案例，并利用他創(chuàng)辦并領(lǐng)導(dǎo)的佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院的數(shù)據(jù)庫和領(lǐng)導(dǎo)力模型，來分析包括比爾·蓋茨、郭士納、史蒂夫•喬布斯等著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)風(fēng)格，運用“財務(wù)特質(zhì)”的概念將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人財務(wù)風(fēng)格同企業(yè)的贏利結(jié)合起來，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過認(rèn)識自己的財務(wù)風(fēng)格來達到提升企業(yè) 績效 和利潤，為領(lǐng)導(dǎo)力績效提供了革命性的新方法。
    泰德•普林斯博士前不久來華講學(xué)，于“五一節(jié)”前夕在 北京 王府井大飯店接受了本刊記者的獨家專訪。

能提升企業(yè)市值的就是好領(lǐng)導(dǎo)

     陳一明：領(lǐng)導(dǎo)力問題早已不是什么新鮮話題，相關(guān)的專家、專著多不勝數(shù)，作為領(lǐng)導(dǎo)力研究的權(quán)威之一，你在這方面最與眾不同的或者說獨具的特色是什么？
    普林斯：有很大的不同。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力主要關(guān)注的是你是不是一個好領(lǐng)導(dǎo)，是不是一個好的人，而不大關(guān)注財務(wù)方面的問題。其研究是基于心理分析理論，關(guān)注于諸如自戀、自負(fù)和人際交往等事項，指導(dǎo)的目標(biāo)是在個人和公眾之間建立心理的平衡，結(jié)果則是對外界環(huán)境有一個平衡的反應(yīng)。其評估往往基于管理者的個性，有時也基于個人能力。但這些與企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)和盈利性沒有任何聯(lián)系。
    我的工作就是解決這個問題。我的研究結(jié)合了 心理學(xué) 與顧客以及主管人員的財務(wù)行為，不像傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力那樣關(guān)注一個領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，而是只專注于由公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為與決策產(chǎn)生的公司績效，只在乎財務(wù)方面的結(jié)果。如果能提升企業(yè)的市值，你就是一個好的領(lǐng)導(dǎo)，反之亦然，其它的都不重要。因為即便是大家一團和氣，如果不能為企業(yè)帶來效益，那企業(yè)依然是死路一條。
    陳一明：你們的評估體系評估的是什么內(nèi)容？如何判斷一個人是否能提升企業(yè)的市值？
    普林斯：主要評估你的財務(wù)特質(zhì)，通過評估，我們能夠辨認(rèn)和測量出這種特質(zhì)，并能夠顯示其對財務(wù)和市值結(jié)果的影響，所得的數(shù)據(jù)將作為針對個人以及團隊財務(wù)效率以及財務(wù)效率對公司市值結(jié)果影響的項目中的一部分。我們的評估一般應(yīng)用于公司的高管，可以預(yù)測出他對企業(yè)市值起到好的還是壞的作用。
    我們的研究表明，每個人都有其獨特的、可以區(qū)分以及度量的財務(wù)軌跡或者財務(wù)能力。這些財務(wù)能力是特有的并且對財務(wù)決定與財務(wù)行為有可預(yù)知的影響，繼而最終影響個人與組織的財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)。我們可以以發(fā)展的方式用這種知識來提高個人和組織的財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)。
    我們來看這個模型圖（見下圖或右圖），縱軸可以測試你是否能為企業(yè)掙錢、是否能提升企業(yè)市值的傾向，可以了解你花錢和使用資源的能力。你的縱軸越高，說明你為企業(yè)賺錢的能力越強。如果處于這個位置（左上灰色三角區(qū)——筆者注），花錢比較少，但創(chuàng)造的毛利比較多，這三類人是會為公司掙錢的，就是具有領(lǐng)導(dǎo)力。這個階段的人很多，但在最頂端的只有很少數(shù)，比爾·蓋茨、喬布斯這些人就是。下面的三類人（右下灰色三角區(qū)——筆者注）會讓企業(yè)虧錢的，中國多數(shù)的國企管理者在這個位置。多數(shù)中國私企的管理者介于這兩者之間。所有的人都可以在這里找到自己的位置，所有的公司也都能對號入座。如果我知道你的位置的話，我就能預(yù)測你的市值。這是我們基于行為方面的財務(wù)研究出的新方法。
    陳一明：但人是可以改變的呀，如果一個人通過努力，他的這個位置是不是可以改變？
    普林斯：這個問題要從兩點來看，一個是財務(wù)特質(zhì)，這是天生的，所以你不能改變，也沒有辦法改變；另一個是財務(wù)行為，是在一個人的行為當(dāng)中表現(xiàn)出來的，是可以改變的；也有一些自然的財務(wù)行為是天生的，但可以通過后天的培養(yǎng)加以改變。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往在意識到自己的財務(wù)風(fēng)格后。會主動地進行自我修正。

    陳一明：如你所言，財務(wù)特質(zhì)是天生的，不能改變的，那么是不是老板的財務(wù)特質(zhì)一開始就決定了企業(yè)的走向？這豈不與中國管理界流行的“ 企業(yè)文化 就是老板文化”很相似？
    普林斯：通常是這樣的。如果一個公司是由一個人一手創(chuàng)建起來的，這個人會決定這個企業(yè)的文化和風(fēng)格，但一個跨國公司的 職業(yè) 經(jīng)理人 一般是不會這樣的。
決定企業(yè)成敗的不是老板身上的財務(wù)特質(zhì)，而是他的領(lǐng)導(dǎo)智慧與變通能力。通過我們的測評發(fā)現(xiàn)，很多管理者本身的財務(wù)特質(zhì)并不是很好，依然通過他們比較高的領(lǐng)導(dǎo)智慧和變通能力來實現(xiàn)成功。相反，一些財務(wù)特質(zhì)較好的管理者，但在領(lǐng)導(dǎo)智慧和變通能力方面不行，也許也能為企業(yè)帶來利潤，但是很難有大的改變。所以好領(lǐng)導(dǎo)需要三條：首先，要有激勵人心的能力；其次，要有財務(wù)行為能為企業(yè)帶來很多的價值；第三，要有好的韌性與變通能力。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力往往把關(guān)注點放在第一點上，不太注重公司市值與變通能力。而多數(shù)時候，HR如果忽略財務(wù)方面的內(nèi)容，就會給CEO帶來很大的麻煩。
    陳一明：如果一個人天生不具備很好的財務(wù)特質(zhì)，那么，能不能通過改變他的財務(wù)行為提高其創(chuàng)造市值的能力？
    普林斯：當(dāng)然可以，但不完全。在我們的研究中，大約50%的人的柔韌度和管理智慧是很容易改變的，另外25%的人通過長期的努力也會改變，但剩余25%的人就幾乎沒有什么變化。據(jù)我們研究發(fā)現(xiàn)，初級的財務(wù)特質(zhì)和高級的財務(wù)特質(zhì)沒有太大的區(qū)別，CEO也會像剛起步的小職員一樣，也會虧錢。C級別的管理者如果愿意去改變自己，具備有很好的韌性與變通能力，一樣可以創(chuàng)造良好的業(yè)績。不在于你的財務(wù)特質(zhì)如何，重要的是你是否愿意去改變，最關(guān)鍵的是首先要了解自身的財務(wù)特質(zhì)，否則就無從改變。我們發(fā)現(xiàn)有財務(wù)背景的管理者在理解這方面的問題時會好一些。
    陳一明：從公司選拔領(lǐng)導(dǎo)干部的角度出發(fā)，是不是要刻意挑選具有優(yōu)秀財務(wù)特質(zhì)的人？如果一個團隊中管理者的財務(wù)特質(zhì)不盡相同甚至迥然相異，他們之間會不會有沖突？
    普林斯：通常情況下是這樣的，如果相差不大沒有問題，如果相差太大那就會產(chǎn)生沖突，因為不同財務(wù)特質(zhì)的人看問題的角度不一樣。如果把非常喜歡創(chuàng)新的人和不喜歡創(chuàng)新的人捏在一起，肯定會有很大問題。所以，要想公司市值最大化，管理者財務(wù)特質(zhì)越相近越好，大家氣味相投，更容易形成合力。
    而傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力提倡差異化，認(rèn)為有區(qū)別是好的，認(rèn)為一個和諧的團隊就是一個好的團隊，就像中國人喜歡說的“和而不同”。但是對于企業(yè)來說，有時一個融洽的團隊或者一個很開心的團隊，未必是一個好的團隊，因為我們常常發(fā)現(xiàn)有些和諧融洽的團隊未必創(chuàng)造出理想的經(jīng)濟效益。
    不管美國還是中國，大多數(shù)的HR往往更關(guān)注、更致力于團隊和諧建設(shè)，而不怎么關(guān)注財務(wù)過程，所以我們真的需要在領(lǐng)導(dǎo)力方面有不同的觀點。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力可能適用于19世紀(jì)，可是現(xiàn)在是21世紀(jì)了，時代變了，情況變了，我們需要一個更適應(yīng)時代的新方法。
    陳一明：中國的現(xiàn)實是，相當(dāng)多的HR根本不具備一定的財務(wù)知識，更不用說財務(wù)能力，這豈不是很困難？
    普林斯：是的。在美國，HR處理這樣的事情會比較困難，因為有五分之一的HR也不具備財務(wù)知識。但是中國的情況更糟糕，因為中國的HR不懂財務(wù)者比例更大，且權(quán)力通常比較小。
    但是，我們所定義的“財務(wù)”，并非中國人通常認(rèn)為的與會計相關(guān)的狹義財務(wù)，而是在美國被廣泛認(rèn)可的廣義財務(wù)，即通過財務(wù)數(shù)據(jù)所反映出來的績效，如企業(yè)利潤、公司價值等，實際上就是指績效。因為如果我是股東的話，那我只關(guān)心一件事，就是我的市值是不是足夠高。所以，HR必須對商業(yè)更有洞察力，一定要明白領(lǐng)導(dǎo)力與公司市值、財務(wù)行為之間的關(guān)系，這是一個在美國非常流行的話題。
    這次經(jīng)濟危機對美國的領(lǐng)導(dǎo)力就像是一場大考，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的作用并不是很大，很多做過領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 的大公司卻沒有考好，有些領(lǐng)導(dǎo)力很強的公司甚至依然問題重重，像通用公司。如果不把商業(yè)智慧轉(zhuǎn)化到 企業(yè)管理 里面就會出現(xiàn)很大的問題，中國也不例外，現(xiàn)在的中國已經(jīng)很接近美國兩年前的情況，即將面臨一場大的危機。
    陳一明：你是說中國即將面臨像美國一樣的經(jīng)濟危機？全世界都在為中國經(jīng)濟率先企穩(wěn)回升、呈現(xiàn)良好發(fā)展勢頭大加贊揚，你的這個觀點是不是有點危言聳聽？
    普林斯：中國的 房地產(chǎn) 價格節(jié)節(jié)高升，每個人都在賺錢，連那些非常愚蠢的人也在賺錢，這種時候你就要意識到有問題了。因為泡沫越多，商業(yè)智慧就越少。除非公司領(lǐng)導(dǎo)人和HR都有很高的商業(yè)智慧或者說有很高的識別能力，否則將會面臨美國同樣慘痛的問題。正如美國的一句俗語所言，“忽視歷史的人將會重復(fù)它。”
    中國政府非常明智，一些刺激計劃、激勵計劃還是很有用的。但是現(xiàn)在我們擔(dān)心刺激太多了，正如被注射了興奮劑，長期看就會有問題。中國目前和美國是一樣的，關(guān)注的是短期創(chuàng)造效應(yīng)，而還不關(guān)注長期價值創(chuàng)造的效應(yīng)。除非中國政府能夠改變?nèi)藗兊纳虡I(yè)行為，才會使問題有所好轉(zhuǎn)。但政府和公司要全力灌輸商業(yè)理論，需要一個長期的過程。
    陳一明：政府的事情由政府來管，我想知道的是，假如真的如你所預(yù)測的即將面臨新的危機，從企業(yè)管理的角度看，現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、HR們需要做哪些準(zhǔn)備？
    普林斯：首先，要傳遞一種商業(yè)智慧的理念；其次，要傳遞一種可持續(xù)發(fā)展的理念。
    知識并不代表行為，如果你是一個高智商者或MBA，你更有可能虧錢。那些云集于華爾街的高學(xué)歷、高智商的人，他們擁有很高的財務(wù)和金融智慧，受過最好的商學(xué)院教育，但事實上，他們最終虧了兩千億。你的學(xué)位過高，很可能就會過于自信，結(jié)果往往是你學(xué)得越多知道得就越少。而在財務(wù)架構(gòu)中，越是太過自信，你所做的決定、所冒的風(fēng)險就越大。中國企業(yè)里也有很多這樣高學(xué)歷、高智商、過于自信的人，就像危機之前的華爾街和美國政府。
    問題不在于知識，而在于行為。首先，你可能受到非常大的刺激才會改變，要么就是要遇到像美國一樣的問題，要么就是需要HR去刺激、打擊一下管理者，因為這些管理者位置越高越自大，越是得意就越不愿意改變。
    我感覺，現(xiàn)在的中國只有少數(shù)公司在傳授商業(yè)智慧，多數(shù)公司感覺在商業(yè)環(huán)境較好的時候是不需要商業(yè)智慧的，或者至少沒有意識到它的重要。所以我確信，目前中國好多公司，都認(rèn)為自己不缺這些東西，因為他們多數(shù)都在賺錢當(dāng)中，大家都很滿足，自我感覺好極了，每個人都很快樂，所以就認(rèn)為不需要改變。這與兩年前的美國公司一樣，只有經(jīng)歷危機之后，大家才會意識到這些問題。
    陳一明：美國的公司是不是在經(jīng)濟危機之后意識到這個問題？中國企業(yè)應(yīng)該從美國的前車之鑒中學(xué)到什么？
    普林斯：是的，在此之前，他們都覺得自己很棒，現(xiàn)在他們開始改變了。如果中國的HR意識到這一點的話，就應(yīng)該去告訴CEO，最終還是要CEO來推動這個事情，因為HR的權(quán)力還是太小。
    中國的很多企業(yè)管理者、HR都沒有商業(yè)背景知識，學(xué)習(xí)的依然是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力方法，對于他們來說改變很困難。所以應(yīng)該用新的方法來學(xué)習(xí)新的知識，而且必須要有體系地來學(xué)。
    問題在于中國一直在學(xué)美國，但是美國領(lǐng)導(dǎo)力的概念里很多都是舊的。有這樣一個例子：二戰(zhàn)后，有一個美國人研究出一套TQM（質(zhì)量管理體系），但是美國的企業(yè)拒絕接受，他們認(rèn)為自己的管理理念已經(jīng)很先進了，不需要改進。這個人就去了日本，日本企業(yè)采取他的這種模式，構(gòu)建了自己的管理王國，日本又將這個概念重新傳回了美國?，F(xiàn)在，中國要趕超美國也是有可能的，但因為中國很多地方跟美國不一樣，它不可能以美國的方法來超越美國，而是必須要有一個新的思想和方法以及領(lǐng)導(dǎo)力的理念，才能做到這一點。
    陳一明：作為公司高管，怎么看待HR的工作？什么樣的HR是您心目中比較理想的？
    普林斯：我管理 上市 公司的時候，很多領(lǐng)導(dǎo)力方面的專家來找我，要幫我做一些咨詢。我總是問他們同一個問題，這會幫助我的股值上揚嗎？他們說不會，然后我就沒興趣了。
    作為CEO最終是為股東服務(wù)的，所有我希望我的HR能增長我的股價。但美國多數(shù)的HR認(rèn)為應(yīng)該保護的是員工而不是股東，他們經(jīng)常與員工們站在一起，在盡力幫助員工，卻沒有什么成效。因為擁有快樂的員工未必會有高的股價，在多數(shù)情況下，可能員工越快樂，情況越糟糕。
    現(xiàn)在不管是高校還是企業(yè)，教授的還是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力，重點研究如何提高團隊的凝聚力，而忽略了團隊成員財務(wù)特質(zhì)的研究。所以HR人員必須要看清形勢，知道是股東在運營這個公司，是股東在付給他們工錢。
    我也要幫助員工、保護員工的，但出發(fā)點是為了提高公司的市值，為了股東的利益。道理很簡單，就是一個黑白理論，如果一個管理者不能領(lǐng)導(dǎo)團隊達到一定的績效，他就是一個很糟糕的管理者。不管白貓黑貓逮住老鼠就是好貓。

HR的問題在于選錯了服務(wù)對象。

    陳一明：既然都知道人才是企業(yè)的核心競爭力，為什么做“人”的工作的HR們卻很少能走到一把手、CEO這樣的高層？HR怎么做才能體現(xiàn)應(yīng)有的價值？
    普林斯：任何職位如果對公司的業(yè)績沒有太大的相關(guān)，不知道怎么創(chuàng)造價值的話，就不可能受到重視。在美國也一樣，非常非常少有HR能上升到這個職位的。
    重要的是HR要教授員工如何從提升企業(yè)價值的角度工作，用過去的領(lǐng)導(dǎo)力方法是不行的。我接觸過很多高層，他們告訴我以個性測試為主的領(lǐng)導(dǎo)力是很有趣的，從企業(yè)文化的角度來看是一個比較有用的觀念，但是對整個企業(yè)的運營、提高企業(yè)價值沒有多大用處，因此多數(shù)高層管理者經(jīng)常會以“太忙了，沒有時間”為托辭拒絕接受領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) ，接受領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 的大多都是初級人員。這種現(xiàn)象在美國很普遍。
    原因在于領(lǐng)導(dǎo)力方面近100年當(dāng)中幾乎就沒有什么創(chuàng)新，多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 都跟業(yè)務(wù)不相關(guān)。所以HR人員要想有所作為，必須在這方面有要所創(chuàng)新，必須對高層管理者包括員工傳授那些能夠提升企業(yè)市值的商業(yè)知識，一切為了幫助公司提高市值。這是HR工作的出發(fā)點，也是終極目標(biāo)。