但是，令大多數(shù)民企老板感到最頭痛的，不是選擇 職業(yè) 經(jīng)理人 的問題，而是聘用了職業(yè)經(jīng)理人并授權后的信任問題！

 

    因此，為了解決“‘信任’外的授權危機，或授權后的‘信任’問題”，在西方國家很成熟的職業(yè)經(jīng)理人體制到了國內(nèi)市場變得面目全非，筆者總結(jié)了一下，國內(nèi)企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人使用上主要存在著如下三方面的奇怪表現(xiàn)：

 

    一，任人唯親代替任人唯賢。

 

    選用職業(yè)經(jīng)理人（甚至企業(yè)內(nèi)的一般干部）以所謂的“信任”為第一要素。選用人才時首先考慮的是這個人與自己的關系疏遠問題。關系近則優(yōu)先考慮，關系遠則靠邊排隊。用人時考慮信任問題本無可厚非，但若將信任作為唯一要素，在所謂的信任關系建立后則不考慮員工對企業(yè) 績效 影響重大的職業(yè)操守、工作態(tài)度、工作能力等問題，則只會對企業(yè)發(fā)展造成負面影響，根本達不到使用職業(yè)經(jīng)理人目的。甚至這種方式都不能叫做嚴格意義上的“職業(yè)經(jīng)理人引進”。

 

    筆者四年前曾服務于一家國內(nèi)飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)。一次偶爾與該企業(yè)的董事長兼總裁（企業(yè)老板）聊天時談到關于人才引進的問題，該董事長意味深長的說道，“在選擇工廠廠長等骨干時，我一貫以沂源（山東一縣城，該董事長出身于該縣城）出來的人才為主，這些人，即使他哪一天不干了，也不擔心他有什么不軌的問題，因為我一個電話就可以打道他的老家找到他！”聽了該董事長的這一番論道后，筆者一時間實在無言以對，只是突然感覺一下明白了許多諸如：“為什么該企業(yè)在原地徘徊多年卻一直不見顯性增長”；“為什么企業(yè)花巨資引進的國際一流生產(chǎn)線仍生產(chǎn)出大批不合格產(chǎn)品，且問題一直得不到解決”；等等苦思冥想的問題。即使到了現(xiàn)在，該企業(yè)經(jīng)過努力，并且在良好政府背景的關照下已經(jīng) 上市 ，但市場 銷售 和營業(yè)狀況比多年前仍沒有非常明顯的改善。

 

    二，聘用職業(yè)經(jīng)理人，但不授權。

 

    引進職業(yè)經(jīng)理人后，官職可以給，銀子可以給，但是審批權萬萬不可以給。筆者在過去的一篇文章中曾談到，企業(yè)引進高階職業(yè)人的兩種組織架構(gòu)設計模式。一種叫“總統(tǒng)制”，另一種叫“內(nèi)閣制”。以“總統(tǒng)制”模式為主的企業(yè)，選用職業(yè)經(jīng)理人應以“軍事式的”輔助性人才為主，以“內(nèi)閣制”模式為主的企業(yè)，選用職業(yè)經(jīng)理人適宜以“將軍式”的帥才為主。但大部分企業(yè)在選擇職業(yè)經(jīng)理人時，首先想到的是既然我花了很高的代價引進職業(yè)經(jīng)理人，所引進的人才就應該是其職業(yè)背景越資深越好，操盤能力越高強越好。然而殊不知，小腳穿大鞋，不但腳累，更對鞋造成很大的浪費。對于職業(yè)經(jīng)理人而言，與職位相對應的審批權是其開展工作的最基本需要，只有官位但沒有實權的職業(yè)經(jīng)理人在實踐中不可能發(fā)揮作用。

 

    筆者兩年前服務的一家白酒企業(yè)，該企業(yè)董事長（老板）對引進高階職業(yè)經(jīng)理人一直樂此不疲。但所有興致沖沖到該企業(yè)應聘，并準備一顯身手的職業(yè)經(jīng)理人無一不鎩羽而歸。該董事長的用人方式就屬于典型的“給官給錢但不給權”類型。