——企業(yè) 薪酬 預(yù)算案例分析
       案例解析：
　　
　　薪酬預(yù)算
　　——人力成本控制“撒手锏”
　　國內(nèi)很多民營企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務(wù)、人員、 銷售 收入、組織結(jié)構(gòu)、分公司/辦事處發(fā)展都很迅速。一開始企業(yè)更看重的是占領(lǐng)市場，粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊。處于年初摸摸口袋，有多少錢？年底再摸一摸口袋，還有多少錢？隨著公司業(yè)務(wù)的相對穩(wěn)定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關(guān)注規(guī)模、收入。源于高科技企業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)對知識型人才的依賴性越來越強(qiáng)，這時，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個重要方面。民營企業(yè)老板迫切的想看到“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？達(dá)到公司最高業(yè)績目標(biāo)時能發(fā)多少？達(dá)到公司最低目標(biāo)時，我又能發(fā)多少？”因此，薪酬預(yù)算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。
　　很多公司常犯的最嚴(yán)重錯誤就是力圖把不同系統(tǒng)的薪酬放在一起，看上去似乎是“集團(tuán)式管理”，很標(biāo)準(zhǔn)化，其實是不太合理也不太公平的，集團(tuán)控制什么，控制到哪一個層級，都必須分別對待。對月度獎的標(biāo)準(zhǔn)公司完全可以是一套系統(tǒng)，其它的季度獎金、年終獎、成本節(jié)約獎等其它獎勵不必完全控制。集團(tuán)只需控制下屬公司/項目部的薪酬總額，而不必精確到某個人發(fā)多少。
　　對M企業(yè)目前的薪酬進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的總公司DY、投資公司HY（規(guī)模20人左右）、設(shè)備公司NP（60人左右），獨(dú)立運(yùn)作的項目部GP（運(yùn)營某大型工業(yè)園的廢水處理，20人左右）的整個薪酬都在總公司核算和發(fā)放。
　　探索解決之道：薪酬預(yù)算五步法
　　
　　第一步：確定薪酬類型：A、年薪類；B、提成類；C、其他類（與效益不直接掛鉤）
　　第二步：各薪酬類型的具體人員劃分
　　A、年薪類人員劃分：如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工、技術(shù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、 營銷 中心經(jīng)理/副經(jīng)理、商務(wù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、工程中心經(jīng)理。
　　企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員（營銷中心、技術(shù)中心、商務(wù)中心、工程中心）正職實行年薪制?？紤]到部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性，對副職崗位（營銷中心副經(jīng)理、技術(shù)中心副經(jīng)理、商務(wù)中心副經(jīng)理）也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。
　　B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業(yè)務(wù)員/營銷助理、B2技術(shù)中心部長、B3技術(shù)中心設(shè)計員、 B4調(diào)試技術(shù)員、B5化驗員、B6商務(wù)中心預(yù)算員、B7研發(fā)中心維修部全體人員。
　　上述把B類人員分為B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7類人員，以便于做各類別B類人員的薪酬預(yù)算，因為要考慮B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的年度總額的市場競爭性、月標(biāo)準(zhǔn)工資的延續(xù)性、月標(biāo)準(zhǔn)工資和提成的比例關(guān)系，以后逐年在保證年度收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標(biāo)準(zhǔn)工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。
　　C、其他類（與效益不直接掛鉤）人員劃分：如：C1總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦全體管理人員、財務(wù)部全體、商務(wù)中心采購人員、網(wǎng)絡(luò)管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。
　　比如技術(shù)中心的網(wǎng)絡(luò)管理員，因為該崗位是對整個公司負(fù)責(zé)的，不享受技術(shù)中心提成分配，雖然該崗位在技術(shù)中心工作。C1/C2/C3人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進(jìn)行了C1/C2/C3的分類。
　　第三步：A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)
　　薪酬結(jié)構(gòu)為月標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、年終獎、提成、其他四部分。其中標(biāo)準(zhǔn)工資包含崗位工資和 績效 工資。
　　A類：年薪。
　　B類：標(biāo)準(zhǔn)工資（崗位工資+績效工資）、津貼、提成、其他。
　　C類：標(biāo)準(zhǔn)工資（崗位工資+績效工資）、津貼、年終獎、其他。
　　第四步：薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容
　　依據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標(biāo)值、各類人員的年薪總額收入相對比例（比如年薪占工資總額的比例）、工資總額的計提比例（工資總額與毛利額的比例）測算確定各類人員的薪酬總額的預(yù)算。
　　薪酬總額預(yù)算內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)工資總額、津貼總額（住房、電話、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）總額、提成、年終獎。
　　津貼和其它類的總額預(yù)算是企業(yè)相對固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關(guān)。故對這兩項的支付單獨(dú)做預(yù)算。薪酬預(yù)算主要是測算工資總額（標(biāo)準(zhǔn)工資、提成、年終獎）的分類預(yù)算，工資總額預(yù)算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R（工資計提比例）提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險。
　　下表（表一）《人力成本與公司利潤表》顯示的是M公司的總公司DY各項成本、費(fèi)用的預(yù)算、年度利潤與人力成本的關(guān)系，有了這張表，老板就清楚的知道錢用在哪里了。（涉及對M公司財務(wù)數(shù)據(jù)的保密，空白處數(shù)據(jù)隱去。）“凈利潤”是公司年初做年度財務(wù)預(yù)算必須保證的，有了人力成本預(yù)算和凈利潤的“硬”指標(biāo)，老板和財務(wù)中心可以更好控制其它費(fèi)用的支出。
　　標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算方法：
　　自上而下的測算：依據(jù)工資總額預(yù)算（R與毛利額計算出來）減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標(biāo)準(zhǔn)工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比（比如A類總額占工資總額的比例）。
　　自下而上的測算：參照歷史工資水平（各類人員的年度收入）、市場水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的年度總額進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算。
　　這兩個過程需要反復(fù)多次的測算才能確定一個合理的薪酬預(yù)算總表如表二所示。特別對于第一次做薪酬預(yù)算的企業(yè)。
　　第五步:各類人員的薪酬總額預(yù)算
　　A、年薪類人員
　　依據(jù)公司年度經(jīng)營的最高/考核/最低目標(biāo)確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標(biāo)準(zhǔn)年薪。實際年薪=完成經(jīng)營業(yè)績對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)年薪×年度考核系數(shù)（季度考核平均值）。
　　B、提成類人員
　　依據(jù)B類人員現(xiàn)有的職務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)工資總額、年度薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業(yè)績目標(biāo)，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的年薪總額。如表三所示。
　　C、其他類人員年薪預(yù)算
　　C類人員的標(biāo)準(zhǔn)工資總額依據(jù)歷史平均值和增長比例確定標(biāo)準(zhǔn)工資總額。重點(diǎn)是確定C類人員年終獎總額預(yù)算。為了體現(xiàn)年終獎與公司效益掛鉤，依據(jù)經(jīng)營業(yè)績確定年終獎總額。
　　最高業(yè)績目標(biāo)：2個月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資
　　考核業(yè)績目標(biāo)：1個月C類人員標(biāo)準(zhǔn)工資
　　最低業(yè)績：0
　　經(jīng)過以上的薪酬預(yù)算，老板、總經(jīng)辦（ 人力資源 部）、財務(wù)中心、各業(yè)務(wù)部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構(gòu)成的，各部門做到什么程度的業(yè)績需要的人力成本是多少，薪酬預(yù)算不再神秘和不可控，一切都在預(yù)算之中。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而薪酬預(yù)算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。
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